Стратегия развития предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса:оценка,обоснование перспектив,организация реализации.

Оглавление
Введение
ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ РЕСТОРАННО-ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА.
1.1. Формирование стратегии в системе управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса.
1.2. Основные стратегии ресторанно-гостиничного бизнеса и методы их обоснования.
1.3. Организация реализации стратегии на предприятии РГБ
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «StarLite Diner».
2.1. Характеристика и оценка стратегии развития ресторана «StarLite Diner», методы ее обоснования и организация реализации
2.2. Влияние стратегии развития на устойчивость и надежность развития ресторана
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УТОЧНЕНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ РЕСТОРАНА «StarLite Diner»
3.1. Применение современных методов. Обоснование стратегии в ресторане
3.2. Обоснование затрат и эффекта при реализации предложенной стратегии.
Заключение
Список использованной литературы

руб. удельный вес, % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Мясо и птица 372,1 14,2 447,0 14,4 376,2 14,0 120.1 101,2 Колбасные
изделия 340,8 13,0 403,4 13,0 342,7 12,8 118,4 100,6 Рыба 76.1 2,9 90,3 2,9 77,3 2,8 118,7 101.6 Хлеб и хлебобулочные изделия 97.0 3,7 114,9 3,2 98,8 3,2 118.5 101,9 Плоды, фрукты, ягоды, арбузы, дыни 214,8 8,2 248.7 8,0 212,2 7,9 115,8 98.8 Пиццы 68,2 2,6 80,9 2,6 69,8 2,6 118,6 102.3 Табачные изделия 81.3 3,1 99,3 3,2 84,0 3,2 122,1 103,3 Кондитерские изделия 157,3 6,0 186,8 6,0 160,5 5,9 118.8 102.0 Пиво 117,9 4,5 136,6 4,4 117,5 4.4 115,9 99,5 Мороженое 62,7 2,4 74,7 2,4 64,2 2.4 119,1 102,4 Водка и ликероводочные изделия 314,4 12,0 375,7 12,1 323,5 12,1 119.5 102,9 Вина, шампанское, коньяк 283,0 10,8 329,3 10.4 281,2 10,5 116.4 99,4 Прочие 264,7 10,1 321,8 10,4 304,8 11,4 121,6 115,1 Непродовольст-венные товары 170,4 6,5 195,8 6,3 168,3 6,3 114,9 98,8 Всего товаров 2620,7 100,0 3105,2 100,0 2681,5 100,0 118,5 102,3
Розничный товарооборот в действующих ценах возрос по всем товарным группам. Особенно значительный рост достигнут по реализации мяса и птицы, рыбы и рыбопродуктов, кондитерских изделий, ликероводочных изделий и прочих продовольственных товаров.
Однако в сопоставимых ценах темпы роста товарооборота по товарным группам значительно ниже, и это говорит о том, что большой заслуги ресторан в росте суммы товарооборота нет, так как она растет за счет увеличения цен. Об удовлетворении спроса посетителей на отдельные товары и товарные группы ресторан заботится мало. Снизился физический объем товарооборота (количество реализованных товаров) но таким товарным группам хлебобулочные изделия − на 0,5%, непродовольственные товары - на 1,2%, вина, шампанское, коньяк − на 0,6%.
Далее, в таблице 2.8., рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности ресторана.
Таблица 2.8.
Основные показатели хозяйственной деятельности «Starlite Diner»-1
за 2006-2008гг.
Наименование показателя 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2008г. к 2006г., в % 1. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб. 9800 8181,5 6790,6 69 2. Среднесписочное число работников, чел. 48 53 53 110 3. Выручка от реализации, млн. руб. 29919,0 66471,4 79766,8 232 4. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб. 24234,0 53683,2 64429,8 221 5. Балансовая (валовая) прибыль (убыток), млн. руб. 5685 12789 15337 280 6. Чистая прибыль (убыток) от реализации, млн. руб. -8232 -2290,8 1294,1 215 6. Рентабельность производства, % 34 30 31 91 7. Прибыль на одного работника, млн. руб. -171,5 -43,2 24,4 214 8. Валовой объем производства продукции в текущих ценах, млн. руб. 341,9
396,8
476,2
139 9. Рентабельность продаж, % -33 -5 2 206
Из данных таблицы 2.6 видно, что выручка в среднем в период с конца 2006 по конец 2008 года выросла на 232%, то есть более чем в два раза или на 39516000 рублей в абсолютном значении.
Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для «Starlite Diner»-1 является - рыночная власть потребителей. Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм. Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное.
Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.
Рассмотрев сложившуюся ситуацию в "Starlite Diner", проанализировав основные показатели ее деятельности и всесторонне изучив работу службы маркетинга разработаем рекомендации для улучшения ситуации, более эффективного функционирования исследуемого ресторан, а также рационализации деятельности маркетинговой службы.
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УТОЧНЕНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ РЕСТОРАНА «StarLite Diner»
Применение современных методов обоснования стратегии в ресторане.
Проанализировав в предыдущей главе работу ресторана, нами было установлено, что люди с различными уровнями доходов не только посещают рестораны в разное время, но и совершаемые ими заказы блюд в одной товарной группе относятся к разным частям ценового спектра. Учитывая эти факты, можно с большой долей уверенности сказать, что блюда дешевого ассортимента будут лучше продаваться в утренние и дневные часы. Блюда средней ценовой группы − в дневное и вечернее время, а дорогие блюда − в вечернее и ночное время.
Следовательно, можно формировать ассортимент каждой товарной группы исходя из времени суток, что позволит максимально эффективно использовать имеющиеся торговые площади и максимально удовлетворить потребности посетителей. Но это вовсе не значит, что какое-то блюдо будет вообще отсутствовать в продаже. В продаже присутствует весь ценовой спектр товарной группы, однако центр тяжести его смещается в зависимости от времени работы ресторана и спроса посетителей.
Этот способ позволяет увеличить эффективность продажи блюд на предприятии на 7-10%%.
Рассматривая сегодня совокупность методов воздействия на конечного потребителя, cтоит отметить снижение роли медиа в общем контексте. Отчасти это происходит в силу того, что современное общество, именуемое информационным, перенасыщено разнообразными рекламными предложениями, посылами и общениями.
При формировании плана маркетинговой деятельности можно идти двумя путями.
Путь 1:
Предлагается прирост к планируемому товарообороту распределять не равномерно, а прямо пропорционально скачкам товарооборота − то есть где выше положительная пика, там и выше прирост, Аналогично планируются и маркетинговые мероприятия, где больше назначается прирост товарооборота, там должно больше проводиться мероприятий.
В данном случае учитывается, что спад обуславливается летним сезоном дач и отпусков, то есть уменьшается количество посетителей, приходящих в ресторан и, следовательно, уменьшается действенность методов маркетинга. Распределяя же бюджет маркетинга большей частью на время наплыва посетителей, имеется возможность разработать более эффективный план реализации блюд.
Путь 2:
Прирост товарооборота делается равномерно по всем месяцам. Мероприятия по реализации блюд сосредотачиваются большей частью в проблемный (летний) период.
При использовании данного пути предполагается сглаживание кривой товарооборота, путем массированных маркетинговых мероприятий по продвижению блюд в проблемный период упадка товарооборота. План мероприятий в этом случае отличается тем, что здесь не обойтись просто традиционными методами продвижения, необходим более творческий подход. Формирование плана маркетинговой деятельности в «StarLite Diner» проводится в основном сложившимся творческим коллективом предприятия и отчасти руководством.
Во время праздников можно использовать все виды продвижения: рекламу, стимулирование продаж, пропаганду, консультирование официантов; но только они должны быть лучше, чем у конкурентов, так как человек, желающий посетить ресторан, стоит перед выбором: в какой ресторан идти. Следовательно, нужно помочь ему сделать выбор.
После проведения анализа, приступим к составлению плана продвижения.
Продвижение должно сформировать у потребителей определенный уровень знаний о ресторане "Starlite Diner", побудить хотя бы раз отобедать именно в «Starlite Diner», стимулировать сбыт блюд, сделать из потенциальных посетителей постоянных клиентов ресторана и др.
План программы продвижения для ООО "Starlite Diner" отобразим в таблице 3.1.
Таблица 3.1
План программы продвижения ресторана "Starlite Diner"-1
№ Инструмент продвижения Примечание Продолжи-тельность, месс
Сумма в месяц, руб 1 Наружная реклама А Разме-щение стикеров А4 в салонах марш-рутных такси Большая часть населения для передвижения по городу пользуется маршрутными такси (ГАЗель), в связи с этим предлагается разместить стикеры "Всегда низкая цена" в салонах с указанием товаров из действующей акции и информации о стоимости проезда (8 руб.). Охват: 50 машин маршрутов.
2 Аренда площади
А4: 7 000;
печать самоклею-щихся стикеров
А4: 3 000;
монтаж стикеров –
1 000. Б Навигация Задействовать дорожные столбы в качестве указателей (10 шт.) 2 Аренда:
10 000
изготовление: 1 000. В Щиты 3x6 (3 шт) Увеличить количество рекламных поверхностей 3*6 с 4 до 7. На банере блюда по акции "время платить меньше". Обновлять каждые 2 недели 2 Аренда в мес.:
21 000
Изготовление постеров
3 шт.: 11 000; монтаж/демонтаж: 4 500. 2 Полиграфия А Рассылка ТОП листовки Печать листовки нового дизайна А5 (двухсторонняя), адресная рассылка, тираж 15000 экз. 2 Изготовление:
11 550;
Распространение: 4 500.
Б Каталог Увеличить тираж каталога с 6000 экз. до 7000 экз., с целью распространять по офисным зданиями 2 Изготовление:
2 000;
Распростране-ние: 1 280. 3 Анкетный опрос А Анкетиро-
вание посети-телей ресторана С целью выявления предпочтений жителей близлежащих районов и улучшения программ лояльности провести анкетирование. Выборка составится на основании численности жителей выбранных районов, их демографических характеристик 2 Привлечение интервьюеров:
5 000. 4 СМИ А ТВ АТВ-СТС: спонсорство рубрики "Потребитель" в ежедневной информационно-развлекательной программе "Проспали". Выход с 7:30 до 8:30 чч. с понедельника по пятницу 1 100 000. Б Русское радио Спонсорство интерактивной передачи на радиостанции "Русское Радио" ("Стол заказов" выход - обед), розыгрыш призов. Механика: в розыгрыше участвуют только чеки на сумму не менее 900 руб., делается копия чека и на нем бармены пишут ФИО посетителя и контактный телефон. Каждый день ди-джей выбирает (как лотерея) чек и в эфире объявляет победителя. 1 25 000.
5 Программы лояльности А Бонусы При оплате обеда свыше 1000 рублей, посетитель получает дисконтную карту, по которой он может совершить 10 обедов со скидкой 3%. При счета за обед свыше 2000 рублей, посетитель получает на свой выбор дисконтные карты, по которым он может оплатить либо 5 обедов со скидкой 12%, либо 10 обедов со скидкой 6%, либо 15 обедов со скидкой 4%, либо 20 обедов со скидкой 3%. 2 10 000. Б Подарок за обед При оплате счета свыше 200 рублей, посетитель получает сувенир с логотипом ресторана 2 Изготовление: 10 200. Итого единовременных затрат (изготовление рекламной продукции длительного пользования, изготовление расходной рекламной продукции (короткий срок пользования), ежемесячная аренда, ежемесячная оплата труда). 414 760 Итого затрат за год (изготовление расходной рекламной продукции (короткий срок пользования), ежемесячная аренда, ежемесячная оплата труда). 106 730 Всего 628 220
Проанализировав данные таблицы 3.1., видим, что самим дорогим является продвижение товара с помощью СМИ, затраты по этому виду рекламы – 125 000. Изучив затраты на все виды рекламы, мы получили 628 220 рублей.
Согласно таблицы 3.1 рассчитаем единовременные затраты и затраты за год:
итого единовременных затрат (изготовление рекламной продукции длительного пользования, изготовление расходной рекламной продукции (короткий срок пользования), ежемесячная аренда, ежемесячная оплата труда:
(3000+4500+36000)+6300*3+5800*3+(7000+3000+1000)*2+(10000+1000)*2+(21000+11000+4500)*2+(11550+4500)*2+(2000+1280)*2+5000*2+100000++25000+10000*2+10200*2=414760.
итого затрат за год (изготовление расходной рекламной продукции (короткий срок пользования), ежемесячная аренда, ежемесячная оплата труда):
6300*2+5800*2+7000+10000+21000+(11550+4500)+(2000+1280)+5000+
+10000+10200=106730.
Кратко осветим основные методы формирования бюджета продвижения:
Метод исчисления от имеющихся средств (или «все, что вы можете себе позволить»);
Метод расчета от достигнутого уровня;
Метод отчисления доли от продаж;
Метод конкурентного паритета;
Метод увязывания целей и задач.
При методе исчисления от имеющихся средств ресторан сначала определяет общий маркетинговый бюджет, а затем в его рамках определяет расходы на все составляющие комплекса маркетинга, причем средства на продвижение выделяются по остаточному принципу.
Достоинство метода: простота расчетов.
Недостаток метода: частая нехватка средств на решение тех или иных задач продвижения в силу неустойчивости размера бюджета.
При методе расчета от достигнутого ресторан определяет размеры бюджета будущего периода в зависимости от бюджета периода прошедшего, например, на 3 или 10% больше, чем в прошлом году.
Достоинство метода: наличие точки отсчета, легкость подсчетов, учет некоторых тенденций в рыночном положении ресторана.
Недостаток метода: довольно велика роль интуиции в определении процента увеличения бюджета.
При методе доли от продаж увязывается объем бюджета продвижения со сбытовой выручкой. Обычно размер бюджета устанавливается в процентах к сумме продаж (текущих или ожидаемых) в денежном выражении.
Достоинство метода: метод весьма прост в применении, здесь имеется базовая точка отсчета, четко прослеживается связь объема бюджета с динамикой продаж.
Недостаток метода: продвижение следует за сбытом, а не предшествует ему; хороший сбыт приводит к слишком большим расходам на продвижение, хотя на деле существует обратная зависимость.
При методе конкурентного паритета учитывается, то, что ресторан устанавливает свои расходы на продвижение в зависимости от соответствующих затрат конкурентов.
Достоинство метода: уровень затрат конкурентов выступает объективным критерием требований рынка, он дает фирме важную точку отсчета и ставит четкие пределы увеличению расходов на продвижение.
Недостаток метода: ресторан добровольно ставит себя в зависимое положение по отношению к конкуренту, отдает ему роль лидера, копирует его действия. При этом методе невольно преувеличивается сходство фирм-конкурентов между собой, а имеющиеся различия, порой весьма важные, затушевываются.
При методе увязывания целей и задач ресторан четко определяет свои цели и задачи в продвижении и определяет объем средств, необходимых для решения каждой задачи, достижения каждой цели. Общая сумма этих средств дает ориентировочные размеры бюджета на продвижение в целом.
Достоинство метода: наиболее научный и точный.
Недостатки метода: высокая трудоемкость, сложность определения целей и задач продвижения.
На наш взгляд в сложившейся ситуации на предприятии необходимо применять метод формирования бюджета продвижения основанный на увязывании целей и средств.
3.2. Обоснование затрат и эффекта при реализации предложенной стратегии.
Основной целью разработанного плана продвижения ресторана "Starlite Diner" является повышение общего объема продаж с 191130,3 млн.руб до 210000 млн. рублей. Коммуникационная цель стратегии - способствовать росту известности ресторан среди целевой аудитории.
Для продвижения ресторана разработан план мероприятий по продвижению, согласно которому, суммарные затраты на реализацию стратегии составят 628 220 руб. В табл. 3.1. приведено распределение денежных средств.
За все годы работы ресторана "Starlite Diner"подобная программа продвижения на рынок разрабатывается впервые. Все рекламные мероприятия, организованные отделом маркетинга, ежегодно повторялись и осуществлялись не в рамках одной продуманной стратегии, а каждое в отдельности. Разработанный комплекс мероприятий по продвижению продукции не только направлен на повышение общего объема продаж, но и обеспечит эффективное управление маркетинговой информацией, что является непременным условием нормального функционирования ресторана на рынке.
Эффективность предлагаемых решений обеспечивается за счет двух основных факторов. Во-первых, за счет оптимизации использования различных средств и методов продвижения. Когда персональный контакт второстепенен, из соображений экономии и продуктивности целесообразнее прибегнуть к косвенным средствам рекламы. Во-вторых, за счет детального анализа деятельности ресторана, конкурентов, а также потребностей представителей целевой аудитории. Под воздействием этих факторов повышается ритмичность производства и сбыта продукции, улучшается использование основных и оборотных средств и т.п. В конечном итоге изменение отдельных технико-экономических показателей приводит к изменению конечного финансового результата деятельности (прибыли ресторана).
Для расчета коммерческой эффективности используются интегральный эффект и индекс доходности. В случае, когда расчетный Starlite Diner равен одному году, интегральный эффект Эинт рассчитывается по формуле:
Э инт = Эт – К,
где
Эт - текущий эффект;
К -приведенные капитальные затраты
Индекс доходности (ИД) представляет отношение текущего эффекта к величине приведенных капитальных затрат:
ИД = Эт / К.
Текущий эффект (Эт) можно оценить, как прирост годовой прибыли в результате внедрения предлагаемого решения, который может быть рассчитан по формуле:
Эт = П" - П' , где
П" - плановая прибыль после внедрения разработанного комплекса продвижения;
П' - отчетная прибыль от реализации за 2008 год.
Капитальные затраты (К), связанные с внедрением задачи, определяются по следующей формуле:
К = К" - К' , где
К" - капитальные затраты на проектирование и внедрение разработанной стратегии продвижения;
К’ - экономия капитальных затрат в результате внедрения задачи (вследствие высвобождения оборудования, сокращения величины запасов материальных ценностей, ускорения их оборачиваемости и т.п.).
Исходные данные, используемые при расчете эффективности приведены в табл. 3.2.
Таблица 3.2.
Исходные данные для расчета коммерческой эффективности
Показатель Обозна-чение Ед. измерения Значение Прибыль от реализации за 2008 год П' Руб. 57863000 Плановая прибыль от реализации за 2009 год П" Руб. 69435600 Капитальные затраты на проектирование и внедрение задачи К" Руб. 628 220 Экономия капитальных затрат в результате внедрения задачи К' Руб. 439 000
Таким образом, в соответствии с изложенной методикой текущий эффект (Эт) составит:
Эт = 69435600 – 57863000 =11572600 руб.
Капитальные затраты (К), связанные с внедрением задачи, составляют:
К = 628 220 - 439 000 = 189 220 руб
Интегральный эффект (Э инт) составит (расчетный период равен одному году):
Э инт = 11572600 - 189 220 = 11383380
Индекс доходности (ИД) представляет отношение текущего эффекта к величине приведенных капитальных затрат:
ИД = 11572600 / 189 220 = 61,15
Как видим, положительный интегральный эффект и индекс доходности, превышающий единицу говорят об эффективности применения разработанной стратегии продвижения.
Заключение
Анализируемая в настоящей работе сеть ресторанов «Starlite Diner» была основана в 2000 году. Рестораны этой сети располагаются исключительно в центральных районах города. Это рестораны с большим ассортиментом блюд и напитков (в том числе и алкоголя). Позиционная компания направлена на людей с уровнем дохода выше среднего.
Структура управления – линейно-функциональная. На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.
Деятельность сети ресторанов протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новых ресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.
«Starlite Diner» интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы PR. Периодически в таких журналах «Ресторатор», «Досуг» даются статьи, в которых публикуются новости, происходящие в сети.
Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность ресторан, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания.
Для перспективного развития ресторана на рынке было предложено разработать и реализовать пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью.
Программа завоевания рынка «Starlite Diner»-1 направлена на стимулирование сбыта и включает в себя наружную рекламу, навигацию, полиграфию, работу со СМИ, программы лояльности.
В результате расчета экономической эффективности, мы увидели положительный интегральный эффект и индекс доходности, превышающий единицу говорят об эффективности применения разработанной стратегии продвижения
Необходимо отметить, что для удержания своих позиций на рынке предприятию необходимо поддерживать широкий ассортимент блюд, вести тщательно обдуманную ценовую политику, выбирать наиболее оптимальных поставщиков и, конечно же, применять все возможные методы формирования и стимулирования спроса посетителей.
При использовании рекомендаций предложенных в данной работе предприятие получит максимальную прибыль, и возможности для дальнейшего развития, что просто необходимо в рыночных условиях.
Список использованной литературы
Аренков И. Маркетинговые исследования: основы теории и методики. - СПб, 2007.
Бережная Н.В. “Управление гостиничным бизнесом” - Москва “Экономика” 2001г.
Богатко А.Н. Система управления развитием ресторан (СУРП). – М.: ФиС, 2001г
Броймер Роберт А “Основы управления в индустрии гостеприимства” - Москва. “Аспект Пресс” 2004г.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала Москва “Юристъ” 2000г.
Веснин В.Р.Основы менеджмента. – М.:, Элит – 2000
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М., 2001.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Экзамен, 2001г.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”. М.:МГУ, 2006.
Воловода А. Рынок туристических услуг: состояние, тенденции, методы воздействия. Автореф… дисс.к.э.н. - Спб, 2004
Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия ресторан. - СПб.: 2007
Герчикова И.Н “Менеджмент”, Москва. “Юнити” 2003 г.
Городецкий И.Я. «Стандарты гостиничного хозяйства». - М., 2007 г.
Гупалов В.П. Управление рабочим временем.- М.: Дис, 2007г.
Десслер Г. «Управление персоналом»: - М.: «БИНОМ», 2008г.
Журнал «Туристический бизнес» - информационно-аналитический журнал для профессионалов, №1,3,7 - за 2006 г., №3,7 - за 2005 г
Заренок Н.Н. Культура управления. – Мн.: Вышэйшая школа, 2004.
Ефимова О. П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие / ЮНИТИ-ДАНА, 2003 г.
Ефимова, Н. А.; под ред. Н. И. Кабушкина. «Экономика» – М.: Новое занание, 2004.– (Экономическое образование).
Кабушкин, Г. А. Бондаренко – 3-е изд., перераб. и доп. – Мн.: Новое знание, 2002. – 386с. – (Экономическое образование)
Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: ФиС, 2008г.
Камушкин Н.Г. Менеджмент гостиницы. - М., 2004 г.
Камушкин Н.Г. «Менеджмент гостиницы». - М., 2004 г.
Карпова Г. и др. Экономика современного туризма. - М., 2005
Квалификационные требования, характеристики должностей, нормативы труда работников гостиничного хозяйства и общественного питания: Практич. пособие / Сост. С. С. Скобкин. – М.: Экономистъ, 2004 г.
Козлова А. В. Стандартизация, метрология, сертификация в общественном питнии: Учебник для студ. учреждений сред. проф. Образования. – М.: Издательский центр «Академия»; Мастерство, 2002.
Коршунов Н.В. “Организация обслуживания в гостинице” М, высшая школа 2003г.
Кристофер Энертон-Томас “Гостиничный бизнес” - М, “Росконсульт” 2002г.
Котлер Ф., Боун Дж., Менкенз Дж. «Маркетинг, гостеприимство, туризм». - М., 2005 г.
Кучер Л. С., Шкуратова Л. М., Ефимов С. Л., Голубева Т. Н. Ресторанный бизнес в России: технология успеха. – М.: Рконсульт, 2002.
Луховская О. К., Здор В. Н. Концепция развития туристской ресторана (экономико – маркетинговый аспект): Практикум по разделу дисциплины «Маркетинг социально – культурной сферы и туризма» /Изд –во. «ЮТИЛ», 2005.
Менеджмент организации. Учеб. пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2005
Панова Л. А. Организация производства на предприятии общественного питания (в экзаменационных вопросах и ответах): Уч. пособие – 2-е изд. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005.
Папирян Г.А. «Менеджмент в индустрии гостеприимства», М., 2007 г.
Папирян Г. Маркетинг в туризме. - М., 2005
Пикалев А. В., Маевская А. П. Как увеличить доход ресторана, бара, кафе. – М.: Советский спорт, 2001.
Радченко Л. А. Организация производства на предприятии общественного питания: Учебник. Изд. 4-е, доп. и перераб. – Ростов н/Д: Издательство «Феникс», 2005. (Серия «СПО»)
Сенин В. Организация международного туризма. - М, 2005
Сенин В.С. Организация туристско-экскурсионного обслуживания. - М., 2008 г.
Сенин В.С. «Некоторые аспекты сертификации туристических услуг и услуг гостиниц». - М., 2006 г.
Сенин В.С. «Организация туристско-экскурсионного обслуживания». - М., 2008 г.
Смит П., Бэрри К., Пулфорд А. Коммуникации стратегического маркетинга. - М.: ЮНИТИ, 2001
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегичесий менеджмент /Пер. с англ. – М.:ЮНИТИ, 2003
Управление организацией. Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000г.
Управление фирмой: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, НА. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2004.
Уокер Д. Введение в гостеприимство. - М., 2005 г.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005.
Усов В.В. “Организация обслуживания в гостиницах” - Москва. “Высшая школа” 2005г.
Уткин Э., Бутова Т. Маркетинг. - М., 2008
Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. - М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2005.
Ходорков Л.Ф. «Мировое гостиничное хозяйство». - М., 2005 г.
Чудновский А.Д. «Туризм и гостиничное хозяйство». - М., 2007 г.
Шевцов К.Н. «Менеджмент в гостинице». - М., 2008 г.
Яковлев Э.Д. «Гостеприимство в России». - М., 2005 г.
www.lemeridien-mcc.com
http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0120/
Луховская О. К., Здор В. Н. Концепция развития туристской фирмы (экономико – маркетинговый аспект): Практикум по разделу дисциплины «Маркетинг социально – культурной сферы и туризма» /Изд –во. «ЮТИЛ», 2005
Панова Л. А. Организация производства на предприятии общественного питания (в экзаменационных вопросах и ответах): Уч. пособие – 2-е изд. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005
2
Генеральный директор
Директор по персоналу и развитию
Директор по маркетингу
Директор по экономике и финансам
Отдел маркетинга
Отдел планирования финансов
Отдел труда и зарплаты
Отдел логистики
Отдел культуры и связей с общественностью
Отдел управления кадрами
Интегральная оценка стратегий и ресурсов ресторана
(оценка сильных и слабых сторон развития)
Анализ внутренних факторов развития ресторана
Анализ реализуе-мых стратегий
Анализ внешних факторов, влияющих на развитие ресторана
Система стандартов качества жизни
Относительная доля рынка
4 2 0
Темп роста, %
50
Вопроси-тельные знаки
Звезды
СЕБ-2
СЕБ-1
СЕБ-5
С
СЕБ-3
СЕБ-4
25
СЕБ-6
Дойные коровы
Собаки
0
Зарождение
Начало быстрого развития отрасли
Быстрый рост
Развитие конкуренции
Зрелость
Насыщенность
Затухание/спад отрасли
Стадии жизненного цикла отрасли
СЕБ-3
СЕБ-2
СЕБ-5
С
СЕБ-1
СЕБ-4
СЕБ-6
Стадия целеполагания -разработка стратегических целей
Собственники
Стейкхолдеры
Менеджмент
Стратегический выбор. Формирование базовой и функциональных стратегий.
Создание механизма реализации стратегий. Переформулирование стратегий. Контролинг.