Управление мотивацией персонала на предприятии.

ВВЕДЕНИЕ
1. МОТИВАЦИЯ - ОДИН ИЗ СПОСОБОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Понятие мотивации и стимулирования труда
1.2. Основные направления применения стимулирования и мотивации для управления персоналом в организации
2. МОТИВАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Описание организации ЗАО «Лазоревое» как хозяйствующего объекта
2.2. Оценка действующей системы стимулирования в организации ЗАО «Лазоревое»
2.3. Пути повышения эффективности мотивации персонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА

А это все напрямую зависит от знаний и умений основного персонала. Поэтому, у каждого сотрудника ЗАО «Лазоревое» есть определенный уровень автономии, который позволяет чувствовать, что качество выполнения работы зависит и от его собственных усилий.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем на отдельном ее фрагменте.
Расширяя фронт каждой работы с тем, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, руководство ЗАО «Лазоревое» повышает автономию своих сотрудников. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.
Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Дизайнеры, коммерческий директор и директор ЗАО «Лазоревое» являются важными посредниками в подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.
Рассмотренные три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Работа по озеленению ЗАО «Лазоревое», удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада, порождает чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.
Директор ЗАО «Лазоревое» должен обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ним. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект сотрудников.
В ЗАО «Лазоревое» очень часто возникает ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е. когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. В то же время известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Директору необходимо чередовать положительную и отрицательную критику, тогда информация о неудачах будет воспринята полнее.
Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
Иногда случаются факты нарушения дисциплины труда и потери интереса к своей работе в ЗАО СП «Лазоревое». Причинами пассивности работников исследуемого предприятия являются:
- не очень высокий уровень оплаты труда по сравнению с другими предприятиями;
- высокие требования к персоналу;
- низкие возможности карьерного роста;
- частые переработки, нередко не оплачиваемые руководством предприятия;
- недостаток внимания со стороны руководства к повышению квалификации персонала и созданию корпоративной культуры.
2.3. Пути повышения эффективности мотивации персонала
Рассмотрим простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны:
— повышение разнообразия умений и навыков;
— повышение целостности работы;
— повышение важности работы;
— увеличение автономии;
— усиление обратной связи.
Кроме этого предлагаются пути совершенствования системы мотивации персонала ЗАО СП «Лазоревое».
Полагаясь на все вышеперечисленное, можно сделать вывод о необходимости внести изменения в кадровую политику предприятия для укрепления сознательной дисциплины труда, создания такого морального климата в коллективе, чтобы добросовестное отношение к труду и соблюдение трудовой дисциплины стало потребностью каждого сотрудника. Для этого обязательно разработать и корректировать по необходимости специальную систему работы с кадрами. Она должна включать систему постоянного обучения, продвижения персонала, его материального и морального стимулирования, создание системы корпоративного сознания, заключающейся в сознании каждого сотрудника себя как части единого коллектива, имеющего общие цели, задачи, ресурсы и результат.
Такая система должна включать в себя следующие аспекты:
— систему поиска и привлечения новых кадров, обеспечивающих покрытие возникающих вакансий. Она должна быть экономичной и стабильной, т.е. обеспечивать постоянный приток новых людей, в необходимом количестве и не отвлекать основное внимание сотрудников отдела кадров;
— систему обучения и переобучения, позволяющую сотруднику продвигаться по работе, повышать квалификацию и, соответственно, увеличивать свою заработную плату;
— систему материального стимулирования труда в зависимости от трудового вклада каждого сотрудника. Если принять за основу систему оплаты труда, существующую на предприятии в настоящий момент как отправную точку, то для усиления материального стимулирования, при появлении такой возможности, можно создать коллективный (бригадный) премиальный фонд, который будет распределяться руководством по коэффициентам трудового участия каждого члена коллектива в зависимости от полученных результатов. Важно, что данный фонд должен быть рассчитан не по фактической численности, а по штатной, т.е. стимулировать персонал совмещать профессии и работать с увеличенной нагрузкой при наличии свободных вакансий;
— усилить систему морального стимулирования. Цель — приобретение корпоративного сознания, повышение эффективности управления и согласованности действий разных подразделений. Для этого необходимо: привлекать рядовых сотрудников для участия в каких - либо конкурсах (осуществление нового проекта по озеленению), при обсуждении производственных проблем и поощрять активность выносить свои предложения, периодически (не реже раза в квартал) проводить собрания подразделения, где обсуждать текущие проблемы, оценивать результаты работы, объяснять общие стратегические цели и тактические задачи, оценивать результаты. Руководству предприятия не нужно отделять себя от работников, напротив, стараться относиться с пониманием к их предложениям, проблемам, объяснять причины и необходимость тех или иных мероприятий, вносить общую стратегическую направленность в работу. В дальнейшем, имеет смысл выделить отдельную штатную единицу для проведения общественной работы (поздравления с юбилеем, свадьбой, рождением детей, организацией праздничный вечеров и поздравлений, проведение анкетирований, помощь в решении некоторых бытовых вопросов, организации льготного питания, стола заказов и др.).
Таким образом, можно сказать, что на предприятии ЗАО СП «Лазоревое» широко применяется моральная мотивация труда. Работники заинтересованы в качественном выполнении своих прямых обязанностей, повышении эффективности труда, повышении квалификации и своего профессионального уровня.
Можно порекомендовать данному предприятию кроме морального стимулирования широко применять и материальное стимулирование, если финансовое состояние предприятия позволяет это делать.
Заключение
На конкурентном рынке компании делают упор на деньги, возможности развития, карьерный рост, корпоративную культуру и т.д. Универсального рецепта успешного мотива не может быть и потому одна из ключевых проблем современного рынка труда в России – «придерживание рабочей силы», т.е. поддержание предприятиями уровня занятости, завышенного по сравнению с требованиями рыночной ситуации. В этой связи оказывается, что стратегия мотивации персонала на российских предприятиях имеет два измерения:
- мотивация труда (трудовых усилий);
- мотивация занятости (удержание экономически «излишней» численности персонала).
Различные авторы проводят анализ представлений российских и зарубежных авторов о содержании понятий «мотив», «мотивация», «стимул», «стимулирование». Оговаривается, что под стимулом принято понимать побуждение к действию, причиной которого является тот или иной интерес внешнего характера. Стимулировать работника – означает заинтересовать его. Мотив – это также побуждение к действию, но внутреннего свойства. Мотивация в этом случае рассматривается как процесс поддержания интересов и создания стимулов для исполнителей, побуждающих их к реализации поставленных задач.
Под стимулированием многие авторы понимают создание внешних моральных и материальных предпосылок для эффективного и качественного труда служащего.
Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.
Чтобы привлекать и удерживать квалифицированных специалистов помимо конкурентной зарплаты зачастую необходимо предложить сотрудникам привлекательные нефинансовые методы стимулирования.
ЗАО СП «Лазоревое» было создано путем перерегистрации кооператива «Дизайн» в марте 1991 году и зарегистрировано постановлением главы администрации г. Волгодонска Ростовской области от 7 апреля 1992 года № 487.
Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:
— выращивание рассады для осуществления озеленения;
— выполнение работ по планировке, дизайну, содержанию и ремонту зеленых насаждений и объектов благоустройства;
— выполнение работ по восстановлению зеленых насаждений при подтоплении грунтовыми водами.
В соответствии с моделью характеристик работы с точки зрения мотивации Д. Хэкмана и К. Олдхэма рассмотрены работы сотрудников ЗАО СП «Лазоревое» с точки зрения:
— разнообразия умений и навыков;
— целостности работы;
— важности работы;
— автономии;
— обратной связи.
Литература
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2005
Биографический энциклопедический словарь. М.: Большая Российская энциклопедия, 2000
Брасс А.А. Основы менеджмента. — Мн.: Экоперспектива, 1999.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М, 2007
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарйка, 2004.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. – М.: ГУВШЭ, 2004.
Демченко Е.М. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2009
Кравченко А.И. Концепции человеческих отношений. Ростов н/Д: Феникс, 2007
Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 2006.
Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2004.
Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А. Г. Гапоненко, А. П. Панкрухина. — М.: Издательство РАГС, 2003.
Основы менеджмента и маркетинга/ Под ред. Р.С. Седегова. — Мн.: Вышэйш. шк., 2005.
Основы управления/ Под ред. В.П. Радугина. — М.: Высш. шк., 2006.
Платонов Ю.П. Занимательные очерки по социологии человеческих отношений. СПб.: Питер, 2007
Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха организации. — Мн.: Технология, 1997.
Шпалинский В.В. Психология менеджмента.- М.:УРАО,2003
Юсквярав Р.К. Управленческое консультирование: теория и практика. - М., 2004.
Якименко С.Э. Человеческие ресурсы // Экономика и жизнь, 2008 № 36
3
Теория А. Маслоу
Теория К. Альдерфера
Теория Ф. Герцберга
Теория Д. МакКлеланда
Потребность самовыраже-ния
Потребность:
самоутверж-дения
признания
Потребность принадлеж-ности и причастности
Потребность безопасности:
коллективной
индивидуаль-ной
Физиологи-ческие потребности
Потребности роста
Потребности связи
Потребности роста
Мотивирующие факторы
достижение
признание
процесс работы
ответственность
продвижение
Поддерживаю-щие факторы:
политика и управление
техническое руководство
оплата труда
взаимоотноше-ния с руководством
условия работы
Потребность достижения
Потребность властвования
Потребность соучастия
Ценность вознаграждения
Способности и характер
Внутреннее вознагражде-ние
Усилия
Результа-ты
Внешнее вознаграждение
Удовлет-ворен-ность
Оценка вероятности связи «усилие — вознагражде-ние»
Оценка роли работника
Вознагражде-ние воспринима-ется как справедливое
Директор ЗАО СП «Лазоревое»
Зам. директора по производству рассады
Коммерческий директор
Главный бухгалтер
Ландшафтный дизайнер
Озеленители
Садово-парковый дизайнер
Теплица по выращиванию рассады
Бухгалтерия
Водитель
Садовники