Нематериальные вознаграждения и системы стимулирования в Японии

Работа такой иерархии рангов не следует путать с другим типом рангового порядка, в котором заранее предопределено количество мест для каждого ранга, и работники получают соответствующие ранги согласно «относительным» преимуществам (по сравнению с другими работниками), а не абсолютным стандартам. Конкуренция в такой иерархии некоторыми экономистами была охарактеризована как ранговый турнир. В иерархии рангов всегда существует место наверху служебной лестницы для хорошего исполнителя, в то время как в ранговом турнире всегда существует возможность работать относительно лучше других и только тогда достигнуть вершины служебной лестницы.
Издержки работника при увольнении в середине карьеры выступают как средство для укрепления дисциплины в фирме.
В случае если иерархия рангов является результатам конкуренции на рынке рабочей силы, она должна отвечать с точки зрения мотивации следующим двум условиям 1) фирма должна быть заинтересована не расторгать контракт, имея в виду возможность превышения работником стандартных требований (другими словами, работник данного ранга должен производить продукции больше, чем необходимо в соответствии с уровнем оплаты этого ранга). 2) При наличии потенциала для сокращения издержек от потери репутации в обществе она должна в интересах работников каждого ранга, добросовестно исполняющих свои обязанности, поддерживать соответствующий уровень оплаты труда.
Забота о репутации имеет важное значение и для работника, и для работодателя в процессе разрешения проблемы морального риска и для сдерживания квалифицированного работника от преждевременного увольнения. Существуют два важных аспекта, касающихся роли репутации в японской фирме. Первый затрагивает репутацию работника, который увольняется сразу после окончания обучения, и репутацию фирмы, которая в условиях ухудшения деловой конъюнктуры ее деятельности увольняет преимущественно пожилых работников. Уволенные работники могут испортить свою репутацию и понести большие издержки, связанные с увольнением. Другие фирмы, которые позже берут их к себе на работу, рассматривают их только как низкопроизводительных работников. Это не только предостерегает рабочих от уклонения от работы, но также сдерживает квалифицированных работников, обученных в фирме, от увольнения.
Первостепенная мера, к которой прибегает японская фирма в ответ на временное снижение спроса на ее продукцию на рынке, заключается в сокращении общего количества часов работы с целью разделения бремени последствий данных изменений между всеми членами бригады. Другая мера заключается в направлении некоторых работников на учебные программы или на другие работы, на которые падение спроса не повлияло так сильно. Тем не менее в случае, когда заранее ожидается долгосрочное или перманентное снижение спроса и общие издержки от использования чрезмерного числа работников однозначно превзойдут возможную прибыль от сохранения контекстуальных навыков, то увольнения становятся неизбежными даже в японской фирме. Не существует определенных критериев, показывающих какого работника японская фирма должна уволить в первую очередь. Однако, более пожилые работники являются наиболее уязвимыми для увольнения.
Итак, в заключении хотелось бы отметить, что система поощрений и вознаграждений в японской фирме стимулирует работников связывать свою карьеру и работу в течение долгого времени, если не всей жизни, с одной фирмой. Более того, размер месячного заработка и ежегодных премий растет по мере продвижения работника по иерархии рангов Согласно японской системе оплаты труда надбавки за стаж выплачиваются работнику в течение всего периода работы, но коэффициент увеличивается неравномерно: темп его роста незначителен у молодых сотрудников, в самом активном жизненном возрасте он достигает максимума и стабилизируется в предпенсионном. Работник также получает часть дохода, который он обеспечил фирме. Это - бонусная часть заработка. Величина бонуса определяется, как правило, на рабочую группу (цех, бригаду) и, таким образом, зависит от общего результата труда. Индивидуальный бонусный заработок, являющийся частью бонуса группы, зависит от личного вклада, оцениваемого руководителем.
Список литературы
Аоки М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ, - СПб: Лениздат, 1995 г.
Матрусова Т.Н. Переживет ли японская система управления тяжелые времена?// http://www.japantoday.ru/associationrus/3.shtml
Матрусова Т.Н. Система продвижения по службе и трудовая мотивация в японских фирмах// http://www.testiq.by.ru/page2_12.htm
Нихон кэйдзай сайсэй-э-но сэнряку (Стратегия возрождения японской экономики). Кэйдзай сэнряку кайги. 23.12.1998 //www.kantei.go.jp/jp/senryaku/981224interim.html.
Татьяна ПАРФЕНОВА. Японская система оплаты труда: опыт адаптации к российским условиям.//Журнал «Человек и Труд» № 6, 2006 г.//http://www.chelt.ru/2006/6-06/parfenova-66.html
8