Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования труда на примере "ОАО Скб-банк"

Содержание
Введение
Глава 1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности труда
1.1. Роль и значение мотивации персонала
1.2. Методы стимулирования персонала
1.3. Теоретические основы стимулирования персонала
2. Организация мотивации и стимулирования персонала на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
2.1. Общая характеристика деятельности «СКБ-банка».
2.2. Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
2.3. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда в дополнительном офисе банка «Северная казна» ОАО
3. Применение новых форм оплаты труда на примере дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО
Заключение
Список литературы

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции (услуги). Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что сотрудники смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы банка.
Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости услуги, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима именно в деятельности банка, где доля живого труда велика.
Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Расчет параметров системы участия работников в прибыли
Показатель 2005 год 2006 год Отклонение Общий объем продаж кредитных продуктов 529769 555150 25381 Затраты на оплату труда, тыс. руб. 29500 39000 9500 Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, % 5,6 7,0 1,4
Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 5-7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у банка наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования в 2006 году. Поэтому для формирования фонда участия работников предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности за 2005-2006 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли
Показатель Значение, % Рентабельность реализованной кредитной услуги по данным 2005-2006 гг. 15,61 Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли 30,00 Норматив отчислений от прироста выручки нетто 4,68
Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.
Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37 % от прироста объема реализованных кредитных услуг.
При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению проблем, путей совершенствования деятельности кредитного отдела и всего отделения банка.
Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности отделения банка в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.
Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.
При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.
Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
оплаченные праздничные дни;
оплаченные отпуска;
оплаченные дни временной нетрудоспособности;
оплаченное время перерыва на отдых;
оплаченное время на обед;
медицинское страхование;
дополнительное пенсионное страхование;
страхование от несчастных случаев;
страхование по длительной нетрудоспособности;
предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
страхование туристов от несчастных случаев;
помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
участие в распределении прибылей;
покупка работниками акций;
предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
предоставление помощи в переезде на новое место работы;
оплату транспортных расходов, проездного билета;
оплату расходов на питание;
оплату содержания детей в детских садах;
Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.
Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к банку.
В действующей системе материального стимулирования банка «Северная казна» ОАО основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.
Общий список социальных выплат следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в банке могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование; дополнительное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций; предоставление работникам доступных кредитов с приемлемой процентной ставкой. При этом чем дольше работает сотрудник в банке, тем на большую сумму кредита он может рассчитывать.
3.2. Анализ влияния новых форм оплаты на фонд заработной платы «Северная казна» ОАО
Объединяя все предложенные и уже существующие экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:
1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).
2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).
3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).
4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).
5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).
6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников с выплатой процентов).
7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).
8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).
Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды – источники кредитов).
Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда в банке. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.
Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.
При разработке и усовершенствовании экономических методов управления управленческому персоналу банка необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).
Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом.
Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.
После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате банка, либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации).
Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении цельного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса позволит увеличить объемы сбыта услуг банка. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли банка. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованных услуг.
Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта услуг на 3 % от уровня 2006 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2006 года) (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли
Показатели План, тыс. руб. Процент от уровня 2006 года Планируемый прирост объемов сбыта услуг банка 166545 3 Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки 4,684 - Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда 7614 - Общий фонд оплаты труда 11514 2,95 Плановый уровень рентабельности 15,61 0 Прирост объемов прибыли 18201,12 21,0
Источник: Составлено автором
Состав фонда оплаты труда после введения новой системы выглядит следующим образом (таблица 3.5.)
Таблица 3.5.
Анализ фонда оплаты труда
№
п/п Наименование статьи за 2008 г. тыс. руб. % к итогу 1 Фонд заработной платы, всего 264107,3 100 2 Оплата труда работников 98860,08 37,43 3 Производственные премии 26124,91 9,89 4 Премии к праздникам 43697,70 16,55 5 Дополнительная з/п 3168,54 1,20 6 Оплата отпусков 19404,76 7,35 7 Районный коэффициент 18228,49 6,90 8 Персональные надбавки 7455,98 2,80 9 Материальная помощь 14805,04 5,62 10 Прочие виды оплаты труда 32361,8 12,25
Источник: Составлено автором на основе прогнозных данных банка
Анализируя данные таблицы 3.5. необходимо отметить, что доля базового тарифного фонда, который служит базой для оценки результатов труда, составит в общем фонде заработной платы в 2008 году 37,43%. Соотношение суммы премии и суммы тарифа составит (16,55+9,89)/37,43=26,44/37,43=0,70 – это достаточно высокий показатель.
В 2007 г. снижение процента премии происходит только в случае грубого нарушения трудовой дисциплины, в результате многие работники банка воспринимают получение месячной премии как нечто само собой разумеющееся. Персональная надбавка и районный коэффициент так же являются гарантированной частью оплаты труда.
Что касается персональных надбавок, то практически каждый работник банка может получать надбавки из Фонда генерального директора (по представлению руководства) и надбавки за профессиональное мастерство, являющиеся постоянной частью оплаты труда и стимулирования.
Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.
Заключение
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.
Проведенный в работе анализ деятельности кредитного отдела дополнительного офиса банка «Северная казна» ОАО показал, что банк является одним из крупнейших банков РФ, успешно развивается, обладает высоким потенциалом.
Анализ системы мотивации труда в банке показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в банке «Северная казна» ОАО социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников являются следующие аспекты:
- в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
- оперативным управлением подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
Недостатки системы стимулирования персонала банка наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на банковские услуги.
Основными направлениями развития системы стимулирования персонала в сложившихся условиях могут стать: применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
Для повышения экономического стимулирования существующая в банке сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Для внедрения системы участия работников в прибыли отделения банка можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере 4,68 % от выручки. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.
Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в банке могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование; дополнительное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.
Предложенные формы материального стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).
В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления в дополнительном офисе банка «Северная казна» ОАО.
Список литературы
1.Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. -.298c;
2. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. -265c
3.Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта // Российский экономический журнал.- 1999.- № 5/6.
4. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. – 308c
5. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- № 3; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – 176c.
6.Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –286c.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. –409c.
8.Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
9.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. -317c.Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. –265c.
10.Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров.- 2002.- N 2. – 145c.
11.Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager . – 2002. - № 22.
12.Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. -348c.
13.Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 279c.
14.Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие / Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2003. – 448с.
15.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000ю – 501с.
Журнал «Мотивация и оплата труда» 01 (05) 2006
Журнал «Управление человеческим потенциалом» №2 (06) июнь 2006
журнал «Финансовый менеджмент» 7/2007
Журнал «Человек и труд» 7/2007
Рис. 1.1 Схема протекания мотивационного процесса
Функция привлеченного
человека Позиционер Что необходимо поддерживать у работающего Работник [собственник рабочей силы] Работодатель [собственник денежных средств и средств производства] заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил Специалист-профессионал Предприниматель [хозяин дела] профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности Сотрудник Фирмы Фирма в целом самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр. Исполнитель Менеджер самоопределение к исполнительским нормам Коллега Коллега[работник вспомогательной службы и т.п.] самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами Рационализатор Заинтересованный в нормативной организации труда   [НОТ] заинтересованность во внесении рациональных предложений Член коллектива Коллектив самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата Работник-пользователь
оргтехникой, спецоборудованием и т.д. Технолог готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п. Таблица 1.1
Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда
Таблица 1.2
Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом»
Причина Оценка по 5-балльной шкале Оклад 4,25 Индивидуальная надбавка 3,82 Премии по итогам работы отдела, фирмы 3,53 Кредиты 3,53 % от продаж 3,50 Медицинское страхование 3,48 Квартальные 3,28 Обучение 3,20 Материальная помощь 3,09 Оплаченные обеды 3,06 Оплата временной нетрудоспособности 3,02 Пособие по беременности и родам 2,90 Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет 2,81 Автомобиль 2,56 Мобильные телефоны 2,09
Таблица 1.3
Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы
Причина Оценка по 5-балльной шкале Бесконтрольность 3,81 Происхождение из соответствующей демографической среды 3,36 Недостаток средств существования 3,10 Подверженность всех людей к искушению 2,88 Обида на компанию 2,39
Таблица 2.1
Соотношение категорий специалистов по Чкаловскому ОСБ
Специалисты Количество человек Главные специалисты, начальники секторов 4 Ведущие специалисты 8 Старшие специалисты 8 Специалисты 13
Таблица 2.2
Показатели обязательных нормативов и резервов
Наименование обязательных нормативов или резервов Значение, 2005 г. Значение,
2006 г. Фактическое значение показателя достаточности собственных средств (капитала) норматив Н1, в % 11,012 12,043 Фактическое значение соотношения величины привлеченных денежных вкладов (депозитов) населения к собственным средствам (капиталу) норматив Н11, в % 353,434 375,638 Величина расчетного резерва на возможные потери по ссудам, рассчитанного в соответствии с требованиями, установленными нормативными актами Банка России (75% от расчетного резерва), тыс. руб. 41597 43783 Величина фактически сформированных резервов на возможные потери по ссудам, тыс. руб. 43983 44112 Расчетная величина резерва под обесценение ценных бумаг, рассчитанного в соответствии с требованиями, установленными нормативными актами Банка России, тыс. руб. 11117 11921 Величина фактически сформированных резервов под обесценение ценных бумаг, тыс. руб. 11117 11921
Таблица 2.3
Динамика объема ссудной задолженности
в Чкаловском отделении СБ РФ
Дата Ссудная задолженность физ. лиц, тыс. руб. 01.01.2002 3212,58 01.01.2003 14368,49 01.01.2004 20006,67 01.01.2005 47386,01 01.01.2006 154499,94 01.01.2007 370013,25

Таблица 2.4
Объемы потребительского кредитования
в Чкаловском отделении СБ РФ
Год Выдано кредитов за год, тыс. руб. 2001 3339,90 2002 11299,59 2003 21410,93 2004 49177,13 2005 170030,38 2006 353233,50
Рисунок 2.1 Объемы потребительского кредитования
Таблица 2.5
Результаты анализа данных об объемах выданных кредитов
Год Объем выданных кредитов, тыс. руб. Абсолютный прирост,
тыс. руб. Темп роста,
% Темп прироста,
% 2002 11299,59 7959,69 338,32 238,32 2003 21410,93 10111,34 189,48 89,48 2004 49177,13 27766,20 229,68 129,68 2005 170030,38 120853,25 345,75 245,75 2006 353233,50 183203,12 207,75 107,75
Таблица 2.6
Динамика кредитного портфеля по видам кредита
№
п/п Наименование
кредита Выдано кредитов 2005г. Выдано кредитов
2006г. Изменения
(+/-) Темп роста 1 Кредиты, предоставленные некоммерческим организациям, находящимся в государственной (кроме федеральной) собственности 1645,78 20102,50 +18456,72 1,221,45 2 Кредиты, предоставленные негосударственным коммерческим организациям 8354,22 50351,46 +41997,24 602,7 3 Кредиты, предоставленные индивидуальным предпринимателям 5530,44 12766,29 +7235,85 230,83 4 Кредиты, предоставленные физическим лицам 154499,94 270013,25 +215513,31 239,5 Итого 170030,38 353233,50 183203,12 207,75
Рисунок 2.2 Динамика роста кредитного портфеля
Таблица 2.7
Динамика кредитного портфеля физических лиц
№ п/п Наименование кредита Выдано в 2005 г. Выдано в 2006 г. Изменения (+/-) Темп роста сумма кол-во
догово-ров сумма кол-во догово-ров сумма кол-во догово-ров сумма кол-во
догово-ров 1 Строительный кредит 102760,23 413 187531,6 946 +84771,37 +533 182,5 229 2 На неотложные нужды 15230,89 112 66239,32 365 +51008,43 +253 434,9 325,8 3 Связное кредитование 25748,59 302 99462,58 660 +96913,99 +358 386,3 218,5 Итого 154499,94 827 353233,50 1971 +215513,31 1144 239,50 238,33
Таблица 2.8
Анализ фонда оплаты труда в 2005-2006 гг.
Показатель 2005 г., тыс. руб. 2006 г., тыс. руб. Абсолют. откл.
(+,-) Темп при-роста,
% Оклады 10600 13300 2600 24,9 Премиальная часть оплаты труда 18900 25800 6800 36,2 Всего 29500 39000 9500 32,2
Таблица 3.1
Сравнительная характеристика систем заработной платы
Система Условия Преимущества Недостатки 1. Повременная оплата Используется там, где трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками Плохо стимулирует, терпима к плохим результатам 2. Сдельная оплата Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения Вознаграждение непосредственно связано с результатами Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода 3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т. п.) Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи 4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела) Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в группах Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям 5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия) Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и
вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов 6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга) Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности 7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять
Таблица 3.2
Расчет параметров системы участия работников в прибыли
Показатель 2005 год 2006 год Отклонение Общий объем продаж кредитных продуктов 529769 555150 25381 Затраты на оплату труда, тыс. руб. 29500 39000 9500 Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, % 5,6 7,0 0,15
Таблица 3.3
Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли
Показатель Значение, % Рентабельность реализованной кредитной услуги по данным 2005-2006 гг. 15,61 Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли 30,00 Норматив отчислений от прироста выручки нетто 4,68
См. например: Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31; Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44; Предыбайлов В. Особенности трудовой мотивации работников железнодорожного транспорта // Российский экономический журнал.- 1999.- № 5/6. - С. 58-63 и др.
См. например: Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12. - С. 87-92; Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- № 3. - С. 24-29; Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 30.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 126.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – С. 305.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ, 2000. – 501с.
Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
См.: Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 40-45; Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2002 и др.
Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - С. 41
Лукаш