Совершенствование системы управления персоналом на примере ресторана Иль Патио.

Оглавление
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Общая характеристика
1.2 Системы управления персоналом, цели и функции системы управления персоналом
1.3 Методы управления персоналом, их классификация
1.4 Управление эффективностью деятельности персонала
2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА РЕСТОРАНА ИЛЬ ПАТИО
2.1 Анализ трудового потенциала персонала ресторана Иль Патио
2.2 Управление развитием трудового потенциала персонала ресторана Иль Патио…
2.3 Оценка затрат, связанных с совершенствованием системы управлением персонала ресторана Иль Патио
3. РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РЕСТОРАНА ИЛЬ ПАТИО
3.1 Пути совершенствования системы управления персоналом ресторана Иль Патио…
3.2 Оценка экономической эффективности системы управления персоналом ресторана Иль Патио
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В

Результаты оценки будут выводиться путем суммирования баллов по каждой компетенции. Оценивать будут непосредственный начальник, коллеги и менеджер по персоналу.
Уровни компетенций будут различны в зависимости от занимаемой должности, например, руководителю, по компетенции лидерство, нужен 2 уровень, а простому менеджеру достаточно и первого.
По результатам оценки должно быть понятно, подходит кандидат для работы в компании или нет, какой уровень имеющихся у него компетенций, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции).
Оценка по компетенциям позволит провести качественный отбор сотрудников для работы в компании, выявить сотрудников с лидерским потенциалом, определить потребности в обучении и развитии, составить конкретные планы для повышения уровня необходимых компетенций.
Для систематизации процесса адаптации, необходимо определить сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам профессиональной и психологической адаптации вновь прибывшего сотрудника. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данных процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации. Для этого разработать Положение о наставничестве, в котором утвердить основные моменты (Приложение А).
Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации (табл. 14).
Таблица 14
Наименование фактора производственной ситуации Совершенно удовлетворен (+1,0) Удовлетворен
(+0,5) Затрудняюсь ответить (0,0) Не удовлетворен (-0,5) Совершенно не удовлетворен
(-1,0) 1. Содержание труда
2. Наличие перспектив должностного продвижения3. Занимаемая должность
4. Заработная плата
5. Условия труда
6. Организация труда
7. Отношения с непосредственным руководителем
8. Отношения с коллегами
9. ...
В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует Директора (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).
Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд) – рассчитывается по формуле:
Iуд = 1,0n1 + 0,5n2 + (-0,5)n3 + (-1,0)n4 / (n1 + n2 + n3 + n4) (I)
где n1, n2, n3, n4 – соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).
При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника.
На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.
При прохождении вторичной адаптации работник должен:
изучить положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
ознакомиться с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;
освоить новые обязанности, определить круг ответственности.
В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника необходимо составление плана испытаний на период адаптации (табл. 15)
Таблица 15
План работы на период прохождения испытания
Фамилия, имя, отчество работника Наименование должности Наименование подразделения Срок испытания: с «______»____________ 20___г. по «_____»________________ 20 ___г.
Наименование мероприятия Срок исполнения Ответственное лицо Отметка о выполнении, подпись ответственного лица
Заключение по результатам прохождения испытания
Оценка непосредственного руководителя работника деловых и профессиональных качеств работника:
«_____»____________ 20__г. Оценка специалистом по управлению персоналом деловых и профессиональных качеств работника:
____________________________________________-______________ «_____»____________ 20__г.
Заключение руководителя Управления:

«_____»_______20__. (подпись) С заключением ознакомлен (а): (подпись работника) «_____» ___________ 20___г.
Можно использовать просто отзыв о прохождении испытания непосредственным руководителем. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.
Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников должен использоваться следующий ряд количественных показателей:
Уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.
Овладение своей профессиональной ролью.
Соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам.
Степень удовлетворенности работника выполняемой работой.
Уровень текучести кадров среди новых работников.
Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком.
Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников.
Уровень ошибок по вине персонала (из числа новых работников).
Также одним из способов совершенствования адаптации персонала может стать тренинг адаптации и уверенного поведения.
Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы.
Задачи тренинга:
Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.
Возможные программы тренингов приведены в Приложении Б.
Ожидаемые эффекты:
Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
Менять тактику своего поведения, быть гибким.
Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.
По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данное мероприятие.
Как уже упоминалось выше, адаптация бывает первичная для молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичная – для работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность). В подобном случае целесообразнее вести речь о формировании кадрового резерва организации.
Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.
Кадровый резерв – это «мотивационное ядро» компании, основа ее дальнейшего развития.
При планировании работы с кадровым резервом необходимо учесть несколько важных, принципиальных деталей.
Оценить риски. Важно понимать, что кадровый резерв – это долгосрочные инвестиции, которые могут при неблагоприятном исходе стать затратами, это высоко рискованный проект. При отсутствии быстрой возможности вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди, могут уйти, поэтому для удержания сотрудника из резерва ключевых специалистов до момента ротации можно использовать дополнительные выплаты. Для выделения кадрового резерва потребуются широкий кругозор, умение рисковать, а значит, и иметь право на ошибку.
Заместитель не всегда может стать руководителем, а рядовой сотрудник, пусть даже через 5 лет, возглавить аналогичное подразделение. Акцент должен быть сделан на тех назначениях, которые позволят компании совершать прорывы.
Осознать необходимость работы с кадровым резервом.
Выделить потенциальных, а не лучших специалистов. В управленческий кадровый резерв должны выдвигаться не лучшие специалисты, а те, в ком есть потенциал управления людьми. Для выявления таких сотрудников должна быть создана система компетенций.
Взаимность обязательств. Кадровый резерв только тогда может быть успешен, когда людям отводится активная роль, и они готовы принять и разделить ответственность и риски. Если они активно не вовлечены в собственное развитие – эффективность работы с кадровым резервом будет сведена к нулю.
Лояльность сотрудника. Необходимо делать инвестиции в лучших и лояльных сотрудников, в тех, кто связывает свое будущее с компанией, даже если она может переживать не лучшие времена.
«Штучный подход». Программа по развитию кадрового резерва должна быть нацелена на развитие индивидуальности, недостающих компетенций и быть гибкой с точки зрения выбора методов развития.
Для формирования кадрового резерва целесообразно разработать и использовать методику Центра Оценки.
Методика Центра Оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.
Руководителям Центр Оценки позволяет:
получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;
оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;
получить информацию о кадровом потенциале организации;
сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;
принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.
Заключения по результатам Центра Оценки помогают сотрудникам:
получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;
составить индивидуальную программу профессионального развития;
получить консультацию специалиста по работе с персоналом.
Принципы технологии Центра оценки:
наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации;
оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций);
процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты - сотрудники организации;
оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах.
На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр Оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8-10 часов), имиджа компании и используемых методик.
Исследование оценочных методик и их совмещение позволило менеджеру по персоналу сформировать собственный «Центр Оценки» с минимальными временными (4-5 часов) и финансовыми затратами и достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.
Методика проведения Центра оценки:
Тестирование.
Методика Диагностики структуры мотивации (ДСМ) - Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы» (Приложение В).
Методика КОТ - Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т.д.
Анализ личности Extended DISC - Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т.п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию.
Организационно-управленческие игры.
Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).
Кейсы – метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.
Конкурс команд – создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.
Тайм-менеджмент – участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.
Групповая дискуссия – обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.
«Переговоры» - участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.
Обработка результатов
Анализ полученной информации экспертами.
Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций.
Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.
Проведение обратной связи
Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии.
Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.
Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки получилась стоимость оценки одного человека – 8 500 рублей, что в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.
Стоимость одного отчета Extended DISC – 850 рублей (Адвайзинговое Бюро «Сонара»)
ДСМ и КОТ - 650 рублей (Центр диагностики персонала)
Проведение организационно-управленческих игр – 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника)
Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь – 3500 рублей.
Таким образом, при положительных результатах оценки (наличие управленческого потенциала и стремления к получению знаний и продвижению) и разработке конкретных рекомендаций по обучению возможно принятие решения о целевом обучении и зачислении сотрудника в кадровый резерв.
При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т.д.) компания сокращает издержки на неэффективное обучение.
На основании полученных результатов Центра Оценки возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка).
Учитывая, что речь идет об управленцах наиболее эффективным способом обучения будет коучинг.
Использование коучинга позволит значительно повысить продуктивность работы сотрудников, наиболее полно использовать их потенциал в интересах дела, повысить их мотивацию. Коучинг облегчает делегирование полномочий и существенно экономит рабочее время.
На каждой коуч-сессии происходит целый ряд качественных изменений: проблема превращается в конкретную задачу, чётко сформулированную задачу. Определяются и уточняются жизненные цели и приоритеты. Обнаруживаются скрытые ресурсы. И, что очень важно, усваивается позитивный подход к решению любых жизненных проблем и задач, новый алгоритм их решения.
Пожалуй, главное, что даёт коучинг - это осознанность и ответственность. То есть сотрудник в процессе коучинга начинает чётко осознавать, что именно и зачем он делает, а так же принимает полную ответственность за свои действия. Причём делает это абсолютно сознательно.
Для получения оценки эффективности обучения была разработана анкета для сотрудников по результатам обучения (Приложение Г).
Результаты подобных анкет помогут определить наиболее эффективные программы с точки зрения тех, кто прошел обучение. Затем следует провести опрос среди руководителей сотрудников, прошедших обучение, на предмет изменения эффективности деятельности подчиненных после обучения.
Совместив данные обучившихся и их руководителей, можно будет оптимизировать количество программ, и скорректировать наиболее значимые.
Таким образом, основными разработками проекта стали: разработка модели компетенций для отбора и оценки сотрудников, разработка «Центра Оценки» для выявления сотрудников с лидерским потенциалом, с целью формирования управленческого кадрового резерва и проведения тренинга для совершенствования адаптации.
Оценка экономической эффективности системы управления персоналом ресторана Иль Патио
Проведенная работа по разработке модели компетенций и методики «Центра Оценки», должна помочь реализации следующих кадровых задач:
повышение профессионального уровня сотрудников компании, за счет повышения качества отбора персонала;
стабилизация численности персонала, в том числе путем формирования и развития кадрового резерва.
Помимо этого, можно предположить, что от внедрения разработанных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть молодых специалистов, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и все вместе это должно привести к росту производительности труда, а значит и к увеличению выручки.
Осуществим ориентировочную оценку разработанных мероприятий. Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом обзвона компаний и расчетом средней цены по услуге.
Разработка модели компетенций, в том числе:
- Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта – 154501 рублей;
- Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий – 15000 рублей;
- Текущие затраты при оценке персонала – 18000 рублей.
2. Разработка методики «Центра Оценки» менеджером по персоналу (з/п менеджера по персоналу) – 13000 рублей.
3. Проведение Центра Оценки (з/плата тренера) – 21000 рублей.
4. Получение обратной связи от сотрудников, прошедших адаптацию – внутренние временные затраты.
5. Оценка эффективности процесса адаптации - внутренние временные затраты.
Итого общая стоимость предложенного проекта – 221501 рубль.
Определим экономическую эффективность предложенного проекта по следующим факторам:
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
5) внутренняя норма доходности;
6) социальная эффективность проекта.
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление Программы составят 221 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892857.
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:
, (II)
где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:
, (III)
где – капиталовложения в расчетном году, руб.
Квл = 221 501 х 0,892857 = 197 768,72 рубля.
tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода);
– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892857, округлим его до 0,89.
Рt – экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 35 197 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет сокращения текучести и повышения удовлетворенности трудом персонала. Экономический результат будет равен сумме 35 724 955 рублей.
Отсюда вычислим
ЧДД = (35 724 955 – 221 501)* 0,89 – 197 768,72 = 31 400 305,34.
В результате наших расчетов ЧДД положителен, предложенный проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.
3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
, (IV)
ИД = (1/197769) * (35724955 – 221501) * 0,89 = 160
Индекс доходности является 160. Капиталовложения в совершенствование отбора и адаптации в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.
4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:
(V)
ВНД = 221501/ (1+197769) * 1 = 1,12
Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, проект имеет право на внедрение.
5. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Ток = min t, при котором (VI)
Ток = (35724955 – 221501) * 0,89 = 31598074 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108483 рубля.
Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как
(VII)
Рн. = (35724955 – 221501) * 0,89 / 197769 = 160
В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов, проект совершенствования процессов отбора и адаптации можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.
Также значимость предложенного проекта состоит:
в повышении удовлетворенности трудом;
в повышении качества отбора и обеспечении производства квалифицированными управленческими кадрами;
в совершенствовании адаптации и как следствие снижении текучести персонала;
в общем повышении эффективности деятельности всей организации.
Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект.
Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа ресторана и увеличение его доходности.
Таким образом, все предложенные нами мероприятия имеют право на реализацию, но необходимо учесть, что произведенные расчеты, все-таки приблизительны, так как мы уже говорили, все мероприятия, связанные с работой по персоналу дают предприятию сильный, но косвенный экономический эффект.
Невозможно отнести затраты по данным мероприятиям на основные фонды, так как это не материальный, а скорее интеллектуальный ресурс компании. Также достаточно сложно количественно измерить изменения, происходящие с персоналом, в результате чего повышается производительность труда, объем продаж и т.д.
В таких случаях, как правило, речь идет о повышении уровня удовлетворенности трудом сотрудников, о росте лояльности к компании, как сотрудников, так и клиентов, о формировании достойного имиджа компании на рынке.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
заключение
Организация – система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.
Система управления – это тоже искусственная система, и не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.
Для того чтобы система не разрушалась, необходима поддержка – система управления персоналом.
Цели и задачи системы управления персоналом очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей каждой компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы управления персоналом:
Система управления человеческими ресурсами, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и  целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в  силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).
Однако правильная система управления персоналом позволяет максимально сблизить их цели.
Чтобы эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, в системе управления необходима соответствующая программа, которая бы могла регулировать возможности персонала с производственными запросами.
В свою очередь, руководство персоналом - это планирование и организация процессов привлечения и отбора, подготовки и переподготовки, продвижения и возмещения людских потерь в организации, т.е. руководство человеческими ресурсами имеет связь с организацией, как функцией управления с одной стороны, так и включает «собственно организационный аспект».
Кадровые службы, если они намерены эффективно решать свои управленческие задачи, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением их деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы.
Таким образом, управление персоналом является важнейшей составляющей производственной деятельности любого предприятия, и его роль особенно повышается на современном этапе развития рыночных отношений в российской экономике.
В данной работе, на основе выбранной методологии, мы:
- изучили теоретические основы формирования системы управления персоналом;
- рассмотрели практику управления развитием трудового потенциала персонала в ресторане «Иль Патио»;
- выявили имеющиеся зоны развития в системе управления персоналом и в соответствии с этим предложили пути ее усовершенствования.
При отсутствии работы в предложенных направлениях предприятие в дальнейшем будет нести серьезные скрытые расходы.
Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы можем с уверенностью сказать, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.
Подводя итог проделанной работе, мы можем сказать, что все задачи дипломного проекта решены и его цель достигнута.
Список используемой литературы
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. - 428с.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2007. – 765с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2009. – 321с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 504с.
Вудкок М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2005г.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2005. - 448с.
Деслер Г. Управление персоналом. –М.: Бином, 2004. – 213с.
Дмитриев А.Г., Усманов Б.Ф., Шелейнов Н.И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. – М: Экономика, 2008. – 97с.
Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулирование и развитие персонала. – Новосибирск: СибАГС, 2007. – 99с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2006. – 320с.
Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: Изд-во «Экзамен», 2008. – 294с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 357с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнескукс, 2005. – 288с. – (Серия «Бизнес на 100%»).
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: «Инфра-М», 2005. – 373с.
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2007. – 312с. (Серия: Учебные пособия по программам MBA).
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Вершина, 2005. – 297с.
Кнорринг В.. «Искусство управления». - М.: «БЕК», 2004. – 257с.
Магура М. И., «Поиск и отбор персонала». - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 319с.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань: Изд-во КФЭИ, 2007. – 293с.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2007г. – 240с. (Серия «Новые технологии»)
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004. – 265с.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2005. – 249с.
Пархимчик Е.П. Кадровая служба предприятия (организаций). - Мн.: «НИИ труда», 2007. – 173с.
Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. - 304с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник-М.: АспектПресс, 2006. - 416с.
Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. - Магнитогорск: МаГУ, 2004. - 137с.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2005. – 363с.
Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2008. - 224с.
Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. – Мн.: «БГЭУ», 2007. – 211с.
Смагин С.И. Менеджмент персонала. – Ростов–на-Дону: «Феникс», 2005. - 367с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 278с.
Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2008. – 214с.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2006. – 317с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 2006. - 268с.
Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2006. – 321с.
Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2008. - 208с.
Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала//Персонал Микс. - 2004. - №3(12) – с. 28-31.
Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник. - 2008. - №8(20) – с. 20-25.
Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: «Вершина», 2004. – 224с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» - «Интел-Синтез», 2007. – 355с.
Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом.: Учеб. – метод. пособие. – К.: МАУП, 2007. – 283с.
http//www. amr.ru
http//www. ht.ru
http//www. samoukina.ru
http//www. sv-mus.narod.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ А
УТВЕРЖДАЮ
Директор
_________
«__» ___________ 20__ г.
Положение о наставничестве
В настоящем Положении используются следующие основные понятия:
Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.
Наставник – опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.
Стажер - лицо, п