Использование одной или нескольких теорий мотивации для мотивации сотрудников определенной организации.

Содержание
Содержание
Введение
1.Понятие мотивации
2. Мотивационный процесс
3. Основные теории мотивации
3.1.Первые подходы к мотивации
3.2.Биологические подходы к мотивации
3.3.Иерархия потребностей
3.4. Модификации теории Маслоу
3.5.ПОТРЕБНОСТЬ В ДОСТИЖЕНИИ
3.6. Теория ожидания Врума
3.7. Усилия и эффективность труда: Портер и Лоулер
3.8.ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
3.9. Теория справедливости и теория контроля в мотивации
4. Мотивация на предприятии ООО «Факс-ролл»
4.1.Общая характеристика предприятия
4.2. Использование теорий мотивации для мотивации сотрудников на предприятии ООО «Факс-ролл»
4.2.1. Использование теории потребностей А. Маслоу для мотивации персонала
4.2.2.Теория справедливости С. Адамса.
4.2.3.Основные подходы руководства компании к мотивации персонала
Заключение
Список использованной литературы

Рассматриваемое предприятие ООО «Факс-ролл» по организационно-правовой форме относится к обществам с ограниченной ответственностью
4.2. Использование теорий мотивации для мотивации сотрудников на предприятии ООО «Факс-ролл»
4.2.1. Использование теории потребностей А. Маслоу для мотивации персонала
В соответствии с теорией потребностей А. Маслоу можно выделить следующие внутриличностные мотивации, используемые на предприятии:
1. По возможности обеспечение чувства уверенности работников в сохранности их рабочих мест.
2. Медицинское страхование. Предприятие для стимулирования сотрудников может создала индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов организацией.
3.Стоматологическое страхование.
4. Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой.
6. Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в компании работника вводится систему, когда предприятие докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.
7. Помощь в обучении, дополнительном образовании. Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа работы. Сюда следует добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.
8. Достойная заработная плата.
Существует два главных типа премиальных схем: связанные с конечным результатом, то есть с четким, поддающимся измерению результатом выпуска готовой продукции или количества продаж, и комбинированные, связанные с вкладом в работу и конечным результатом, — они применяются, когда результат работы может иметь неявную форму и не поддаваться численному выражению и когда важен вклад работника в дело. Второй из перечисленных типов преобладает в офисной работе, и в технических областях и включает разнообразные схемы.
Реальное распределение зарплат работников внутри установленного диапазона зависит от ряда факторов:
• Стаж. Для новичка зарплата близка к минимальной из возможных. По мере того, как опыт растет, повышение зарплаты будет идти быстрее, чем у коллег, и по шкале оплаты она переместится вверх.
• Профессионализм (навыки). Некоторые работники могут обладать особыми навыками, имеющими высокую рыночную ценность либо способствующими значительному улучшению результатов работ фирмы. Подобный профессионализм должен отразиться в зарплате работника
• Результативность. Некоторые работники просто выполняют работу на более высоком уровне, чем другие, и заслуживают высшей оплаты. Этой цели могут служить премии, но большинство фирм вознаграждает за хорошие показатели, как премиями, так и повышением базовой ставки.
4.2.2.Теория справедливости С. Адамса.
Для побуждения работников к активной деятельности применяется вознаграждение. Применительно к мотивации вознаграждение имеет более глубокий смысл, чем деньги, выгода или удовольствия.
1. Личностные вознаграждения
• Премии, система участия в прибылях.
• Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.
• Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).
Следует помнить условия, при которых вознаграждения играют стимулирующую роль:
Премия должна быть значимой для сотрудника (не менее 10% годового оклада).
Сотрудник должен знать, что его усилия приведут к результату.
Система поощрений должна быть достаточно проста и понятна сотрудникам.
Как правило, рекомендуется смешанная система премирования – часть премии зависит от индивидуальных результатов, часть – от групповых.
Чтобы оценка труда приняла вид разряда, ранга, что предлагалось выше по офисному персоналу, должно быть соответствие оклада/оплаты установленному рангу.
2. Групповые вознаграждения:
оснащения рабочего места лучших работников (отделов).
Групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ).
Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов (бригадами).
3. Вознаграждения, выражающие поддержку руководителя своих сотрудников
• Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника.
• Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям.
Основные моменты в схеме выплаты премиальных и вознагрждений:
Никогда не устанавливать потолок для премиальных. Работники всегда воспринимают его как барьер;
Вознаграждение должно честно распределяться между сотрудниками в зависимости от их вклада
Не нужно бояться вносить изменения в схему. Должно быть ясно с самого начала, что обстоятельствам свойственно изменяться — появляются новые виды продукции, новые рынки, новые идеи, — поэтому схема должна эволюционировать.
Слишком частые нововведения могут сбить работников с толку, поэтому необходимо проводить в жизнь только те перемены, которые действительно необходимы;
Всегда результаты работы должны становиться достоянием гласности, даже если они оставляют желать лучшего. Время от времени им необходимо давать комментарии. Необходимо помните, что голые факты воспринимают и понимают не все;
Никогда не стоит заменять системой стимулов и поощрений управление людьми как таковое — эффект обязательно будет ниже, и можно утратить контакт с персоналом;
Постоянный контроль за возможными попытками обойти или перехитрить установленную систему.
«Подводные камни» премиальных схем в сфере продаж:
-Нестабильный и неровный заработок может подрывать мотивацию;
-Необходимо жестко пресекать неэтичный подход при продажах -он очень заразителен;
-Необходимо позаботьтесь о том, чтобы все нагрузки, не связанные непосредственно с продажами, равномерно и справедливо распределялись среди торговых агентов;
-Рост цен на продаваемую продукцию в структуре комиссионных должна быть увязана с ростом вознаграждения, чтобы он был нейтрализован;
-Возможна ситуация, когда торговый агент зарабатывает больше менеджера. Такое бывает, причем на вполне справедливой основе, но подобная ситуация весьма напряженна.
4.2.3.Основные подходы руководства компании к мотивации персонала
• Поддержание в рабочих убеждения, что их ценят.
• Хороший пример, который подает высшее руководство компании.
• Обеспечение действенных двусторонних коммуникаций между работниками и руководством компании.
• Уважение, доверие к работникам, наделение их полномочиями.
• Отношение к работникам как к сознательным ответственным людям, а не как к источнику и объекту эксплуатации.
• Создание в организации определенной культуры.
• Обеспечение быстрой реакции (обратной связи) на уровень эффективности деятельности работников.
• Создание условий, в которых работник может полностью проявить все свои способности.
• Четкое информирование работников о том, что им следует делать, чтобы получить то или иное карьерное продвижение.
• Организация работы таким образом, чтобы работники ясно видели результаты своих усилий.
• Разработка действенных процедур рассмотрения жалоб работников.
Заключение
Подводя итоги проделанной работы, можно сделать вывод, что мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человека того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни.
В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению.
Процесс мотивации сложен и неоднозначен.
В моей работе показаны основные моменты системы мотивации на предприятии ООО «Факс-ролл».
На данный момент эта система не очень сильна, т.к. предприятие еще только развивается.
Список использованной литературы
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Мастер, 2002. – 224 с.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 598с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М.: Инфра-М, 2002. – 304 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2001. – 312 с.
Мотивация и мотивы. А. Маслоу. Сп.: Питер, 2003. 352с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000.
Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 285 с.
Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.Н. Управление персоналом. Практикум: деловые игры, тесты, ситуации. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2002. – 212 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2000. – 272 с.
Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008г.
Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 495 с.
Управление персоналом. Учебник. – М.: Академия, 2000. – 736 с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2003.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000. с.18
Jeremy Bentham, John Stuart Mill
Фрейд З. Психология бессознательного. М., 1988
B.F. Skinner
dark Hull
Мотивация и мотивы. А. Маслоу. Сп.: Питер, 2003. 352с. Мотивация и мотивы. А. Маслоу. Сп.: Питер, 2003. 352с.
А.Н. Maslow
Alderfer
David MacClelland
V.H. Vroom
L. W. Porter и Е.Е. Lawler
F. Herzberg
Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008г.
2
Возникновение потребностей
(постановка задачи)
Поиск путей устранения потребностей
Определение набора и направления необходимых действий (возникают мотивы)
Получение вознаграждения
(достижение иного желаемого результата)
Устранение потребностей
(решение задачи)
Рис.10.СРихема мотивационного процесса [1,141]
Осуществление действий
НОВЫЕ ПОТРЕБНОСТИ, НОВЫЕ ЗАДАЧИ
Экономическая
Административная
Ролевая (по значимости работ)
Содержательная
Внешняя
Внутренняя
Мотивация