Проектирование мероприятий по повышению качества выполняемых услуг

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Общая характеристика ООО «Экостом»
1.1. Описание предприятия и его услуг
1.2. Анализ организационной структуры предприятия
1.3. Технико-экономическая характеристика предприятия
1.4. Анализ финансовых показателей деятельности
1.5. Выводы по первой главе
2. Анализ качества услуг ООО «Экостом» и разработка предложений по его повышению
2.1. Управленческий анализ ООО «Экостом»
2.2. Анализ качества услуг ООО «Экостом»
2.3. Анализ опыта повышения качества услуг на других предприятиях
2.4. Разработка предложений по повышению качества услуг в ООО «Экостом»
3. Экономическая оценка внесенных предложений
3.1. Результаты внесенных предложений
3.2. Анализ затрат на внедрение
3.3. Сопоставление результатов и затрат
Заключение
Список использованной литературы

Факторы, влияющие на уровень компетентности:
- изменения организационного или технического плана, которые влияют на рабочий процесс или характер продукции, производимой организацией;
- данные, полученные в процессе предыдущей или текущей подготовки;
- оценка компетентности служащих для выполнения определенных задач;
- текучесть кадров или сезонные колебания, требующие привлечения временного персонала;
- внутренняя аттестация или внешняя сертификация, необходимая для выполнения определенных задач;
- индивидуальные запросы от служащих, определяющих служебные перспективы, которые могут способствовать целям организации;
- жалобы со стороны заказчиков, указывающие на невыполнение его требований;
- законодательные, нормативные документы, стандарты и директивы, воздействующие на организацию, ее деятельность и ресурсы;
- отчеты о несоответствии и запросы о корректировках (исправлениях) инспектирующих организаций.
Методы, используемые для проверки компетентности:
1) аттестация:
- опросы (анкеты) для служащих и менеджеров;
- наблюдения;
- групповые дискуссии (обсуждения);
- информация от экспертов.
2) сертификация:
- тесты;
- квалификационные экзамены.
Необходимо особо отметить, что мы ведем речь о добровольной подготовке и сертификации персонала, так как в России существует утвержденный перечень специальностей, подлежащих обязательной сертификации (пожарники, сварщики и др.).
2. Разработка и планирование подготовки
1. Разработка и планирование мероприятий по проведению обучения.
2. Разработка критериев для оценки результатов подготовки и контроля процесса подготовки.
Факторы, препятствующие процессу подготовки:
- любые требования нормативного характера, накладываемые в соответствии с законодательными и иными актами;
- требования, накладываемые в связи с политикой организации, в том числе и касающиеся человеческих ресурсов;
- ограничения экономического характера (например, отсутствие бюджета на подготовку);
- ограничения, связанные с иными доступными ресурсами;
- пригодность и мотивация персонала, проходящего подготовку.
3. Методы подготовки
- курсы, семинары или конференции, как внутрикорпоративные, так и сборные;
- ученичество (наставничество);
- тренировки и консультации на рабочем месте, а также дистанционное обучение.
Критерии выбора метода подготовки:
- дата и размещение;
- средства обучения (оборудование);
- стоимость;
- цели подготовки;
- характеристики группы обучаемых (текущая или перспективная должность, характерный опыт и уровень подготовки, максимальное число участников);
- продолжительность обучения и последовательности получения определенных знаний и навыков, а также формы оценки, аттестации и сертификации.
Зачастую при выборе методов подготовки руководители фирм основываются только на стоимости учебных мероприятий, забывая при этом принцип "я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи", ведь, как правило, хорошие специалисты российского уровня стоят дорого. При выборе внешнего партнера по образовательным программам особенно тщательно необходимо оценивать как историю самой организации, так и конкретного мероприятия.
4. И, естественно, необходимо контролировать процесс подготовки на каждом этапе, так как этот процесс довольно емкий в плане финансовых инвестиций и результат, при ненадлежащем контроле, может быть побочным или отрицательным [31, c. 172].
В условиях становления российского менеджмента и перехода предприятий сферы услуг на международные стандарты и технологии сервисной деятельности наиболее остро стоит проблема субъектности организации, а также менеджера как субъекта управления. При этом субъектность рассматривается как признак зрелой личности – диалектическое сочетание в ней крайней динамичности и исключительной устойчивости. Менеджер – субъект в той мере, в какой он использует свой интеллект и способности, подчиняет низшие потребности высшим и строит жизнь в соответствии со своими ценностями и принципами. Таким образом, эффективный менеджер – это зрелая личность с высоким уровнем сознания и самосознания, лидер, преобразующий себя и свою организацию.
Сегодня общая мировая тенденция – повышенное внимание к клиенту, персонификация бизнеса. Конкурентоспособность предприятия сферы услуг определяется в первую очередь эффективностью управления характеристиками оказываемой услуг. Качество услуг – это ощущения потребителя, мера того, как уровень предоставляемой услуги удовлетворяет его ожидания. Уровень качества зависит от степени совпадения представлений клиента, менеджеров и персонала о реальном и желаемом обслуживании. Менеджеры должны понимать качество так же, как его понимают клиенты. Интервальная модель качества услуги описывает пять разрывов (интервалов), которые являются причиной неудовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами.
В менеджменте сферы услуг управление осложняется тем, что адекватная «рациональным менеджерам» организационная культура, ставящая во главу угла рациональность и контроль, коренным образом отличается от предпринимательской культуры, свойственной эффективным руководителям. Коренные изменения, произошедшие в деловой среде, которая стала высоко конкурентной, изменчивой, неопределенной, порождает потребность бизнеса в руководителях нового типа.
Управленческий состав предприятия сферы услуг разделен на три основные звена. Критерии и факторы эффективности менеджера детерминируются его позицией и задачами каждого управленческого звена. «Настоящие лидеры способны изменять жизнь на всех уровнях» [21, c. 18] (Р. Кантер). Соотношение штата менеджеров этих уровней иллюстрирует пирамида Парсонса (рис. 5).
Рис. 5 – Пирамида Парсонса уровней менеджмента [21, c. 21]
Насущная потребность современной организации – специалисты по управлению, сочетающие в себе часто несовместимые в одной личности качества. Это новая характеристика, необходимая современному руководителю, кроется в особенностях его личности и в первую очередь в уровне его субъектности, соединяя лидерство и менеджмент – две дополняющие друг друга системы действий, одинаково важные для эффективной организации. Основное различие между менеджерами и лидерами заключается в их глубинных представлениях о хаосе и порядке. Сегодня востребованы новые типы лидерства: эмоциональное, креативное, командное, трансформационное.
Возрастает научный интерес к исследованию эмоциональных способностей (умения управлять собой и регулировать взаимоотношения с другими людьми), которые стали рассматриваться как важнейший фактор достижения успеха в управлении, что, однако, совсем не означает преуменьшения значения когнитивных способностей. Получают развитие новые концептуальные построения, помогающие раскрыть отдельные стороны личности эффективного менеджера, в частности, практического интеллекта и интеллекта, ведущего к успеху.
В сфере услуг обозначилось новое требование – воодушевление, основанное на креативности и положительных эмоциях, оно в корне меняет принципы управления и взаимодействия с клиентами. Акцент на эмоциональный интеллект – способность управлять собственными эмоциями и отношениями с другими – не случаен. Зарождающийся новый подход опирается на неразрывность эмоций и мышления. Результат их синтеза лежит за пределами рационального менеджмента, а в современной организации на первый план выходит новая ключевая компетентность менеджера – уверенность и способность доверять своим собственным эмоциям и эмоциям других. В новых моделях эффективного управления главным управленческим ресурсом становится авторитет – идеальная представленность субъекта в других людях и только в связи с этим – в самом себе. Механизмы координации, используемые менеджером – это прочные неформальные связи, в основе которых – эмоции, многочисленность каналов общения и доверительный характер отношений. Эмоциональный лидер управляет «смыслом» ситуации, устанавливая эмоциональный стандарт.
2.4. Разработка предложений по повышению качества услуг в ООО «Экостом»
Деятельность ООО «Экостом» осуществляется в отрасли, характеризующейся высокой степенью использования инновационных технологий, требующих постоянного совершенствования. В связи с этим организации необходимо постоянно следить за существующими изменениями внешней среды, которые в данной отрасли являются очень динамичными.
На настоящий момент можно предложить внедрение следующих инновационных проектов, направленных на повышение качества оказываемых услуг:
повышение срока гарантии по оказываемым стоматологическим услугам до года (в настоящее время предоставляется гарантия на полгода). Проведенное анкетирование показало, что в большинстве случаев оказанные услуги обеспечивают такой срок удержания пломб, а повышение срока гарантии окажет положительное влияние на удовлетворенность клиентов и позволит повысить их приток;
снижение непроизводительных затрат труда, сокращение количества необоснованных простоев, внедрение систем премирования и депремирования по результатам проведенной работы, ее качества и удовлетворенности клиентов;
связанная диверсификация деятельности – расширение видов предлагаемых услуг клиентам.
Для маркетинговой стратегии можно выделить два основных направления:
- активная реклама в Московском районе Санкт-Петербурга – активное стимулирование исторически сложившегося сезонного спроса (ноябрь- декабрь – самый высокий спрос на ортопедические услуги)
- Стимулирование предпринимателей в Московском районе Санкт-Петербурга для срочного посещения клиники (район маленький, легко доступны практически все предприятия и их руководители) – может быть привлечением путем «специального предложения для деловых людей», предусматривающего дополнительную ценность для них:
1) экономию времени – «зеленая улица» в планировании времени на лечение (хоть ночью),
2) максимальное оказание услуг в одно посещение (по желанию пациента) в течение часа, двух и т.д.
3) скидка за 100% выполнение комплексного плана лечения (либо всем одинаковая, независимо от цены, либо – дифференцированная – прогрессирующая в зависимости от общей стоимости лечения).
Производственные цели:
реализация услуг зуботехнической лаборатории на сторону;
установка нового рентгеноаппарата, что повысит качество снимков и облегчит процесс оказания стоматологических услуг.
Основной целью ООО «Экостом» является повышение конкурентоспособности компании за счет совершенствования качества услуг. Для решения выявленных проблем построим дерево целей (рис. 6).
Данная схема показывает, что для повышения качества услуг в ООО «Экостом» будут разработаны следующие мероприятия:
- совершенствование системы материального мотивирования с помощью введения премий для сотрудников;
- сокращение времени документооборота с помощью автоматизации работы компании;
- совершенствование показателей в сфере безопасности жизнедеятельности и охраны труда.
Рис. 6 – Дерево целей для разработки мероприятий по повышению качества услуг ООО «Экостом»
Перейдем к более подробному рассмотрению данных мероприятий.
1. Совершенствование системы материального мотивирования с помощью введения премий для сотрудников.
Цель данной системы мотивации – заинтересовать сотрудников ООО «Экостом» в повышении качества работы, в увеличении производительности труда, показать зависимость результатов труда от приложенных усилий сотрудников. Для этого необходимо усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам будут выплачиваться премиальные выплаты, величина которых зависит от качества работы сотрудников.
Комплексный анализ деятельности ООО «Экостом» выявил целый ряд слабых сторон в организации. Исходя из выявленных проблем, предлагаем следующую систему мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма в ООО «Экостом». Главным мероприятием по совершенствованию системы стимулирования труда в ООО «Экостом», на наш взгляд, должно стать создание «Положения о системе оплаты труда и материального стимулирования работников ООО «Экостом» как основополагающего локального нормативного документа в области мотивации трудовой деятельности. Предлагаем включить в него следующие ключевые моменты.
В настоящее время в организации нет системной политики в сфере мотивации сотрудников и все правила (например, по начислению заработной платы, премий) изложены в разрозненных документах. Предлагаем видоизменить систему премирования сотрудников с учетом достижения личных и финансовых результатов по следующей модели с учетом таких критериев как выполнение личных продаж по продукции, привлечение новых клиентов, соблюдение трудовой дисциплины.
Во-первых, это может быть назначение дополнительной ежегодной выплаты за выслугу лет в ООО «Экостом». Предлагаем выплачивать премию в размере 3000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 3000 рублей, после 5 лет работы – на 2000 рублей, а после 10 лет работы – на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени, так как по итогам работы в конце каждого проработанного года сотрудники будут получать значительную прибавку к окладу.
Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат.
Сотрудникам могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников. Премия выплачивается сотрудникам по итогам работы за прошедший календарный месяц. В рамках предлагаемой системы необходимо ввести коэффициент за уровень квалификации, который будет способствовать повышению ежемесячной премии.
При этом существует определенный коэффициент выполнения плана, от которого зависит размер премии сотрудников в ООО «Экостом». В отличие от коэффициентов, которые действуют в настоящее время в организации, предлагаем выплачивать премии сотрудникам, даже если их итоговый показатель результативности по результатам деятельности или объему продаж меньше 80%. Это позволит добиться больших успехов в их деятельности и поощрять их к достижению более высоких результатов, ведь премия, пусть и небольшая, будет служить показателем того, что для организации важна трудовая деятельность каждого сотрудника. Новый коэффициент выполнения плана продаж в ООО «Экостом» приведен в табл. 16.
Таблица 16
Коэффициент выполнения плана продаж
Итоговый показатель результативности (%) Величина коэффициента (К) 20-50% 0,1 51-79% 0,5 81-99% 0,8 100-109% 1,0 110-129% 1,2 130 и более % 1,3
Формула для расчета премии такова:
П факт. = ((ПБ*К)+(ПК*N1)) (1)
где ПБ – базовый размер премии (устанавливается генеральным директором);
К – коэффициент выполнения плана;
ПК – базовый размер премии за качество выполненной работы;
N1 – величина коэффициента снижения премии за качество выполненной работы.
При этом премия в ООО «Экостом» будет рассчитываться по данной формуле, и в отличие от системы, которая существует сейчас, новая система позволяет начислять минимальную премию, даже если итоговый показатель результативности менее 50% (но более 20%). Существующая на данный момент в организации система премирования исключает выплату премии, если итоговый показатель результативности менее 80%.
В-третьих, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за внесение рациональных предложений по оптимизации затрат предприятия или производственного процесса, привлечению дополнительных клиентов и т.д. в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. При расчете ежеквартальной премии предлагаем также учитывать коэффициент выполнения ежемесячного плана.
Также разработаны дополнительные критерии, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать следующие:
- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в ООО «Экостом» – до 50%;
- нарушение требований информационной безопасности – 100%;
- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100%;
- невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов генерального директора организации – от 50%;
- замечания руководства и рекламации со стороны клиентов – до 50%;
- другие обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.
На рис. 7 для наглядности приведено соотношение критериев для снижения суммы премии.
Рис. 7 – Критерии для снижения суммы премии
В-четвертых, в новом Положении системы оплаты труда должны быть указаны условия начисления премии лицам, замещающих сотрудников, находящихся в очередных отпусках и отсутствующих на работе по причине болезни (оплата по совместительству).
На время отпуска / болезни / увольнения сотрудника / наличия вакантной должности на основании распоряжения генерального директора организации, назначается «исполняющий обязанности» отсутствующего сотрудника (отпуск / болезнь / увольнение / наличие вакантной должности). «Исполняющему обязанности» на период замещения выплачивается премия в соответствии с должностью замещаемого сотрудника в полном объеме. Сотрудникам, находящимся в отпусках и на больничных, оплата производится в соответствии с Трудовым Кодексом РФ, а премии за период отпуска или болезни не выплачиваются. То есть, премии выплачиваются только тем сотрудникам, которые реально осуществляют трудовую деятельность.
В-пятых, в данной системе предлагается разработать регламент предоставления служебных записок на премирование.
Служебные записки с предложениями по выплате премий должны предоставляться ответственными сотрудниками (в виде сводной служебной записки по всем сотрудникам фирмы). Данные служебные записки предоставляются на имя директора компании.
В-шестых, по итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию – «Лучший сотрудник ООО «Экостом». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
- выявления и поощрения лучших сотрудников;
- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется самостоятельно генеральным директором каждый месяц по таким критериям как: перевыполнение плана (более 20%), отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Генеральный директор ООО «Экостом» в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения директором список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте компании.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается генеральным директором ООО «Экостом». Размер премии устанавливается в момент начала конкурса.
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:
- оценочное собеседование;
- анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).
Таким образом, конкурс проводится в два этапа:
- 1-й этап – определение «Лучшего сотрудника квартала»;
- 2-й этап – определений «Лучшего сотрудника года».
Для наглядности предлагаем создать специальное место на интернет-портале для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т.д.
В-седьмых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).
Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.
Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования труда в ООО «Экостом» приведена в табл. 17.
Таблица 17
Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда
Параметры Существующая система Разработанная система Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия - + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» - + Премия за звание «Лучший сотрудник года» - + Введение повышающего коэффициента после аттестации - + Дополнительная оплата за выслугу лет - + Бонус за эффективное использование рабочего времени - +
Данная система позволит руководству ООО «Экостом» выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников фирмы. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «Экостом» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации, и как следствие – улучшатся показатели качества продукции.
С целью повышения результативности при введении новой системы мотивации трудовой деятельности, необходимо обеспечивать выполнение следующих задач:
- обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);
- предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;
- обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);
- предотвращать / преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).
Таким образом, первым мероприятием по совершенствованию системы управления качеством в ООО «Экостом» станет мероприятие по стимулированию деятельности сотрудников. Разработанная система оплаты труда должна включать в себя три составляющих: должностной оклад; система премирования; бонусная система. Должностной оклад поддерживается в диапазоне сложившихся на рынке труда уровней окладов сотрудников данной отрасли и является основной формой оплаты труда. Размер оклада утверждается директором ООО «Экостом». Размер должностного оклада устанавливается в зависимости от следующих критериев: уровень квалификации сотрудника, продолжительность работы в областях, аналогичных или близких по профилю к занимаемой сотрудником должности, спрос на специалистов данного профиля и уровень оплаты на рынке труда. Система премирования и бонусов предусматривает начисление ежемесячных, квартальных и годовых премий по результатам деятельности.
2. Сокращение времени документооборота с помощью автоматизации работы компании.
Для того чтобы повысить качество оказания услуг в ООО «Экостом» необходимо разработать мероприятия по сокращению времени документооборота в ООО «Экостом». Одним из средств, с помощью которого может быть осуществлено повышение качества оказания услуг в ООО «Экостом», является автоматизация работы отделов компании.
Предлагаем установить в ООО «Экостом» систему электронного документооборота и автоматизации бизнес-процессов «ЕВФРАТ», которая предназначена для построения полноценной системы управления бизнес-процессами и документами организации. Инструментарий, входящий в комплект поставки системы «ЕВФРАТ», позволяет реализовать технологии электронного документооборота в любой компании, независимо от ее численности и формы собственности. Система рассчитана на работу как в рамках небольшой структуры, например, канцелярии, отдела, департамента или локальной организации в целом, так и в рамках территориально-распределенной организации со сложной схемой информационных потоков.
3. Совершенствование показателей в сфере безопасности жизнедеятельности и охраны труда.
Обеспечение безопасности жизнедеятельности в ООО «Экостом» обосновывается следующими основными причинами.
В первую очередь потому, что самой высокой ценностью всегда является человек, его жизнь и здоровье. Ни размер заработной платы, ни уровень рентабельности компании, ни ценность оказываемых услуг не могут служить основанием для пренебрежения правилами безопасности и оправданием существующих угроз жизни или здоровью работников. Кроме того, в данном случае речь также идет о ценности конкретного человека как сотрудника с присущими ему знаниями, навыками и опытом.
Во-вторых, правильно организованная работа по обеспечению безопасности труда в компании повышает дисциплинированность работников, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда, снижению количества несчастных случаев, поломок оборудования и иных нештатных ситуаций, то есть повышает в конечном итоге эффективность деятельности компании ООО «Экостом».
В-третьих, охрана труда подразумевает не только обеспечение безопасности работников во время исполнения ими служебных обязанностей. На самом деле сюда также относятся самые разные мероприятия: например, профилактика профессиональных заболеваний, организация полноценного отдыха и питания работников во время рабочих перерывов и даже выполнение социальных льгот и гарантий.
Правильный подход к организации охраны труда в организации, грамотное использование различных нематериальных способов стимулирования работников дают последним необходимое чувство надежности, стабильности и заинтересованности руководства компании ООО «Экостом» в своих сотрудниках. Таким образом, благодаря налаженной охране труда снижается также текучесть кадров, что тоже благотворно влияет на стабильность компании.
3. Экономическая оценка внесенных предложений
3.1. Результаты внесенных предложений
Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий явилось улучшение системы управления качеством ООО «Экостом», то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности фирмы.
Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:
- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
- наиболее полное использование потенциала работников организации;
- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
- формирование чувства причастности работника к делам организации;
- создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;
- повышение обоснованности кадровых решений;
- достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);
- создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);
- использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
- своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;
- соблюдение этических норм взаимоотношений;
- всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
- ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;
- открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;
- создание в организации атмосферы доверия и поддержки;
- хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.
Целью разработки финансовой стратегии формирования финансовых ресурсов является обеспечение финансирования запланированного объема выручки от реализации. Для обеспечения поставленной цели будет применяться следующая стратегия финансирования:
1. Исходя из планируемого объема выручки, определяется необходимый объем финансовых ресурсов предприятия.
2. Исходя из планового уровня чистой рентабельности и объема реинвестирования чистой прибыли определяются возможности предприятия по привлечению собственных источников финансирования.
3. Если не планируется крупных инвестиционных проектов на будущий год, то величина долгосрочных источников финансирования остается без изменений, в противном случае определяется потребностями инвестиционного проекта.
4. Определяется величина краткосрочных обязательств, исходя из критериев ликвидности.
За 2009 год произошло снижение выручки от реализации на 2,5% от уровня соответствующего периода 2008 года. Плановый объем выручки должен составить не менее 140% от уровня 2009 г. Это обусловлено тем, что в 4 квартале происходит сезонный рост спроса на стоматологические услуги
Nпл = 19588520*1,4 = 27423928 руб.
Исходя из зависимости между показателями объема реализованной продукции и ресурсоотдачи, можно предположить, что многие статьи отчетности ведут себя пропорционально изменению объема выручки, т.е. темпы прироста показателей величины активов и выручки равны, то
Следовательно, сумма активов в 2011 г. должна составить
A = 14885090*1,4 = 20839126 руб.
В планируемом году предполагается увеличить чистую рентабельность предприятия до 20%. В 2009 г. процент реинвестирования прибыли составлял 11,67%, исходя из этого, в плановом году панируется, что будет реинвестировано прибыли не менее 15%.
При заданных показателях рентабельности продукции, коэффициента реинвестирования прибыли и темпа прироста реализованной продукции
Приращение капитала за счет реинвестирования прибыли ((PR) будет равно:
(PR = r ( p ( Nпл = 0,15*0,2*27423928 = 822718 руб.
где r – коэффициент реинвестирования прибыли; p – коэффициент рентабельности продукции; PR – реинвестированная прибыль отчетного периода.
При разработке стратегии финансирования будем исходить из следующих критериев: обеспечить соответствие нормативам показателей ликвидности.
Стратегия финансирования в плановом году будет состоять в следующем:
1. Собственный капитал предприятия будет сформирован за счет уставного капитала, добавочного капитала величина которых сохраниться на уровне 2009 г. и реинвестированной прибыли
2. Расчет величины краткосрочных обязательств осуществляется следующим образом.
Величина кредиторской задолженности определяется исходя из установленной нормы оборачиваемости кредиторской задолженности – 50 дней. При плановом объеме выручки 27423928 руб. величина кредиторской задолженности составит:
27423928 × 50/360 = 3808879 руб.
3. Потребность в краткосрочных кредитах определяется исходя из планового уровня активов за вычетом собственных средств и кредиторской задолженности:
20839126 – 9817481 – 822718 – 3808879 = 6390048 руб.
4. Величина краткосрочных обязательств предприятия составит
3808879 + 6390048 = 10198927 руб.
Так как главным критерием оценки разрабатываемой стратегии финансирования является обеспечение ликвидности баланса предприятия, то далее будет разработана структура его активов.
Для предприятия наиболее приоритетной задачей является обеспечение необходимого уровня коэффициентов критической и абсолютной ликвидности.
В целях обеспечения необходимого уровня абсолютной ликвидности, т.е. наличия необходимого объема денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, их величина определяется исходя из того, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть не ниже 0,02. Таким образом величина денежных средств и финансовых активов должна составлять
10198927 × 0,02 = 203978 руб.
Величина дебиторской задолженности рассчитывается исходя из нормативного значения коэффициента критической ликвидности на уровне 0,7:
10198927 × 0,7 – 203978 = 6935271 руб.
Исходя из того, что плановый объем выручки не предполагает увеличения потребности предприятия в дополнительных внеоборотных активах, то их величина останется на прежнем уровне 14885090 руб.
Следовательно, величина оборотного капитала при планируемой величине активов 20839126 руб.должна составить:
20839126 – 14885090 = 5954036 руб.
В результате предложенной стратегии формирования финансовых ресурсов удалось увеличить коэффициент критической ликвидности, который отражает возможность предприятия покрыть краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности.
Таким образом, реализация маркетинговой стратегии принесет полученные результаты. Далее рассмотрим результаты предложенной стратегии развития производства.
Доход от использования аппарата определяем как произведение месячной потребности на стоимость одного снимка:
3.2. Анализ затрат на внедрение
Стоимость рентгенаппарата составляет 2500000 рублей, 800000 рублей будет финансировано за счет собственных средств, 1700000 рублей – заемные, под 20% годовых на 3 года, с расчетом процентов от остатка суммы. Стоимость одного снимка – 400 рублей, ежемесячная существующая потребность – 200 снимков. Заработная плата рентгенлаборанта – 9000 рублей в месяц (+ 18000 рублей отпускных за 46 дней отпуска).
В соответствии с формулой аннуитетного платежа размер периодических (ежемесячных) выплат будет составлять:
A = K · S
где А - ежемесячный аннуитетный платёж,
К - коэффициент аннуитета,
S - сумма кредита.
Коэффициент аннуитета рассчитывается по следующей формуле:
где i - процентная ставка по кредиту,
n - количество периодов, в течение которых выплачивается кредит.
Поскольку периодичность платежей по кредиту - ежемесячно, то ставка по кредиту (i) берётся месячная.
Таким образом:
Таким образом, ежемесячная прибыль при использовании данного аппарата будет равна разности между доходом, выплатами по кредиту и заработной платы рентгенолога:
Следовательно, годовая прибыль будет равна произведению ежемесячной прибыли на количество месяцев (12) и вычитанием из нее ставки налога на прибыль (20%):
Далее приведем расчет эффективности продажи услуг зуботехнической лаборатории на сторону:
По нашим расчетам ООО «Экостом» может освоить от 100 до 400 единиц металлокерамики.
Таблица 18
Калькуляция себестоимости единицы металл