Вход

Разработка бизнес-процессов продаж на примере компании ЗАО "Мегалит-Мастер"

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 136986
Дата создания 2008
Страниц 43
Источников 12
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 1 апреля в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 590руб.
КУПИТЬ

Содержание

Оглавление
Введение
1. Теоретический раздел. Теоретические аспекты организации и совершенствования бизнес-процессов
1.1. Понятие бизнес-процесс и процессный подход в управлении предприятием
1.2. Реинжиниринг как основа для анализа и совершенствования бизнес-процессов
2. Аналитический раздел. Исследование текущего состояния бизнес-процессов продаж ЗАО «Мегалит Мастер»
2.1. Краткая характеристика ЗАО «Мегалит Мастер»
2.2. Анализ текущей системы продаж ЗАО «Мегалит Мастер» (построение модели AS-IS)
2.3. Анализ внешней среды ЗАО «Мегалит Мастер»
2.4. Выявление недостатков существующей модели AS-IS и определение направлений развития ЗАО «Мегалит Мастер»
3. Проектный раздел. Разработка рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов продаж ЗАО «Мегалит Мастер»
3.1. Общая характеристика создаваемой модели
3.2. Построение модели TO-BE
3.3.Определение эффективности предлагаемых рекомендаций
Заключение
Библиографический список

Фрагмент работы для ознакомления

На основе проведенного анализа сокращается или увеличивается количество точек соприкосновения и даются четкие указания персоналу, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько времени целесообразно тратить на выполнение задач.
Так, например, по результатам оценки рекомендуется выделить отдельные телефонные линии для менеджеров по продажам, чтобы избежать промежуточного звена в виде офис-менеджера. Также рекомендуется установить правило выставлять коммерческие предложения в течение 2-3 часов, т.к. в противном случае клиент может быть потерян. Кроме того, требуется веси правило ответа на электроне письма в течение 24 часов, что будет восприниматься как оперативный ответ – на сегодняшний день письма могут «висеть» неотвеченными в течение 2-4 дней.
2. Метод потребительских сценариев: клиенты самостоятельно описывают желаемый процесс обслуживания (составление «сценария»), а затем дают оценку реальному процессу обслуживания и высказывают рекомендации по его совершенствованию. Согласно мнениям клиентов, им хотелось бы, чтобы компания не только оперативно реагировала на запросы клиентов, но и менеджер не требовали от клиентов приезжать в офис для решения вопросов, по мнению клиентов, не требующих личной встречи (например, обсуждение условий поставки).
3. Метод реинжиниринга: анализ и оптимизация сложившейся практики обслуживания с целью повышения эффективности функционирования производителя посредством маркетинга на основе понимания фирмы как механического организма. Считается, что в совместной деятельности всех отделов фирмы не должно существовать ничего лишнего или не скоординированного. В данном случае речь идет, в первую очередь, о построении информационной системы внутри ЗАО «Мегалит Мастер». На сегодняшний день вся информация аккумулируется в MS Excel, что является устаревшим методом. В этой связи рекомендуется внедрить программное обеспечение Sales Expert, к которой будет иметь доступ все сотрудники и в которой будет отражена вся информация относительно взаимоотношений с клиентами. Это позволит значительно сократить время на информационный обмен.
4. Метод «нейтральных зон»: если обслуживание клиентов оказывается в зоне приемлемого или ожидаемого, очень мало надежд на то, что удовлетворение будет получено. Например, срыв срока выполнения заказа может привести к полной неудовлетворенности клиента. Соблюдение же сроков поставок рассматривается клиентами как само собой разумеющееся. Как показал анализ, для клиентов не имеет особого значения, какие именно сувениры им дарятся, по факсу или электронной почте отправляется информация, соблюдается ли в компании ЗАО «Мегалит Мастер» dress code.
Согласно проведенным исследованиям, система управления взаимоотношениями предполагает создание эффективной системы реагирования на жалобы. Разработаем рекомендации по построению системы управления жалобами в ЗАО «Мегалит Мастер».
1. Оценка числа клиентов, действительно недовольных услугами и оборудование ЗАО «Мегалит Мастер» или обслуживанием, уточнение числа поступающих жалоб (каналы, частота поступления, объем, цель, способ выражения недовольства, тип ответа). Выявление основных причин недовольства клиентов от работы с ЗАО «Мегалит Мастер».
2. Оценка, насколько были удовлетворены недовольные клиенты результатами использования существующего в ЗАО «Мегалит Мастер» механизма реагирования на жалобы (при условии, что такие ответы они получали). Оценка последующего клиентского поведения как тех, кто получил ответ, так и тех, кто не обращался с жалобой вообще или не получил ответа.
3. Ревизия действующих в ЗАО «Мегалит Мастер» системы реагирования на жалобы, системы обратной связи и соответствующих затрат.
4. Оценка потенциальной выгоды, которую может дать дополнительное число клиентов, которые продолжат сотрудничество с ЗАО «Мегалит Мастер»благодаря грамотному реагированию на жалобы.
5. Разработка плана действий, предполагающих( открытие каналов для коммуникаций жалоб( установление стандартов (реагирование на жалобы немедленно, в течение 24 часов и др.)( создание системы регистрации (внесения в базу данных); усовершенствование системы обратной связи( измерение результатов, достигнутых за счет усовершенствования системы обратной связи с клиентами (рост уровня удовлетворенности ответами на жалобы, рост объема продаж, укрепление репутации).
6. Проведение опросов потребителей с целью выявления наиболее важных для них моментов в управлении фирмой жалобами.
2. Блок «Совершенствование системы управления персоналом» (рис. 3.4).
Поскольку часто на удовлетворенность клиентов оказывает качество работы персонала, для оценки влияния поведения сотрудников на отношения с клиентами разработана следующая анкета, предлагаемая клиентам непосредственно после контакта с сотрудником: «Пожалуйста, прокомментируйте Ваше впечатление от сотрудничества с ЗАО «Мегалит Мастер» по следующим разделам»:
1. При непосредственном контакте менеджера по продажам с сотрудником: приветствие; внешний вид, манеры; дружественное отношение; полезность; прощание с клиентом; скорость обслуживания; знание работы; точность в выполнении работы; навыки продаж; общая оценка; дополнительные комментарии (рекомендации работнику по улучшению обслуживания клиентов).
Рис. 3.4. Декомопозиция блока «Совершенствование системы управления персоналом»
2. При телефонном контакте с менеджером по продажам.
Когда работник поднял трубку, как он Вас приветствовал?
После того как Вы сформулировали цель звонка, что сказал работник?
Переадресовали ли Вас на другой телефонный номер? Сколько раз?
Был ли другой сотрудник в курсе дела Вашей проблемы?
Ставили ли Вас на ожидание на линии? Сколько раз?
Скорость обслуживания, знание работы, точность в выполнении работы, навыки продаж.
Общая оценка и дополнительные комментарии (рекомендации работнику по улучшению обслуживания клиентов).
На каждом этапе обслуживания необходимо выявить возможные ошибки или отклонения и разработать пути их устранения, а также вести учет и обсуждение всех возникающих ошибок и проводить регулярные собрания по качеству обслуживания клиентов. Рекомендуется проводить постоянные выборочные опросы клиентов с целью выявления слабых мест процедуры взаимоотношений с клиентами и ее обновления в связи с изменяющимися внешними условиями.
Для оценки качества взаимодействия персонала ЗАО «Мегалит Мастер» с клиентами следует ежемесячно проводить проверки «методом тайной покупки». Результаты таких исследований следует привязывать к заработной плате оцениваемого персонала. При этом сотрудники могут быть заранее осведомлены о проводимых проверках в их отношении. Подобные мероприятия дают возможность оценить такие важные для компании моменты, как:
качество общения менеджера с клиентом;
соблюдение внутрифирменных стандартов взаимодействия с клиентом;
умение менеджера представить преимущества ЗАО «Мегалит Мастер», предлагаемых услуг;
знание предлагаемых основных и дополнительных услуг;
гибкость, умение настроиться на клиента, найти с ним общий язык и др.
Успех общения с клиентом должен определяться следующими факторами (навыками персонала):
знанием потребностей клиента, правил взаимодействия с клиентом, особенностей сырьевого рынка, своих должностных обязанностей, видов и особенностей предлагаемых основных и дополнительных услуг;
умением применить свои знания на деле, грамотно выявить потребности клиента, в соответствии с которыми предложить наиболее интересный вариант;
желанием сохранить свой имидж и имидж ЗАО «Мегалит Мастер» при взаимодействии с клиентом, перевести клиента из категории «случайного» в категорию постоянного клиента;
умением разговаривать с клиентом на одном языке, подробно, но в то же время просто и доступно объясняя ему все особенности работы компании и игры на фондовом рынке.
Повышение уровня обслуживания клиентов может быть достигнуто реализацией таких мероприятий, как обучение персонала, разработка стандартов обслуживания, постоянная оценка работы персонала. Непременно оплата труда персонала должна быть жестко привязана к конечным результатам продаж. Более того, каждый из менеджеров по продажам и Работе с клиентами должен быть заинтересован не только в продаже, но и в создании определенного имиджа ЗАО «Мегалит Мастер» в глазах клиента.
Рекомендуется провести обучение менеджеров по продажам и работе с клиентами с целью освоения ими методики работы с клиентами. Пример семинара-тренинга, рекомендуемого к посещению менеджерами, представлен ниже. Организовывают его тренинговая компания ITCGroup, стоимость за 16 академических часов составляет около 12600 рублей за одного сотрудника. Стоимость обучения двух менеджеров по продажам составит 25,2 тыс. руб. Программа тренинга приведена в Приложении 1. Как видно, данный семинар предполагает глубокую проработку вопросов взаимодействия менеджера с клиентами и касается не только самого процесса продажи, но и управления эмоциями, что несомненно важно в процессе его профессиональной деятельности на фондовом рынке.
3. Блок «Создание отдела маркетинга» (рис. 3.5).
Как было выявлено в ЗАО «Мегалит Мастер» нет ни отдела маркетинга, ни маркетолога. Кроме того, организация не пользовалась и услугами маркетинговых агентств, реализуя стратегию аутсорсинга маркетинга на предприятии. Однако, переход компании на использование концепции маркетинга отношений требует полноценной реализации всех функций маркетинга, в первую очередь, аналитической и рекламной.
Рис. 3.5. Декомопозиция блока «Создание отдела маркетинга»
Создание собственного отдела маркетинга будет являться более целесообразным, чем передача маркетинговых функций на аутсорсинг по следующим причинам:
1. проведенное исследование предложений консалтинговых маркетинговых компаний показало, что стоимость так называемого «абонентского обслуживания» для ЗАО «Мегалит Мастер» составит 360 тыс. руб. в год (30 тыс. руб./ месяц). Оно будет включать анализ текущей деятельности компании, отслеживание динамики рынка по СМИ (ключевые события) и разработку рекомендаций на следующий месяц;
2. для проведения, например, опросов потребителей и оценки конкурентов потребуется также обращаться к услугам консалтинговой компании. При этом стоимость одного опросного листа составит не менее 150 руб., а исследование одного конкурента – от 15 тыс. руб.;
3. разработка плана маркетинга или бизнес-плана также оплачивается отдельно (план маркетинга – от 120 тыс. руб., бизнес-план – от 200 тыс. руб.);
4. разработка рекламной кампании на год также оплачивается отдельно (от 90 тыс. руб.);
5. также важно отметить, что проведенный анализ показал, что полноценно исследованиями нефтяного рынка занимаются только крупные исследовательские компании (например, РБК), стоимость услуг которых для компании практически недоступна;
6. чтобы отдать маркетинг на аутсорсинг требуется посвятить консалтинговую компанию во все подробности бизнеса, что может привести к утечке конкуренции, кроме того, потребует времени на изучение консультантами особенностей компании, т.е. будет потеря времени;
7. также будет потеря времени, связанная с тем, что для принятия любого решения в области маркетинга придется обращаться в консалтинговую компанию и ждать от нее ответа.
Таким образом, как с точки зрения цены, так и с точки зрения оперативности и сохранения коммерческой тайны, целесообразнее создать собственный отдел.
Разработаем рекомендации по созданию отдела маркетинга.
Задачи, стоящие перед отделом маркетинга, представлены ниже: анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность ЗАО «Мегалит Мастер»; анализ российского рынка ССС и рынков сбыта ЗАО «Мегалит Мастер»; конкурентный анализ; сегментация рынка; определение позиции ЗАО «Мегалит Мастер» на рынке; организация и проведение маркетинговых исследований; анализ маркетинговой политики ЗАО «Мегалит Мастер»; разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством ЗАО «Мегалит Мастер» целей; разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности; поддержание работы сайта; анализ смежных сфер, с помощью которых ЗАО «Мегалит Мастер» может диверсифицировать свою деятельность.
Предлагается ввести должность начальника отдела и маркетолога. Распределение функций осуществляется следующим образом.
Начальник отдела:контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.); взаимодействие с руководством; выдача заданий отделу; обучение персонала; подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетолога и от других сотрудников; разработка стратегии позиционирования ЗАО «Мегалит Мастер»; портфельный анализ; разработка стандартов обслуживания клиентов.
Маркетолог:
анализ внешней среды (STEP-анализ, анализ рынка России и рынков сбыта ЗАО «Мегалит Мастер», потенциальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынке;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как ЗАО «Мегалит Мастер», так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для рынка;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов;
анализ работы ЗАО «Мегалит Мастер» по всем элементам комплекса маркетинга:
товарная политика (product) – анализ ассортимента (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов по показателям удовлетворенности и выявление неудовлетворенных потребностей клиентов; построение модели клиентского поведения при выборе продукции и услуг ЗАО «Мегалит Мастер»;
ценовая политика (price) – формирование рекомендаций по ценам (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;
сбытовая политика (place) – анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам;
процесс (process) – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
персонал (people) – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
продвижение (promotion) - анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики ЗАО «Мегалит Мастер»; определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке; выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке.
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 3.1). При этом необходимо учесть, что начальник отдела маркетинга сохранит свою должность, существующий маркетолог и менеджер по рекламе будут сохранены в штате, к ним добавится еще один маркетолог.
Таблица 3.1
План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (начальник отдела и маркетолог) - Возложить на директора 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (2 новых места) 50000 Итого 50000
Продолжение таблицы 3.1
Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела + ЕСН 35280 3. Заработная плата маркетолога + ЕСН 25200 4. Затраты на расходные материалы 2000 Картриджи, бумага, маркеры, папки, брошюровщики и др. Итого 62480
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 779 760 тыс. руб.
3.3.Определение эффективности предлагаемых рекомендаций
По экспертной оценке, все предложенные мероприятия приведет к росту объема реализации на 35% за 2008 год.
Технико-экономические показатели представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Оценка эффективности предложенных мероприятий
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2007 2008 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб 60273 81369 21096 35,00 2 Себестоимость Тыс. руб 57681 72255 14574 25,27 3 Стоимость основных фондов Тыс. руб 178 228 50,0 28,09 4 Численность работающих Чел. 20 22 2 10,00 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 4800 5376 576 12,00 6 Валовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб 2 592 9113 6521 251,59 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100 % 4,49 12,61 8,12 х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 4,30 11,20 6,90 х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 3013,65 3698,57 684,92 22,73 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб 338,61 356,88 18,27 5,39 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 240,00 244,36 4,36 1,82
Как видно, предполагается увеличение выручки на 35%, что приведет к росту валовой прибыли на 251,59% за счет предложенных мероприятий, которые приведут к снижению постоянных затрат, и, соответственно, к снижению себестоимости. При этом не предполагается значительного увеличения основных фондов и предполагается, что численность персонала возрастет на 2 человека. Таким образом, будет получен рост рентабельности продаж на 6,9%, рентабельности деятельности - на 8,12%. Иными словами, можно говорить о целесообразности реализации мероприятий.
Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение удовлетворенности посетителей и формирование их лояльности, что будет иметь результат не только в 2008 году, но и в следующих периодах. Также важно отметить, что результатом предложенных мероприятий должны также стать рост осведомленности клиентов о компании за счет активного привлечения клиентов и их удержания, что будет обусловлено ростом качества обслуживания, квалификации персонала, сокращением сроков выполнения заказов и внедрением маркетинговой функции. Будет получен значительный прирост клиентской базы и в 2008 году ЗАО «Мегалит Мастер» сделает значительный шаг к достижению цели к 2010 году, указанной в разделе 2.1.
Заключение
Проведенный в работе анализ позволил сделать вывод о том, что бизнес-процесс определяется как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Отдельные задачи, входящие в данный процесс, очень важны, но выполнение любой из них само по себе ничего для клиента не значит, если процесс в целом не срабатывает, т.е. если в результате этого процесса не обеспечивается ценность для клиента. Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.
Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров, или субподрядчиков.
Проведенное в работе исследование российского рынка сухих строительных смесей показало, что рынок является растущим, во многом благодаря активному развитию, реконструкции и ремонту жилой, коммерческой и промышленной недвижимости. При этом рост рынка сопровождается и ужесточением конкуренции, а также ростом потребительской культуры в сфере приобретения и использования сухих строительных смесей и ростом требований потребителей к данному виду продукции. Рынок Урала является одним из крупнейших рынков России, при этом для него характерны все российские тенденции. В сложившихся условиях исследуемой компании ЗАО «Мегалит Мастер» требуется увеличение эффективности бизнес-процессов продаж, т.к. без реинжиниринга данных бизнес-процессов компания может потерять свою конкурентоспособность и будет вытеснена с рынка более сильными игроками.
Оценка текущего состояния бизнес-процессов продаж ЗАО «Мегалит Мастер» послужила основой для проведения реинжиниринга, разработки усовершенствованного алгоритма взаимодействия компании с клиентами, а также на основе проведенного анализа были предложены рекомендации по совершенствованию деятельности в рамках системы продаж.
Проведенный анализ эффективности предложенных рекомендаций позволяет говорить об их высокой экономической эффективности и позволяет рекомендовать их к реализации. Кроме того, благодаря предложенным рекомендациям ЗАО «Мегалит Мастер» сможет достичь цели, поставленной на 2010 год.
Библиографический список
Адлер Ю. Чего нет в восьми принципах, но без чего нет смысла в стандартах ИСО 9000:2000 //Стандарты и качество. 2006. № 11. С. 86-87.
Адлер Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнеса – основа основ и для системы экономики качества // Стандарты и качество. 2006. №2. С. 66–69.
ГОСТ Р ИСО 9000:2001 Системы менеджмента качества. – М.: Госстандарт России, 2007.
Коваленко А. Крутой замес // Эксперт Урал. 2008. №6. С. 32-36.
Корольков В., Брагин В. Процессный подход к управлению организацией //Стандарты и качество. 2007. №9. С 80–82.
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: Юнити-Дана, “2007.
Самойленко А. Сухое строительство: обзор рынка сухих строительных смесей // Строительные материалы и услуги. 2008. №4. C. 12-16.
Щепетова С.Е. Динамическое моделирование функционирования предприятия и формирование стратегии его поведения в конкурентной среде. Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2007. 24 с.
http://www.henkel.ru/cps/rde/xchg/SID-0AC8330A-00CBA269/henkel_rur/hs.xsl/102_1623_RUR_HTML.htm «Хенкель» на Урале
http://marketing.rbc.ua/publication/17.09.2007/1336 Российский рынок сухих строительных смесей: текущее состояние и перспективы развития
http://www.ccr.ru/?id=8898 Рынок сухих строительных смесей Урала
http://www.tkastrey.ru/news.php?date=1202831583 Концерн Knauf построит на Южном Урале еще одно предприятие по производству сухих строительных смесей
Приложение 1
Программа тренинга «Организация эффективных коммуникаций и успешных продаж в разрезе эмоциональной компетенции»
Краткое описание тренинга:
Эмоциональная компетентность - это способность человека осознавать и признавать собственные чувства, а также чувства других, для самомотивации, для управления своими эмоциями внутри себя и в отношениях с другими. Фокусируясь на умственном потенциале человека, люди зачастую не обращают внимания на эмоциональные составляющие. А зачастую, именно положительные или отрицательные эмоции оказывают значительное влияние на исход ситуации. В том случае, когда преобладают отрицательные эмоции, даже самые перспективные в плане интеллекта и образования личности "застревают" или теряют достигнутые высоты на пути к успеху.
Эмоциональная компетентность не дает человеку разрешение выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, человек получает возможность сделать правильный выбор и снизить воздействие стресса.
Цели тренинга:
сформировать системное представление о роли эмоций в процессе управления и воздействия на подчиненных;
создать представление о лидерстве на базе эмоциональной компетенции как высшей стадии развития руководителя;
продемонстрировать роль эмоциональной компетенции в процессе продажи и деловых переговоров.
Формы проведения: деловые игры, моделирующие реальные ситуации внутрифирменного общения и общения с клиентами; ролевые игры; упражнения; дискуссии.
Основные направления проведения тренинга:
Понятие эмоциональная компетенция. Основные положения эмоциональной компетентности.
Этапы развития эмоциональных компетенций.
Анализ эмоциональных компетенций. Осознание своих эмоций. Осознание эмоций других. Управление своими эмоциями. Управление эмоциями других людей.
Эмоциональное лидерство. Эффективное управление собой и сотрудниками. Мотивации достижения более высоких результатов. Развития эмоциональных компетенций руководителя, харизматичности лидера.
Самосознание. Эмоциональное самосознание. Понимание своих целей и ценностей. Точная самооценка. Уверенность в себе.
Самоконтроль. Контролирование эмоций. Открытость. Адаптивность. Воля к достижению результата. Инициативность. Оптимизм. Терпимость.
Мотивация. Как мотивировать себя и других. Воля к достижению целей.
Эмпатия. Развитие навыка понимать другого человека для выбора адекватного стиля руководства.
Управление отношениями. Воодушевление. Влияние. Содействие изменениям. Урегулирование конфликтов. Командная работа и сотрудничество.
Трудные переговоры.
22
Предоплата
Подготовка договора менеджером по продажам
Офис-менеджер переключает на менеджера по продажам
Обсуждение условий поставки материалов с менеджером по продажам
Отказ от сотрудничества
Подготовка договора
реклама
Звонок в компанию или приезд офис или обращение по электронной почте
личная продажа
не устраивают
условия
Поставка
Заключение договора
Обращение клиента в компанию
Активный поиск новых клиентов
Обслуживание постоянных клиентов
Аналитическая работа
Задачи, решаемые отделом сбыта
оценка
оценка
оценка
неудовлетворенность
неудовлетворенность
отказ от предложения
Интерес к продукции конкурентов
Прочные долгосрочные отношения,
основанные на доверии
Продолжение сотрудничества
Пробная поставка
Заключение сделки
Ознакомление с компанией и ее продукцией
Личная продажа
Реклама
Поиск потенциального клиента
ЗАО «Мегалит Мастер»
процессы преобразования
стандартизация
ресурсные процессы
процессы подготовки производства
процессы планирования и управления
процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции
Формирование целей бизнеса
оборудование и механизм реализации процесса
средства автоматизации
структура бизнес-системы
технологии реализации бизнес-процесса
Факторы внешнего воздействия
Внутренняя среда предприятия
Обеспечение
Управление
Доставка
Сервис
Производство
Снабжение
Маркетинг и сбыт
Разработка продукта
Подписание договора
Согласование договора
Внесение изменений
Отгрузка
Предоплата
Комплектация заказа
Оплата оставшейся части
Оценка существующего качества обслуживания
Создание отдела маркетинга
Совершенствование процесса работы с клиентами
Совершенствование системы управления персоналом
Оценка существующего качества обслуживания
Использование методик оценки
Оценка удовлетворенности клиентов
Разработка системы управления жалобами
Совершенствование системы управления персоналом
Оценка работы персонала
Внедрение клиентоориентированного подхода
Разработка стандартов работы персонала
Обучение персонала
Определение задач, стоящих перед отделом
Определение численности персонала
Распределение функций в отделе
Определение требований к персоналу
Закупка оборудования
Подбор персонала

Список литературы [ всего 12]

Библиографический список
1.Адлер Ю. Чего нет в восьми принципах, но без чего нет смысла в стандартах ИСО 9000:2000 //Стандарты и качество. 2006. № 11. С. 86-87.
2.Адлер Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнеса – основа основ и для сис-темы экономики качества // Стандарты и качество. 2006. №2. С. 66–69.
3.ГОСТ Р ИСО 9000:2001 Системы менеджмента качества. – М.: Госстандарт Рос-сии, 2007.
4.Коваленко А. Крутой замес // Эксперт Урал. 2008. №6. С. 32-36.
5.Корольков В., Брагин В. Процессный подход к управлению организацией //Стандарты и качество. 2007. №9. С 80–82.
6.Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. М.: Юнити-Дана, “2007.
7.Самойленко А. Сухое строительство: обзор рынка сухих строительных смесей // Строительные материалы и услуги. 2008. №4. C. 12-16.
8.Щепетова С.Е. Динамическое моделирование функционирования предприятия и формирование стратегии его поведения в конкурентной среде. Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2007. 24 с.
9.http://www.henkel.ru/cps/rde/xchg/SID-0AC8330A-00CBA269/henkel_rur/hs.xsl/102_1623_RUR_HTML.htm «Хенкель» на Урале
10.http://marketing.rbc.ua/publication/17.09.2007/1336 Российский рынок сухих строительных смесей: текущее состояние и перспективы развития
11.http://www.ccr.ru/?id=8898 Рынок сухих строительных смесей Урала
12.http://www.tkastrey.ru/news.php?date=1202831583 Концерн Knauf построит на Южном Урале еще одно предприятие по производству сухих строительных смесей
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00645
© Рефератбанк, 2002 - 2024