Анализ внутренней среды организации, на примере ОАО «Стройтрест»

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. ПОНЯТИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.2. ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИ
2.1. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЭТАП ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ЕЕ РАЗВИТИЯ
2.2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОАО «СТРОЙТРЕСТ»
3.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
3.2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ОЦЕНКА ОСНОВНЫХ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
3.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО «СТРОЙТРЕСТ»
3.4. АНАЛИЗ ПЕРСОНАЛА
3.5. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ФОНДОВ
3.6. АНАЛИЗ ТЕХНОЛОГИИ
3.7. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Таким образом, были рассмотрены основные кадровые показатели ОАО «Стройтрест». Можно сделать вывод, что кадровый состав предприятия достаточно стабилен. Критических значений в различных показателях не наблюдается.
3.5. Анализ основных фондов
В приложении 3 представлен анализ наличия основных средств в организации. В приложении 4 представлен анализ движения основных фондов предприятия.
Рис. 6. Структуры основных фондов ОАО «стройтрест» в 2006 году
Как видно из рисунка 6, наибольшую долю в структуре основных средств организации занимают здания – 25 %, а наименьшую - машины и оборудования – 5 %.
Рис. 7. Динамика основных средств ОАО «Стройтрест» в 2004-2006 годах
Таблица 8
Анализ эффективности использования основных средств
Наименование показателя 2004 2005 2006 2005 к 2004 2006 к 2005 Коэффициент прироста 0,04 -0,03 0,22 -0,07 0,25 Коэффициент ввода 0,05 0,01 0,36 -0,04 0,36 Коэффициент обновления 0,17 0,18 0,19 0,01 0,01 Коэффициент выбытия 0,01 0,04 0,18 0,03 0,14 Коэффициент замены 0,30 0,31 0,03 0,01 -0,28 Коэффициент расширения 0,70 0,69 0,97 -0,01 0,28
Таблица 9
Оценка эффективности использования основных фондов ОАО «Стройтрест»
Показатель 2004 2005 2006 Динамика Темп роста 2005 к 2004 2006 к 2005 2005 к 2004 2006 к 2005 Объем реализации, руб. 205467 235149 304325 29682,00 69176,00 114,45 129,42 Среднегодовая стоимость, руб. 141034 134616 154807 -6417,50 20191,00 95,45 115,00 Фондоотдача 0,69 0,57 0,51 -0,11 -0,06 83,40 88,86 Фондоемкость 1,46 1,75 1,97 0,29 0,22 119,90 112,54
Рис. 8. Динамика показателей эффективности использования основных средств ОАО «Стройтрест» в 2004-2006 годах
Как видно из рисунка 8, в 2005 году в организации произошел рост фондоемкости с 1,40 до 1,75, а в 2006 году до 1,97. В 2005 году произошло падение фондоотдачи с 0,69 до 0,57 , а в 2006 году до 0,51
На рис. 9. отражена динамика материальных запасов организации в 2004-2006 годах.
Рис. 9. Динамика материальных запасов ОАО «Стройтрест» в 2004-2006 годах
Как видно из рис. 9, в организации к 2006 году произошел рост величины запасов с 3978 до 73913 руб.
3.6. Анализ технологии
Схема технологического процесса возведения многоэтажного здания представлена на рисунке 10.
Рис. 10. Схема технологического процесса возведения многоэтажного здания ОАО «Стройтрест»
3.7. Организационная культура
Коллектив ОАО «Стройтрест» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации.
В таблице 10 отражен анализ основных причин конфликтов.
Таблица 10
Анализ основных наиболее частых причин конфликтов в ОАО «Стройтрест»
Основные причины конфликтов Удельный вес, % распределение ресурсов 3 взаимозависимость задач 12 различия в целях 25 Различия в представлениях и ценностях 44 различия в манере поведения и жизненном опыте 7 неудовлетворенные коммуникации 9 ИТОГО 100
Рис. 11. Структура основных причин межгрупповых и межличностных конфликтов в ОАО «Стройтрест»
Как видно из рисунка 11, наиболее значимой причиной возникновения конфликтов являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации.
Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в ОАО «стройтрест» является корпоративная культура.
Корпоративная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.
Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, -это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.
Поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, какими должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и.т.п.
Действие и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления корпоративной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.
Наличие всего комплекса элементов корпоративного стиля рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.
В ОАО «Стройтрест» компании главным элементом корпоративного стиля является экономическое соревнование. Корпоративная социальная политика, являясь элементом корпоративной культуры, подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника компании. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту, корпоративные здравницы и дома отдыха. На фирме есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.
Корпоративным кодексом ОАО «Стройтрест» принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.
Элементы корпоративной культуры ОАО «Стройтрест»:
Все сотрудники ходят на работу в "офисном стиле". На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются "вольно"
У всех одинаковые фирменные ручки и аксессуары.
Работаешь на здоровый образ жизни - не кури.
День образования компании - праздник с выездом за город.
За каждый проработанный год выплачивается определенный премия.
Все общаются на "ты" и по имени (это установка)
Таким образом, в данной главе были проанализированы элементы внутренней среды ОАО «Стройтрест».
Можно сделать вывод, что внутренняя среда данной организации благоприятна и способствует расширению и развитию предприятия.
Заключение
В результате проделанной работы был проведен анализ внутренней среды организации, на примере ОАО «Стройтрест».
При рассмотрении данного вопроса были решены следующие задачи:
Рассмотрены теоретические основы внутренней среды организации;
Проведен анализ внутренней среды ОАО «Стройтрест».
Внутренняя среда – часть общей среды, находящейся в рамках организации, которая оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда включает: кадры, организацию, производство, маркетинг, финансы. Внутренняя среда полностью пронизывается организационной структурой.
Анализ внутренней среды включает следующие направления:
Кадровый срез охватывает такие процессы: взаимодействия руководителей (менеджеров и рабочих); найм, обучения, продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирования; создание и поддерживание отношения между сотрудниками.
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.
Производственный процесс: изготовление продуктов; осуществление исследования и разработки; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технического парка.
Маркетинговый срез: стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез - процессы, связанные с обеспечением эффективного использования движение денежных средств (поддержание ликвидности), и обеспечение прибыльности создания инвестиционной возможности.
Анализ внутренней среды предполагает оценку ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок. Речь идет о переменных, которые относятся к маркетинговому комплексу и полностью находятся под контролем предприятия.
Цель анализа внутренней среды – оценка ресурсов предприятия по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов. Суть анализа в изучении ситуации, сложившейся к данному моменту на рынке, и всесторонний анализ продукта, предлагаемого на конкретный рынок. Основное внимание должно уделяться тому, что предприятие может предложить потребителю, то есть тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров.
Список литературы
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 208 с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 2003. – 326 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2005. – 519 с.
Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005 – 213. с.
Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов/ Пер. с англ. под ред. Л.П. Белых.— М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.— 631с.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2007. - 486 c.
Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. – М.: Инфра-М, 2006. – 285 с.
Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 315 с.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2004. – 570 с.
Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Финпресс, 2004.- 240 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование. – Минск: ООО «Новое знание», 2005. – 450 с.
Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. – М.: Мегаполис-Контракт, 2005. – 578 с.
Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. – М.: ГАУ, 2003. – 655 с.
Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 2004. – 365 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 576 с.
Трифонов Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределённости. – Н.-Новгород: Издательство ННГУ, 2006. – 340 с.
Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИФРА-М, 2007. – 276 с.
Устинов В.А. Экономика управления предприятием. – М.: ГАУ, 2005. – 287 с.
Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. – М.: Изд-во «Тандем», 2006. – 438с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. – 640с.
Финансовый менеджмент. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2004. – 312 с.
Чандлер А. Стратегия фирмы. – М.: Дело, 2006. – 318 с.
Чурниковский С.К., Книппер Н.Н., Амина К.Д. Менеджмент организаций. - М.: Финансы и статистика, 2005. – 395 с.
Шеин В.Н и др. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. – М.: Новости, 2005. – 208 с.
Экономика и статистика фирм / Под ред. В.Е. Адамова и др. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 240 с.
Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие/ Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 2006. – 415 с.
Приложения
Чандлер А. Стратегия фирмы. – М.: Дело, 2006. – с. 175
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2001. – с.212.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – с. 173.
Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. – М.: Инфра-М, 2002. – с.106
2
завершающие работы
штукатурные работы
электромонтажные работы
сантехнические работы
устройство крыши и кровли
возведение конструкций надземной части
возведение конструкций подземной части
устройств свайных фундаментов
радиотелефон
монтаж лифтов
малярные работы
3978
44720
73913
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
2004
2005
2006
годы
руб.