Вход

Разработка предложений по совершенствованию систем мотивации сотрудников (на примере гостин. "Европа отель")

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 136905
Дата создания 2011
Страниц 94
Источников 26
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
6 350руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в современных условиях
1.1 Понятие мотивации труда и ее значение в управлении
1.2 Основные теории мотивации
1.3 Основные проблемы мотивации
Глава 2. Анализ деятельности гостиницы «Европа Отель»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия гостиницы «Европа Отель»
2.2 Анализ кадрового состава и оплаты труда на предприятии
2.3 Общая характеристика системы мотивации на предприятии «Европа Отель»
2.4 Оценка эффективности мотивации в организации ЗАО «Европа Отель»
2.5 Слабые стороны мотивации на предприятии ЗАО «Европа Отель»
Глава 3. Разработка рекомендаций по мотивации персонала
3.1 Причины снижения объемов продаж
3.2 Анализ деятельности службы приема и размещения
3.3 Рекомендации по материальному и нематериальному стимулированию персонала службы приема и размещения
Заключение
Список использованной литературы

Фрагмент работы для ознакомления

Требуется аналитическое мышление. Ситуации неповторяющиеся. Необходимо умение использовать различные методики решения проблем и принятия решений. Нахождение нескольких решений одной задачи. Способность находить оптимальный вариант решения. 4 Проблемы и решения неизвестны, ставятся новые нестандартные задачи. Высокий уровень сложности задач. Принятие решений с высоким уровнем значимости для организации. 5 Управленческие навыки Исполнитель.
При выполнении работы на данном уровне ответственность несется исключительно за круг обязанностей, определенных для данной должности. 1 Ответственный исполнитель.
Выполнение должностных обязанностей на данном уровне предусматривает как выполнение своей работы, так и одновременный контроль работы других исполнителей в рамках совместного решения задач. 2 Организатор.
Должность, предусматривающая самостоятельное принятие тактических решений, организацию и контроль деятельности Исполнителей и Ответственных исполнителей, т. Е право поставить задачу и проконтролировать ее решение 3 Координатор.
Должность, на уровне которой принимаются стратегические решения по деятельности фирмы. 4 Навыки взаимодействия с другими людьми Низкий.
Ограниченные контакты внутри фирмы 1 Средний.
Ведение переговоров с клиентами, контакты внутри фирмы 2 Высокий.
Ведение сложных переговоров на внешнем уровне, требует видения стратегий фирмы 3 Ответственность Финансовая ответственность
(уровень полномочий для данной должности по распоряжению финансовыми средствами предприятия)
Низкая 1 Средняя 2 Высокая 3 Материальная ответственность Низкая 1 Средняя 2 Высокая 3
Далее рассматриваются все факторы, затем они ранжируются по степени важности, значимости для компании и им придается вес. Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются руководителями компании.
Общий вес факторов 100%.
Разработка балльно–факторной шкалы
Допустим, минимальное количество баллов будет равно 100 баллам. Умножаем 100 баллов на вес каждого фактора/100% и получаем минимальное количество баллов по факторам:
- знания и умения – 10 баллов;
- коммуникабельность – 20 баллов.
Таблица 14
Ключевые факторы и их весовое распределение
Факторы Вес,% Уровень образования 10 Опыт работы 10 Управленческие навыки 20 Ответственность 25 Навыки взаимодействия с другими людьми 15 Сложность решения проблем 20
Далее устанавливаем интервал по шкале уровней, например 20%-ный шаг от одного уровня к другому. Полученные вычисления заносим в балльно–факторную матрицу.
Таблица 15
Балльно-факторная матрица
№ Измерения фактора Вес, коэф.,% Мин. кол-во баллов Кол-во баллов 1 2 3 4 5 1 Уровень образования 10 10 10 12 14 2 Опыт работы 10 10 10 12 14 3 Управленческие навыки 20 20 20 24 29 35 4 Ответственность 25 25 25 30 36 5 Навыки взаимодействия с другими людьми 15 15 15 18 22 6 Сложность решения проблем 20 20 20 24 29 35 41 100
Количество уровней в данной матрице может быть разным.
3-й этап. Проведение оценки должностей
Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:
описание организационной структуры компании;
описание должностей;
описание факторов по уровням;
факторной таблицы баллов.
Экспертная группа проводит относительную оценку должностей, а не сотрудников, важно абстрагироваться от конкретных людей, занимающих данные должности. Проводится относительная оценка по факторам, начиная от руководителя и заканчивая уборщицей, при этом экспертная группа обращается к описанию факторов.
Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности / рабочего места.
Таблица 16
Результаты оценки должности «Директор»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 3/14 Опыт работы 3/14 Управленческие навыки 4/35 Ответственность 3/36 Навыки взаимодействия с другими людьми 3/22 Сложность решения проблем 5/41 Итого 162
Таблица 17
Результаты оценки должности «Главный бухгалтер»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 3/14 Опыт работы 3/14 Управленческие навыки 3/29 Ответственность 3/36 Навыки взаимодействия с другими людьми 3/22 Сложность решения проблем 4/35 Итого 150
Таблица 18
Результаты оценки должности «Менеджер службы приема и размещения»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 3/14 Опыт работы 3/14 Управленческие навыки 3/29 Ответственность 3/36 Навыки взаимодействия с другими людьми 1/15 Сложность решения проблем 4/35 Итого 143
Таблица 19
Результаты оценки должности «Швейцар»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 1/10 Опыт работы 1/10 Управленческие навыки 1/20 Ответственность 1/25 Навыки взаимодействия с другими людьми 3/22 Сложность решения проблем 1/20 Итого 107
Таблица 20
Результаты оценки должности «Горничная»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 1/10 Опыт работы 1/10 Управленческие навыки 1/20 Ответственность 1/25 Навыки взаимодействия с другими людьми 1/15 Сложность решения проблем 1/20 Итого 100
Таблица 21
Результаты оценки должности «Уборщица»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 1/10 Опыт работы 1/10 Управленческие навыки 1/20 Ответственность 1/25 Навыки взаимодействия с другими людьми 1/15 Сложность решения проблем 1/20 Итого 100
4-й этап. Грейдирование
«Grade» в переводе с английского означает «степень, ранг, класс, уровень». К одному и тому же грейду относят должности, близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. Должности, набравшие близкие значения баллов относят к одному и тому же грейду.
Можно выстроить матрицу грейдов для всей компании по подразделениям.
Таблица 22
Матрица грейдов
Грейды Менеджеры Бухгалтерия Финансы Обслуживающий персонал 1 Стажер Уборщица 2 Кассир Водитель 3 менеджер Бухгалтер Горничная 4 Менеджер службы приема и размещения 5 Заместитель директора Главный бухгалтер 6 Финансовый директор 7 Директор
Получаем систему карьерного роста в организации.
5-й этап. Построение структуры зарплат
Коррекция величины заработной платы.
После определения количества баллов составляем список должностей и определяем соответствующую каждой должности постоянную часть заработной платы.
Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы. Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
Заработная плата каждого работника рассчитывается по формуле:
ЗПi = (Кi • ФОТ)/(Кср • n) = (Кi/∑Кi) • ФОТ , (10)
где ЗПi – размер заработной платы i-го работника, руб.;
Кi – коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного i-го работника выше минимальной;
ФОТ – объем средств, предназначенных для оплаты труда, руб.;
n – численность работающих;
Кср – средний коэффициент соотношений в оплате труда на предприятии;
∑Кi – сумма значений Кi по всем работникам.
Формула показывает, какую долю ФОТ должен получить конкретный работник, согласно квалификационному уровню и качеству труда. Причем, соотношения в оплате труда работников различных категорий (Кi) не являются “точечными”, а установлены в виде “вилок” с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям.
Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
Конкретные размеры соотношений в заданном интервале определяются и утверждаются советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения и состав показателей для расчета Кi. Значения определяются с учетом вклада работников в конечные результаты работы предприятия. Тем самым “вилки” соотношений создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.
При построении сетки соотношений разрыв между крайними соотношениями в оплате труда должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.
Разработка сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких вопросов: выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников; определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им “вилок” соотношений в оплате труда разного качества; обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам “вилок” соотношений в оплате труда разного качества.
При решении вышеперечисленных задач учитываются особенности данного предприятия, а также могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.
Разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества является самым ответственным моментом работы при переходе на новую модель оплаты труда, так как от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работника, а значит, и способность заинтересовать работников трудиться высокопроизводительно, полностью реализовать на рабочем месте имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал. Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда (БСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению “точки” в диапазоне установленной “вилки” соотношений. При определении конкретной величины Кi в пределах “вилки” целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в качество результата работы коллектива для каждой группы работников разрабатываются свои критерии. Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда Кi могут увеличиваться или уменьшаться. Применять Кi к среднему или максимальному уровню диапазона “вилок” для оценки работы работника не эффективно, потому что в этом случае не полностью используется заложенный в модель стимулирующий потенциал, способный усиливать заинтересованность работника в высокопроизводительном труде. При разработке механизма определения Кi необходимо учитывать отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни, культурно-массовых мероприятиях и т.д. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона “вилок”. Критерии увеличения или уменьшения значений Кi приведен в табл. 23.
Таблица 23
Критерии изменения значений Кi
Увеличение Кi Уменьшение Кi Для руководителей, специалистов Стаж работы
не менее 5 лет (0,1)
не менее 10 лет (0,2)
Внедрение новых прогрессивных технических и организационных решений (0,2)
Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1)
Командировки (0,1) снижение качества продукции (0,2)
снижение объемов продукции (0,1) Для низкоквалифицированных работников Стаж работы
не менее 5 лет (0,1)
не менее 10 лет (0,2)
перевыполнение плана (0,1)
работа в нерабочие дни (0,1)
работа сверхурочно (0,1) нарушение трудовой дисциплины (0,1)
прогулы (0,1-0,2)
нарушение правил техники безопасности (0,1)
нарушение норм технологического режима (0,1)
Мы рассмотрели методику, по которой в «Европа Отель» возможно стимулировать персонал с помощью заработной платы. Можно отметить, что использование бестарифной системы оплаты труда на анализируемом предприятии вполне оправдано и ожидается значительный положительный эффект от ее внедрения.
В соответствии с данной методикой были рассчитаны оклады работников предприятия
Таблица 24
Таблица должностей
Должности Баллы Оклады Директор 162 70 000 Финансовый директор 155 62 000 Заместитель директора 149 60 000 Главный бухгалтер 150 60 000 Менеджер службы приема и размещения 143 55 000 Менеджер 125 45 000 Бухгалтер 120 43 000 Водитель 107 30 000 Горничная 100 25 000 Уборщица 100 15 000
После этого выстраиваем график: по оси Х отражаем количество баллов, по оси У – постоянную часть заработной платы (оклад).
Выстраиваем линию тренда (рис. 10).
Рис. 10 – График структуры зарплаты
Если бы постоянная часть зарплаты соответствовала полученной значимости (вкладу) должности, все точки оказались бы на линии тренда или были бы приближены к ней. Оклады оказались заниженными для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда, и, наоборот, завышенными для должностей, точки которых лежат выше линии тренда.
По результатам оценки можно провести анализ существующих на предприятии окладов относительно ценности каждой должности, ее влияния на результат деятельности компании. Для принятия окончательного решения нужно учесть уровень зарплат на данном рынке труда. Далее, по результатам анализа, внести необходимые изменения в размеры зарплат для должностей, имеющих несоответствия.
После проведения корректировок в размере окладов нужно разработать вилки – ступени окладов на каждом грейде.
Установим среднюю величину постоянной части зарплаты (оклада) для каждого грейда, исходя из входящих в него средних окладов должностей.
Разработаем вилку окладов для каждого грейда.
Таблица 24
Вилка окладов
Категории Оклады 3 максимум +20% 2 средняя Медиана 1 минимум -20%
Таблица 25
Система грейдов
Должности Грейды Оклады минимум средний максимум Директор 7 57600 72000 86400 Финансовый директор 6 52000 65000 78000 Заместитель директора, главный бухгалтер 5 48000 60000 72000 Менеджер службы приема и размещения 4 44000 55000 66000 Менеджер, бухгалтер 3 32000 40000 48000 Водитель, горничная 2 22400 28000 33600 Уборщица 1 12000 15000 18000
Увеличение окладов в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. Необходимо разработать компетенции и установить требуемый уровень из выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.
Формирование переменной части заработной платы
Разработка переменной части заработной платы (премирование) на основе системы управления по целям (management by objectives – MBO)
Основные принципы МВО:
1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.
Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART:
specific – специфичными для организации, подразделения, сотрудника;
measurable – измеримыми (определите метрики для подсчета производительности;
achievable – достижимыми, реалистичными;
relevant – релевантными (имеющими отношение), соответствующими, важными для сотрудника;
time-based – основанными на установлении четких сроков выполнения.
2. Должна быть проведена декомпозиция целей с верхнего уровня на нижний (рис. 11).
Рис. 11 – Декомпозиция целей
3.Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (key performance indicators) – ключевые показатели деятельности или эффективности.
4. Руководитель должен обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами для выполнения целей и в случае необходимости оказывать ему поддержку.
5. Осуществляется performance review – периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей/задач, КРI, то есть результаты деятельности, а также компетенции сотрудника; выявляется gap – разрыв между уровнями выраженностями реальной и требуемой компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т. е формируется план развития сотрудника.
Определяем возможные категории премирования:
Категория А: топ - менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес – результат.
Категория В: руководители и сотрудники – профессионалы, которые создают основной бизнес – результат.
Категория С: руководители и сотрудники так называемых поддерживающих подразделений, или подразделений, оказывающих услуг.
Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес – процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.
Формирование таблицы целей включает несколько шагов:
1-й шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART и проведение декомпозицией.
Постановка трех-пяти задач позволяют более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника). Учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей.
2-й шаг. Определение KPI – ключевых показателей эффективности для достижения целей.
Для одной цели возможно применение, как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.
3-й шаг. Определение веса для каждой цели.
Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем.
4-й шаг. Определение планового показателя.
Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистики или динамика показателей компании за предшествующий период. Если поставить заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.
Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:
- недопустимый уровень;
- низкий уровень;
- плановый уровень;
- уровень лидерства.
5-й шаг. Определение результативности руководителя /сотрудника и размера премии.
Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого руководителя/сотрудника кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.
Премирование сотрудников производится за бригадные и личные результаты.
Порядок начисления и выплаты премии:
Основной показатель премирования – прибыль предприятия.
Премирование работников за дополнительные показатели по основной деятельности производится в зависимости от фактической месячной оценки качества труда.
Учет фактической оценки качества труда на участках осуществляется непосредственным начальником по каждому сотруднику в отдельности в журнале оценки качества труда работников, допустивших упущения в работе.
Для руководителей и специалистов учет ведется руководителем отдела, директором.
Снижение оценки качества труда работников производится только в том случае, когда упущения или низкокачественное выполнение работы произошло по личной вине конкретного исполнителя, или при неприятии мер для устранения независящих от него обстоятельств, причин, порождающей упущения в его работе (в т.ч. доведения до сведения руководителя подразделения) и не может быть ниже 50%.
Начисляется в процентах к месячному тарифному фонду с учетом надбавок и доплат за фактически отработанное время.
Перечень доплат и надбавок к тарифным ставкам, окладам, на которые начисляется премия:
совмещение профессий (должностей);
за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ;
за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
за работу с тяжелыми и вредными условиями труда;
за работу в ночное время;
за работу по графику с разделением дня на части с перерывом между ними не менее 2-х часов;
за выполнение особо важной работы на срок ее проведения.
Размер премии может уменьшаться и не выплачиваться полностью работникам за производственные упущения и нарушения трудовой дисциплины за тот расчетный период, в котором совершено хищение.
К нарушениям, за которые согласно положения работники лишаются премии полностью, относятся:
прогул без уважительных причин;
случаи хищения;
нахождение на рабочем месте и на территории предприятия в нетрезвом виде;
грубое нарушение технологических инструкций и другой нормативно-технологической документации;
грубое нарушение правил и норм по технике безопасности, охране труда;
неудовлетворительное санитарное состояние.
Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с призывом на службу в Вооруженные силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию по возрасту, увольнении по сокращению штатов, выплата премии производится за фактически отработанное время.
Уволившимся до истечения месяца по другим причинам – премия не выплачивается.
Работникам, вновь поступившим на работу, премия за первый месяц работы может быть выплачена по усмотрению коллектива, членов бригады, руководителя.
Руководитель отдела, подразделения имеет право повысить или понизить сумму премии отдельным работникам с учетом трудового вклада в результаты работы.
Лишение или снижение процента премии оформляется протоколом решения Совета бригады и включается в приказ генерального директора с указанием причин.
При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком – 10%, плановом – 30% и при уровне лидерства – 40%.
После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения. Полученные премии по отдельным показателям суммируются.
Процент вознаграждения к окладу может быть одинаковым или разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов на результат деятельности компании и уровень ее доходов.
При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т.е. сотрудник не получает премию.
Примеры целей и KPI.
Таблица 26
Должность «заместитель директора»
№ % вознаграждения 0 % 40% 60% Премия Цели KPI Вес,
% Не выполнено Отклонение от плана выполнения выполнено 1 Привлечение новых кадров Кол-во сотрудников 20 - - 2 Составление бизнес-плана Разработка плана семинаров 50 + 24000 3 Распределение обязанностей Формирование рабочих групп 30 + 36000 Итого 60000
Таблица 27
Должность менеджер службы приема и размещения
№ % вознаграждения 0% 20% 50% 70% Факт Премия Цели KPI Вес,
% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Выполнение графика работ Отклонение от графика, дни 20 14 7-10 3-5 0 0 38500 2 Увеличить объем продаж Выручка от реализации, % от плана 50 70 80 100 120 100 27500 3 Привлечение новых клиентов Увеличение количества новых клиентов 30 0 1 2-3 0 66000
Таблица 28
Должность менеджер
№ % вознаграждения 0% 20% 40% 60% Факт Премия Цели KPI Вес,
% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Увеличение кол-ва клиентов Количество слушателей, % 40 50 90 100 130 110 24000 2 Выполнение норматива по затратам Затраты на семинар, % отклонения от плана 40 >30 >10 100 <20 100 16000 3 Удовлетворенность клиентов Количество жалоб от слушателей 20 20 10 5 3 10 8000 Итого 100 48000
Таблица 29
Должность водитель
№ % вознаграждения 0% 20% 30% 50% Факт Премия Цели KPI Вес,
% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Своевременное обслуживание а/м Количество простоев машины, час. 50 168 96 72 48 72 8400 2 Повышение качества вождение Количество замечаний и нарушений, шт. 50 5 2 1 0 0 14000 Итого 100 22400
6-й шаг. Зависимость вознаграждения, как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности.
Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. Это стимулирует работников на достижение целей, а значит, на взаимопомощь, наставничество.
Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, мы разделим переменную часть зарплаты на две составляющие: например, 70% выплачиваем за выполнение индивидуальных целей и 30% - коллективных.
Премиальная система становится гибкой, динамичной и позволяет вносить коррективы в цели, KPI, веса при изменении стратегических целей компании, оставляя механизм премирования прежним.
Формирование системы льгот (benefits).
К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся все льготы и привилегии, предоставляемые компанией сотрудникам.
Какова цель предоставления таких льгот?
Это может быть:
- социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;
- льготы, связанные с защитой доходов, - различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений;
- льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля.
Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия определяем набор и величину льгот. Исследование желательно проводить один раз в год и вносить коррективы в зависимости от изменения потребностей персонала.
Систему льгот на предприятии можно сформировать следующим образом.
В соответствии с иерархической структурой компании.
Таблица 30
Система льгот
Категория персонала Льготы Управленческий персонал Предоставление автомобиля компании
Предоставление и оплата мобильной связи
Право на скользящий график
Оплата обучения
Бесплатное лечение сотрудника
Лечение в санатории Старшие менеджеры Оплата питания
Оплата проездного до работы
Медицинская страховка
Оплата обучения для повышения квалификации
После _лет работы в фирме _ссуды и кредиты
Бесплатное лечение Менеджеры Оплата питания
Оплата проездного до работы
Медицинская страховка
Оплата обучения для повышения квалификации
После _лет работы в фирме _ссуды и кредиты
Бесплатное лечение Обслуживающий персонал Оплата питания
Оплата проездного для работы
Оплата обучения для повышения квалификации
После _лет работы в фирме_ссуды и кредиты
Бесплатное лечение (по утвержденному списку)
2. В соответствии с системой грейдов.
Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот.
Таблица 31
Распределение льгот по грейдам
Грейды Льготы 1-3 Оплата питания
Оплата общественного транспорта
Медицинская страховка
Оплата мобильной связи 4-5 Оплата питания
Медицинская страховка
Оплата мобильной связи
Оплата лечения в санатории 6-7 Предоставление автомобиля
Оплата мобильной связи
Медицинская страховка
Оплата путевки
3. Формирование пакета по «принципу кафетерия».
Бенифиты можно распределить исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Составляются несколько «меню» с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и сотрудники сами выбирают пакет льгот, который бы их максимально удовлетворил.
Таблица 32
«Принцип кафетерий»
Меню № 1 Меню № 2 Меню № 3 Оплата обеда Оплата проездного Оплата медицинской страховки Оплата мобильной связи Оплата оздоровительных мероприятий Оплата обучения Оплата путевки_% Страхование жизни Оплата лечения в санаторий
Льготы оказывают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности, если они определены на предприятии с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями–конкурентами.
Руководство «Европа Отель» может выбрать один из предложенных вариантов дополнительного стимулирования.
Определим экономическую эффективность внесенных предложений.
Рассмотрим как прирост объема производства и производительности труда в «Европа Отель» скажется фонде оплаты труда. Так, в 2009 г. объем прироста оказанных услуг в «Европа Отель» составил 12,5%, прирост производительности труда составил 13,26%.
Норматив прироста равен:
∆Н = ((100+12,5) • 100)/(100+13,26) – 100 = -0,671 %.
Фонд оплаты труда составил:
ФОТ = 213080 • (100+(-0,671) • 12,5) /100 = 195208 (тыс. руб.).
Экономия на фонде оплаты труда составит: 213080 – 195208 = 17872 (тыс. руб.), т.е. 8,39% .
Фонд оплаты труда в результате проведенного мероприятия уменьшится на 8,39%, значит в затратах на оказание услуг расходы на оплаты труда снизятся на 8,39%. Затраты на оказание услуг представлены в табл. 33.
В результате внедрения бестарифной системы оплаты труда, условное уменьшение численности рабочих в плановом периоде определяется по формуле:
Таблица 33
Затраты на оказание услуг «Европа Отель»
Статья затрат 2009 год тыс.руб. Изменения 2011 год тыс.руб. % тыс. руб. Амортизационные отчисления 17008775 0 0 17008775 Оплата труда АУ персонала 44940000 -8,39 -3770466 41169534 Оплата труда основных работников 168140000 -8,39 -14106946 154033054 Расходы на содержание и обслуживание оборудования 17659425 0 0 17659425 Расходы на обслуживание помещений 35009170 0 0 35009170 Коммунальные платежи, и телекоммуникации 33250000 0 0 33250000 Общехозяйственные расходы 116200175 0 0 116200175 Расходы на покупку ТМЦ 14721000 12,5 1840125 16561125 Итого 446928545 х -16037287 430891258
∆n = (Тп – Тф)/Фр.в., (11)
где ∆n – условное уменьшение численности рабочих;
Тп – планируемый фонд рабочего времени, ч;
Тф – базовый фонд рабочего времени, ч;
Фр.в. – фонд рабочего времени на 1 рабочего, ч.
Планируемый фонд рабочего времени определяется по формуле:
Тп = t • Vф, (12)
где Тп – планируемый фонд рабочего времени;
t – трудоемкость производства продукции;
Vф – базовый объем производства.
Трудоемкость определяется по формуле:
t = Тф/Vф, (13)
где Тф - базовый фонд рабочего времени, ч;
Vф – базовый объем производства.
Так, объем реализации услуг на «Европа Отель» в 2011г. планируется увеличить на 20% по отношению к 2009г.
Vп = 699791400 + (699791400 • 20/100) = 839749680 (руб.)
Планируемая трудоемкость равна:
t = 1327021/699791400 = 0,0019 (ч./руб.).
Плановый фонд рабочего времени равен:
Фп = 0,0019 • 839749680 = 1595524 (ч.).
Условное изменение численности персонала:
∆n = (1595524 – 1327021)/2226,5 = 121 (чел.).
Планируемая численность определяется по формуле:
nп = nф - ∆n . (14)
Плановая численность рабочих равна:
nп = 596-121=475 (чел.).
Достижение таких показателей обеспечивается за счет увеличения фонда рабочего времени, производительности труда, повышения уровня и качества мотивации персонала, а также уровня удовлетворенности трудом за счет удовлетворения тех потребностей персонала, которые на настоящий момент не удовлетворяются.
За счет того, что повысится уровень мотивированности персонала и его удовлетворенности трудом, повысится качество обслуживания клиентов гостиницы «Европа Отель», а значит, и уровень удовлетворенности потребителей, что позволит увеличить количество постоянных клиентов, а также повысить уровень загрузки номеров отеля.
Таким образом, мы проанализировали, как можно оптимизировать работу «Европа Отель» за счет внедрения бестарифной оплаты труда и грамотного подхода к планированию таких показателей как численность работников и производительность труда.
Заключение
Таким образом, в результате проведения данного исследования можно сделать следующие выводы.
Исследуемая компания «Европа Отель» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики ЗАО «Европа Отель» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ЗАО «Европа Отель» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.
Хотя рассмотренная кадровая политика ЗАО «Европа Отель» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.
1) На основе изучения системы оплаты труда работников ЗАО «Европа Отель», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Европа Отель» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.
2) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.
3) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.
4) С одной стороны, кадровая политики предприятия ЗАО «Европа Отель» ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.
Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2008-2010 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, т.к. анкетирование персонала выявило некоторое недовольство персоналом условиями труда.
Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.
Действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:
1. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;
2. Нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;
3. В системе стимулирования преобладают негативные стимулы;
4. Не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала
Таким образом, проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивиду

Список литературы [ всего 26]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Антикризисное управление : учебник / под ред. Э. М. Короткова. - М. : Инфра-М, 2009. - 432 с.
2.Балабанов, И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И. Т. Балабанов. – 2-е изд., доп. – М. : Финансы и статистика, 2008. – 208 с.
3.Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента. В 2-х томах. Т. 1 / И. А. Бланк. - Киев : Ника-Центр : Эльга, 2007. - 592 с.
4.Бутлицкая, Н. В. Выбор способа оценки персонала определяется степенью зрелости компании / Н. В. Бутлицкая // Управление персоналом. – 2008. - № 20. – С. 22-24.
5.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2008.
6.Галузо, Е. А. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала / Е. А. Галузо // Управление персоналом. – 2009. - № 24. – С. 97.
7.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
8.Гордиенко, Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. – Ростов н/Д. : Феникс, 2008. – 352 с.
9.Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1, 2, 3. – М. : Инфра-М, 2009. – 512 с.
10.Добрянский Ф. Управление фрилансерами. Методы и практика организации удаленной работы .- Альпина Бизнес Букс 2009
11.Долятовский, В. А. Исследование систем управления : учебно-практическое пособие / В. А. Долятовский, В. Н. Долятовская. - М. ; Ростов н/Д. : МарТ, 2008. - 256 с.
12.Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008.
13.Кобаяси, И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях / И. Кобаяси ; пер. с япон. А. Н. Стреляжникова. - М. : Стандарты и качество, 2007.
14.Конституция Российской Федерации. – М. : Инфра-М, 2007.
15.Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009.
16.Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
17.Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.
18.Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- "Феникс", 2006
19.Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2007.
20.Трудовой кодекс Российской Федерации с приложением нормативных документов. – 3-е изд. – Ростов н/Д. : Феникс, 2007. – 475 с.
21.Управление инновациями / В. Н. Гунин [и др.]. - М. : Инфра-М, 2007.
22.Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А.Я.Кибанова..-М.:Инфра-М, 2007.
23.Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Приор, 2008.
24.Управление персоналом: Учебник / Под.ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.
25.Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.- Вершина, 2007
26.Шапиро С. А.,. Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. - РОСБУХ 2008
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.01376
© Рефератбанк, 2002 - 2024