коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и пути повышения ее эффективности (на матер. предприятия ООО...)

Введение
Глава 1. Теоретические основы эффективного осуществления коммерческой деятельности
1.1. Теория коммерческой деятельности
1.2 Оценка эффективности коммерческой деятельности
Глава 2. Анализ эффективности коммерческой деятельности ООО «Сабина»
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Сабина»
2.2 Оценка эффективности работы с поставщиками и покупателями
2.3 Оценка финансовой устойчивости ООО «Сабина»
2.3.1 Анализ ликвидности и платежеспособности ООО «Сабина»
2.3.2 Оценка финансовых результатов
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности коммерческой деятельности ООО «Сабина»
3.1 Влияние факторов на повышение эффективности коммерческой деятельности ООО «Сабина»
3.2 Разработка предложений по улучшению финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сабина»
3.3 Пути совершенствования работы с поставщиками и подрядчиками
Заключение
Список литературы
Приложения

В практике оценки труда работников торговли такой подход принят в большинстве стран с развитой рыночной экономикой;
б) производительность труда на торговом предприятии характеризует затраты только живого труда. В принципе возможна оценка производительности с использованием объема затрат не только живого, но и овеществленного труда, но такая оценка не входит в систему управления персоналом;
в) В системе показателей оценки эффективности деятельности торгового предприятия производительность труда играет вспомогательную роль. Это связано с тем, что она характеризует только одну сторону этой эффективности – уровень использования персонала. Для более обобщенной оценки эффективности должны учитываться затраты всех видов ресурсов предприятия и основной финансовый результат его деятельности – прибыль. Так, рост производительности труда на предприятии может сопровождаться снижением эффективности использования материальных и финансовых ресурсов, и как результат – снижением суммы или уровня прибыли.
2. Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на предприятии.
3.Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии организуется в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления подразделяются обычно на следующие группы:
а) организационные. К ним относятся мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм товарной специализации отдельных структурных единиц и подразделений; внедрению прогрессивных форм организации труда; увеличению норм и зон обслуживания; совершенствованию режимов работы магазинов и т.п.;
б) технические. К ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; внедрению более производительных машин, механизмов и оборудования и т.п.;
в) технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии товародвижения с использованием тары-оборудования; внедрению прогрессивных методов продажи товаров и новых видов торговых услуг покупателям и т.п.;
г) экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли, изменению структуры товарооборота;
д) социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.
Управление персоналом является важным аспектом системы управления эффективностью. Высоко образованные работники – залог успехов в экономике. Важен не только менеджмент, но сегодня ценится и корпоративная культура. Этические и профессиональные кодексы необходимы для выработки идеологии и более прогрессивной корпоративной культуры.
3.2 Разработка предложений по улучшению финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сабина»
Особое внимание руководству ООО «Сабина» необходимо уделить процессу планирования на предприятии.
Планировать деятельность предприятия необходимо, для того, чтобы понимать, где, когда и для кого производить и продавать свою продукцию, для того, чтобы представлять какие ресурсы понадобятся для достижения поставленных целей, а также для эффективности использования привлеченных ресурсов. В условиях рынка первым показателем, с которого начинается процесс планирования, должен стать прогноз продаж в компании.
Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, потенциальных покупателей, возможность организовать продажи по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т. д. От этих факторов зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство оборотного капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия. Основная цель маркетингового анализа - изучение спроса на продукцию и формирование портфеля заказов. От портфеля заказов зависят торговая площадь предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельности. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то соответственно уменьшается портфель заказов, идет снижение товарооборота, растут себестоимость продукции, убытки и предприятие может стать банкротом. Поэтому анализ спроса на продовольственную продукцию предприятия имеет большое значение.
На уровень спроса влияют многие факторы:
- цены на предлагаемый товар;
- качество товара;
- доходы покупателей;
- потребительские предпочтения;
- цены на сопряженные (взаимозаменяемые) товары;
- ожидание потребителями изменения их доходов и цен на товары;
- насыщенность рынка;
Изучение спроса тесно связано с оценкой риска невостребованной продукции, который возникает вследствие отказа потребителей покупать ее. Он определяется величиной возможного материального и морального ущерба предприятия. Чтобы избежать последствий риска невостребованной продукции, необходимо изучить факторы его возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь.
По оценкам специалистов были определены факторы, в большей степени влияющие на объемы продаж в торговом центре.
Внутренние факторы:
- неправильно составленный прогноз спроса на продукцию служащими предприятия;
- неправильная ценовая политика на рынках сбыта;
- снижение конкурентоспособности продукции в результате низкого качества сырья,
- неэффективная организация процесса сбыта и рекламы продукции.
Внешние факторы:
- неплатежеспособность покупателей;
- демографические;
- социально-экономические;
- политические и др.
Руководством ООО «Сабина» было проведено анкетирование среди покупателей торгового центра, по итогам которого выявилось, что средний возраст покупателя 37 лет, среди покупателей примерно одинаковое число мужчин и женщин со средним месячным доходом 10000 рублей.
Большинство покупателей предпочитает продукцию отечественных производителей. На выбор клиентами торгового центра ООО «Сабина» решающими оказались следующие факторы:
- качество обслуживания;
- широкий ассортимент товаров;
- наличие карты постоянного клиента;
- проведение акций;
- близость от дома;
- наличие автостоянки;
- наличие детской комнаты.
Сопоставив полученные результаты, руководством был составлен прогноз продажи товаров в ООО «Сабина» на 2008 год (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Прогноз продаж по товарным группам
в ООО «Сабина» на 2008 год в денежном выражении
Период Объем продаж по ассортименту, тыс. руб. Всего, тыс. руб. Уд. вес каждого месяца, % Хлебобулочн.прод-я Мясная прод-я Кондитерская прод-я Молочная прод-я Консервиров.прод-я 1 2 3 4 5 6 7 8 Январь 4025 16993 2118 9357 5108 37601 9 Февраль 3987 15502 2205 8996 4986 35676 8 Март 3569 14895 2188 9001 4823 34476 8 Апрель 3012 14632 2060 8953 4796 33453 8 Май 2985 13985 1988 9213 4866 33037 8 Июнь 2503 15625 2058 9206 4328 33720 8 Июль 2900 15201 2134 8956 4128 33319 8 Август 2103 15412 1856 8718 4569 32658 8 Сентябрь 2860 15102 1004 9023 4896 32885 8 Октябрь 2143 16788 2034 9193 4912 35070 8 Ноябрь 3157 17002 2358 9318 5534 37369 9 Декабрь 4651 18340 2418 10383 6002 41794 10 Итого 37895 189477 24421 110317 58948 421058 100
По данным таблицы можно отметить, что общий прогноз продаж в ООО «Сабина» на 2008 год составил 421058 тыс. руб. Прогноз продаж по товарным группам выглядит следующим образом:
- хлебобулочные изделия - 37895 тыс. руб.;
- мясная продукция – 189477 тыс. руб.;
- кондитерская продукция - 24421 тыс. руб.;
- молочная продукция - 110317 тыс. руб.;
- консервированная продукция - 58948 тыс. руб.
По месяцам объем продаж в течение года распределяется неравномерно с учетом соответствующих факторов колебания продаж.
На основании прогноза продаж предприятие составляет портфель заказов на будущий год. Необходимый объем закупок определяется как объем продаж на планируемый период плюс предполагаемый запас готовой продукции за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода. На данном предприятии норматив запаса готовой продукции устанавливается на каждый месяц в размере 20 % объема продаж в следующем месяце.
Далее необходимо составить бюджет продаж, основанный на прогнозах продаж и отражающий динамику общего оборота предприятия в предстоящий бюджетный период.
Прогноз продаж – это объем продаж (реализации) одного или нескольких продуктов на предстоящий период времени (год, квартал, месяц). Бюджет продаж – оценка ожидаемого объема продаж, используемая в первую очередь для принятия решений по текущим закупкам, организации производства и денежных потоков. Бюджет продаж должен учитывать прогноз продаж и в то же время не допускать излишнего риска.
Бюджет продаж - это первый и самый важный шаг в составлении общего бюджета предприятия. Оценка объема продаж влияет на достоверность всех последующих бюджетов.
Бюджет продаж формируется на основании прогноза продаж. С учетом факторов, влияющих на объемы продаж, менеджеры предоставляют планируемые заказы на следующий год.
3.3 Пути совершенствования работы с поставщиками и подрядчиками
Понятие «управление продажами» - это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и, прежде всего, людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.). Другие считают, что управление продажами - это в первую очередь управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами.
Рассматривая понятие «управление продажами» необходимо исходить из того, что оно включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. С коммерческой точки зрения, управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему управления продажами должны быть включены следующие элементы:
- система поиска потенциальных клиентов;
- навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки);
- уровень сервиса, качественное обслуживание;
- учет и анализ персональных данных продаж.
Руководству ООО «Сабина» необходимо уделить дополнительное внимание работе с клиентами. В настоящий момент в компании отсутствует само понятие «целевой клиент». Каждый, кто пожелает, может стать клиентом, и не важно, выгодно это компании или нет. Тем более, что далеко не во всех компаниях рассчитывают эффективность продаж, затраты на продажи и даже себестоимость продукции. Поэтому компания работает со всеми клиентами подряд. С точки зрения эффективности бизнеса не любое увеличение продаж идет ему на пользу. Увеличивать продажи выгодно только определенной группе клиентов - целевому сегменту. Этот момент часто забывается, и возникает ситуация, когда в результате повышения объема продаж у компании снижается прибыль. То есть целевым клиент может быть только тогда, когда выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, оформление сделок, обслуживание и другие расходы.
Целевой клиент - это тот клиент, потребности которого организация может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. Другими словами, сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Гораздо лучше вообще отказаться от нецелевого клиента, нежели обслужить его плохо (например, из-за нехватки времени), вызвать нарекания и ухудшение собственной репутации. Либо клиент сам откажется от сотрудничества с компанией, если условия работы станут для него неприемлемыми. Наиболее передовые предприятия уже всерьез занимаются проблемой оптимизации клиентской базы. Для этого, прежде всего, необходимо разработать условия сотрудничества с клиентами, выгодные и компании, и целевым клиентам.
В качестве примера такой работы можно взять за основу следующую ситуацию.
В одном крупном торговом предприятии в качестве целевого клиента были выбраны дистрибьюторы, имеющие стабильное положение на рынке, с построенной системой управления и ориентированные на потребителей нижней границы среднего класса, молодых людей 20 - 35 лет. Такие дистрибьюторы должны были иметь налаженные связи с розничными сетями, торговыми центрами и магазинами. Под такого целевого клиента были разработаны следующие условия работы:
- 100%-ная предоплата;
- минимальный размер закупки -5 тыс.руб.;
- ежемесячное предоставление отчетности (объемы продаж по каждому наименованию, цены, жалобы и предложения заказчиков);
- обеспечение не менее 50% ассортимента компании;
- система скидок за объем закупки более 10 тыс., за периодичность закупок чаще, чем раз в неделю, за сотрудничество более 1 года.
После введения этих условий с каждым клиентом была проведена персональная работа по разъяснению новых правил. В итоге клиентская база сократилась на 30% в течение полугода, при этом объем продаж вырос на 10%. Все это привело к значительному повышению рентабельности бизнеса.
Этот пример показывает успешный опыт, однако компаний, которые решаются на такую перестройку, пока еще очень мало, большинство компаний не понимают, кто их целевой клиент, и соответственно они не могут ни разработать условия работы, ни решиться на потерю какой-то части клиентов. Тогда клиентская база компании составляет 300 - 400 организаций, из них 20 - 30 организаций приносят 80% оборота (и еще больше прибыли), еще 100 - 150 компаний дают 19% оборота. А оставшийся процент делят между собой 150 - 250 компаний. Однако время, затрачиваемое на обслуживание любого клиента, примерно одинаково, и соответственно расходы, связанные с продажами, тоже. Причем «текучесть» последней группы клиентов самая высокая - такие клиенты делают одну закупку и бесследно исчезают или появляются за новой партией продукции (иногда это всего несколько штук или килограммов товара) через полгода.
Это одна из основных ошибок при формировании системы продаж. Итак, очень важен правильный выбор целевого сегмента. Правильный сегмент - это тот сегмент (группа потенциальных покупателей, сходных по ряду значимых для компании характеристик и сходным образом реагирующих на маркетинговые воздействия), потребности которого на текущий момент удовлетворены не полностью, и при этом предприятие располагает необходимыми ресурсами, чтобы эти потребности удовлетворить и получить при этом выгоду.
После того как целевой сегмент выбран, его необходимо тщательно изучить. Однако так как целевой клиент чаще всего не определен, соответственно и изучение его не ведется. Важно понимать, каковы потребности целевого сегмента, особенно важно знать, имеет ли целевой клиент какие-то потребности, которые пока не удовлетворены.
Кроме того, для грамотного построения маркетинговой стратегии и обеспечения эффективности используемых маркетинговых инструментов необходимо понимать стереотипы клиентов, их ожидания, возможности. Довольно часто информация о клиентах имеется в разрозненном виде в головах у сотрудников (особенно непосредственно контактирующих с клиентами), но никто не собирает и не систематизирует ее. И соответственно не принимает решения на ее основе.
Заключение
На основе проведенных в работе теоретических и практических исследований были сделаны следующие выводы.
Коммерческая деятельность – это вид предпринимательской деятельности в сфере торговли с целью реализации готовой продукции и получения прибыли. Эффективность коммерческой деятельности рассматривается как сложная система, охватывающая технико-экономическую, социально-экономическую и социальную эффективности. Эти подсистемы имеют особые функциональные назначения и взаимосвязаны между собой.
В практике эффективность управления компанией оценивается чаще всего с помощью показателей: чистой прибыли; денежного потока; рентабельность затрат; производительности труда. Для оценки деятельности компании в отчетном периоде наиболее универсальным является показатель чистой прибыли. Сравнивая его значение с достигнутыми в предыдущих периодах и с плановыми значениями, можно на основе факторного анализа отклонений получить важную управленческую информацию.
Экономический анализ является необходимым элементом выполнения каждой функции управления экономикой. Эффективность принятия управленческих решений определяется качеством аналитических исследований.
Основная цель анализа – объективная оценка эффективности принятой на предприятии системы внутрифирменных экономических отношений с позиций требований рыночной экономики.
Для самой организации целью анализа финансового состояния является оценка итогов хозяйствования, резервов роста эффективности производства, обоснование конкретных стратегических и тактических решений развития производства и предпринимательской деятельности. Помимо данных отчетности для внутрипроизводственного анализа привлекается вся необходимая информация, содержащаяся в регистрах бухгалтерского и статистического учета, действующие в организации нормы и нормативы, разрабатываемые планы-прогнозы, а также данные о примененных к организации санкциях за нарушение расчетной и договорной дисциплины (взыскание повышенных процентов за пользование кредитом, неустоек, штрафов и т.д.).
Экономический анализ должен быть основой системы поиска и мобилизации резервов улучшения работы участка, предприятия, объединения и отрасли в целом.
В ООО «Сабина» был проведен анализ эффективности коммерческой деятельности. Анализ  эффективности как соотношения результатов деятельности предприятия и его затрат проводится на основе многочисленных показателей (финансовые коэффициенты, коэффициенты рентабельности и платежеспособности и другие).
Показатели рентабельности отражали тенденцию к их снижению.
Проведенный анализ среды показал направление дальнейших стратегических действий. На основании анализа внешней среды определены возможности и угрозы для Общества.
Была выявлена необходимость проведения дополнительных маркетинговых исследований с целью укрепления позиций компании на рынке продовольственных товаров и дальнейшего расширения ее позиций. На основе планируемых мероприятий маркетинговой программы был составлен прогноз продаж компании на будущий период. Для повышения эффективности деятельности ООО «Сабина» была разработана система совершенствования управления продажами.
В любой компании, как бы успешно она не развивалась на своем рынке, рано или поздно наступает период, когда приходит осознание необходимости выхода из «кризиса развития» за счёт управления эффективностью. Именно в этот период грамотные руководители задумываются об уровне самого управления. Конкуренты не стоят на месте и им требуется противопоставить свою сильную систему управления. Компания вынуждена искать пути для ускорения процессов управления, сокращения, не приносящего доход персонала и повышения эффективности принятия решений по всем показателям.
Необходимо подчеркнуть, что проблематика управления эффективностью складывается как комплексная междисциплинарная система, нуждающаяся в более широком и глубоком исследовании, как теоретиками, так и практиками бизнеса и других сфер человеческой деятельности. Пока же исследователи вынуждены придерживаться уже известных принципов и подходов в управлении эффективностью.
Совершенствование деятельности на всех уровнях – огромный и еще мало востребованный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности в отраслях производства, а качество управления, в конечном счете, определяется принимаемым плановым, организационными и оперативными решениями.
Список литературы
1.Академия рынка: маркетинг. Пер. с фр. А Дийап, Ф. Букерсель и др. – М.: Экономика, 2007. – 535 с.
2. Виноградов В.В. Экономика России: Учеб. пособие. – М.: Юрист, 2002. – 320с;
3. Витченко М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий, изд. «Маршрут», Москва, 2003г. - 240стр,
4. Герчикова И.Н. Менеджмент, Москва, изд. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. -501с;
5.Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. - М. 2005. – 236 с.
6. Виноградов В.В. Экономика России. Учеб. пособие. – М.: Юрист, 2002. – 320с;
7. Жминько С.И. Финансовый учет на предприятиях.- Рн/Д.: изд-во «Феникс», 2003. – 448 с;
8. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2002. –560с;
9. Колокнева М.В. Теория организации в вопросах и ответах: учеб.пособие. М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2004. – 280 с.;
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Н.П. Любушина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003г. – 471 с.
11. Основы предпринимательского дела. Под ред. Ю.М. Осипова. - М.: Изд. БЕК, 2006. – 476с;
12. Предпринимательство: Учебник / под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА – М. 2004. – 534 с;
13. Пелих А.С., Шепеленко Г.И. Малые предприятия. – Ростов н/Д: Экспертное бюро, М.: Гардарика, 2002. – 144с;
14. Райзберг Б.А. Основы бизнеса. – М.: «Ось-89», 2002. – 192 с;
15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Г.В.Савицкая. – 7-е изд., испр. – Мн.: Новое издание, 2002. – 704 с. – (Экономическое образование).
16.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2006. – 319с;
17. Управленческие решения: Учебник / под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега – Л, 2006. – 383с;
18. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие / под ред. Э.Н. Кузьбожева. – М.: КНОРУС, 2005. – 352с;
19. Ховард К, Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства, Москва, ИНФРА-М, 2006. – 224с;
20. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / под ред. В.Я.Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ, 2003. – 608с.
21. Управление финансами (Финансы предприятий) Учебник/ под ред. А.А. Володина. – М. .: ИНФРА-М, 2006. – 504с;
22. Экономика предприятия: Учебник / под ред. Проф. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА – М. 2002. - 416 с;
23. Экономика предприятия / В. Я. Хрипач, А.С. Головачев, И.В. Головочева и др.; Под редакцией В.Я. Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства, Мн.:2002. – 448с;
24. Пигунова О.В. Ассортиментная концепция предприятия торговли// Маркетинг. – 2005, № 1.
25. Пурина А.Р. Целевые рынки// Маркетинг. – 2005, № 3.
26. Панкрухин А.П. Товарная политика и ее инструментарий // Маркетинг в России и за рубежом - 2002. № 6
27. Панкрухин А.П. Ценообразование: проблемы, стратегии, инструментарий // Маркетинг в России и за рубежом - 2005. N 1
28. Райская, Н. Ценовая политика и экономический рост // Экономист.- 2005.- № 5.
29. Руссова А.Н. Аусорсинг как метод исследования рынков// Маркетинг – 2005, № 8
Приложения
Таблица 1
Мониторинг цен основных продуктов ООО «Сабина»

Наименование товара
ООО «Сабина»
Центральный рынок
Семья
7-ой континент
Виктория 1. Бананы 32,99 32,99 32,99 32,9 31,8 2. Картофель 27,99 27,99 27,99 11,7 25,90 3. Кока-колла 2л 39,99 38,39 40,99 38,85 38,85 4. Мука »Золотая пыль» 1кг 15,89 15,29 15,10 17,95 17,3 5. Рис Варвара 900г 32,99 30,99 32,99 32,00 32,10 6. Сардельки Можайские 95,99 84,89 102,59 94,30 103,30 7. Колбаса Сливочная 134,39 123,59 134,39 125,65 119,95 8. Мясо цыпл. бройлера 81,29 74,79 77,59 84,95 79,30 9. Филе цыпл. бройлера 130,59 118,49 128,79 134,95 130,00 10. Йогурт Актимель 100г 12,79 12,19 13,29 17,95 12,75 11. Горошек Бондюэль 400г 16,99 18,59 19,39 19,20 19,30 12. Майонез Натура 500г 39,99 38,49 40,09 38,50 37,15 13. Чай Липтон 25шт. 32,99 32,99 38,99 36,95 37,35
Таблица 2
Схема оценки работы укладчика товаров ООО «Сабина»
Функции Сфера ответственности Показатели 1.Предпродажная подготовка Наличие и выкладка товаров
Качество и товарный вид
Оформление стойки бара Полнота ассортимента
Соблюдение принципов выкладки товаров
Наличие и соответствие маркировки и пломб 2.Продажа товара Демонстрация товара по просьбе клиента Соблюдение правил торговли
Скорость и четкость выполнения операций 3.Качество обслуживания Выяснение пожеланий клиента
Подбор взаимозаменяемых товаров
Разъяснение свойств, предлагаемой продукции
Предложение дополнительных товаров Наличие жалоб и конфликтных ситуаций
Факты непрофессионального поведения в общении с клиентами
Нарушение внутренних правил обслуживания
Необоснованные отказы в удовлетворении требований клиентов 4.Составление заявок на товары Изучение спроса
Составление заявок Внесение предложений по совершенствованию ассортимента 5.Контроль сохранности товаров Снижение потерь товара
Обеспечение сохранности товаров в торговом зале Сокращение потерь в результате порчи товара
Наличие фактов хищения 6.Личностные характеристики Внешний вид
Речь
Поведение Прическа, состояние рук
Состояние форменной одежды
Факты неграмотной речи, а также неэтичного поведения 7.Дисциплина труда Соблюдение правил внутреннего распорядка
Неисполнение требований руководства Количество опозданий, прогулов
Посторонние занятия ( разговоры, чтение книг)
Факты отсутствия на рабочем месте
Соблюдение техники безопасности
Таблица 3
Ритмичность розничного товарооборота ООО «Сабина», тыс.руб.
Месяц и квартал Фактически за 2006 год Отчетный 2007 год Отклонение В %к 200 году план (прогноз) фактически %выполнения плана от плана от 2006 года Январь 25967 31612 32396 102,5 784 6429 124,8 Февраль 25491 31500 31390 99,7 -110 5899 123,1 Март 26669 31760 32052 100,9 292 5383 120,2 Итого за I квартал 78127 94872 95838 101,0 966 17711 122,7 Апрель 26012 29000 28948 99,8 -52 2936 111,3 Май 25846 31456 32211 102,4 755 6365 124,6 Июнь 26530 31118 31912 102,6 794 5382 120,3 Итого за II квартал 78388 91574 93071 101,6 1497 14683 118,7 Итого за I полугодие 156515 186446 188909 101,3 2463 32394 120,7 Июль 27097 28798 30133 104,6 1335 3036 111,2 Август 27141 29840 29993 100,5 153 2852 110,5 Сентябрь 26750 30014 29780 99,2 -234 3030 111,3 Итого за III квартал 80988 88652 89906 101,4 1254 8918 111,0 Итого за 9 месяцев 237503 275098 278815 101,4 3717 41312 117,4 Октябрь 27118 31758 30922 97,4 -836 3804 114,0 Ноябрь 29153 34002 33853 99,6 -149 4700 116,1 Декабрь 30419 35911 35745 99,5 -166 5326 117,5 Итого за IV квартал 86690 101671 100520 98,9 -1151 13830 116,0 Итого за II полугодие 167678 190323 190426 100,1 103 22748 113,6 Всего за год 324193 376769 379335 100,7 2566 55142 117,0

Предпринимательство: Учебник / под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА – М. 2004. – 87 с;
Пелих А.С., Шепеленко Г.И. Малые предприятия. – Ростов н/Д: Экспертное бюро, М.: Гардарика, 2002. – 61с;
Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / под ред. В.Я.Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ, 2003. –148с.
Управление финансами (Финансы предприятий) Учебник/ под ред. А.А. Володина. – М. .: ИНФРА-М, 2006. –311с;
Колокнева М.В. Теория организации в вопросах и ответах: учеб.пособие. М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2004. – 109 с.;
Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. - М. 2005. – 147 с.
. Пигунова О.В. Ассортиментная концепция предприятия торговли// Маркетинг. – 2005, № 1
2
Наименование показателя Способ расчета 2005г. 2006г. 2007г. Рентабельность активов Rа = Балансовая прибыль/итог Rа = стр470/стр.300 7 6 4 актива балансах100% Х 100% Рентабельность оборотного капитала Rоб.к = балансовая прибыль/итог 2 раздела баланса х 100% Rоб.к = стр.470/стр./стр.290 х 100% 7 6 4 Рентабельность инвестиций Rинв. = балансовая прибыль/( итог раздела 3 балнса + итог раздела 4 баланса)х100% Rинв = стр. 470/ (стр.490 + стр.590)х100% 23 22 31 Рентабельность собственного капитала Rск = балансовая прибыль/итог раздела 3 баланса х 100% R ск = стр. 470/стр.490 х 100% 99,8 99,7 31,4 Рентабельность продаж Rпрод. = балансовая прибыль/выручка от реализации х 100% R прод. = (стр. 490, ф№1) / (стр.010, ф№2) х 100% 1,7 1,4 1,2