Платежная система Российской федерации и современное состояние,перспективы развития

ВВЕДЕНИЕ
1 ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ПЛАТЕЖНОЙ СИСТЕМЫ
1.1 Сущность и роль платежной системы в рыночной экономике
1.2 Классификация видов и элементы платежных систем
1.3 Принципы построения платежной системы и роль центрального банка в их реализации
2 ПЛАТЕЖНАЯ СИСТЕМА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ: СОДЕРЖАНИЕ И ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ
2.1 Понятие и структура платежной системы Российской Федерации
2.2 Содержание и структура межбанковских платежей
2.3 Развитие систем дистанционного банковского обслуживания и их роль в расчетно-кассовом обслуживании клиентов
2.3.1 Система «банк-клиент»
2.3.2 Телефонный банкинг
2.3.3 Интернет-банкинг
3 МЕСТО И РОЛЬ ОАО «БАНК ВЕФК» НА РЫНКЕ ПЛАТЕЖНЫХ УСЛУГ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА
3.1 Организация платежного оборота в ОАО «Банк Вефк»
3.2.1 Оценка текущего состояния управления процессом банковского обслуживания клиентов в ОАО «Банк ВЕФК»
3.2.2 Предпосылки изменения ситуации в обслуживании корпоративных клиентов
3.2.3 Оценка перспектив управления процессом банковского обслуживания клиентов ОАО «Банк ВЕФК» (состояние «как будет»)
3.2.4 Резервы для повышения эффективности обслуживания клиентов
3.2.5 Рекомендации для ОАО «Банк ВЕФК» по совершенствованию управления процессом обслуживания клиентов
3.3 Оценка эффективности операций по расчетно-кассовому обслуживанию клиентов
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Необходимо дополнить контроль качества планирования деятельности менеджера, проводимый на основе статистической информации банка о предоставленных услугах, контролем периодичности обращения клиентов за предоставлением услуг и контролем деятельности по привлечению новых клиентов (по выполнению графиков встреч и звонков потенциальным клиентам).
3. Активное внедрение в практическую деятельность банков экспресс-анализа клиентуры, позволяющего учитывать общие вопросы по деятельности Клиента (учредители, уставный фонд, валюта баланса, имеющиеся лицензии), конкретные данные о работе Клиентов (история создания, наличие филиалов, инвестиционная деятельность, финансирование капитальных вложений, внедрение новых услуг) и рассчитывать аналитические финансовые показатели (ликвидность, достаточность капитала, прибыльность). Точность и качество полученных результатов во многом определяются компетентностью аналитика.
В качестве источников информации для проведения анализа используются:
юридические и финансовые документы (учредительный договор, устав, список акционеров и учредителей, лицензия, аудиторское заключение по итогам последнего отчетного года, годовой отчет, карточка с образцами подписей, перечень услуг и условия договоров);
информация из СМИ (рейтинги, аналитические и деловые статьи с упоминанием Клиента, деловые отчеты и рекламные материалы конкурентов), информация из специализированных аналитических агентств, кредитных бюро; из отраслевых и ведомственных органов; на основе личных контактов, отзывов знакомых, сотрудников и Клиентов банков; из анализа запросов, сделанных в банки, обслуживающие данного Клиента; из общения с конкурентами т.д.);
субъективная информация, основанная на личных наблюдениях аналитиков, изучающих Клиентов, полученная при контактах с ними, во время общения со стажерами, бывшими сотрудниками, пенсионерами, ранее работавшими у них.
4. Среди рекомендуемых стратегий обслуживания клиентов выделяются:
а) Поддержка и расширение отношений с привлекательными клиентами. Позволяет банку с высокой конкурентоспособностью твердо удерживать их в поле своей деятельности, не допуская к ним другие банки. В этих условиях банк может повысить свою прибыльность, сохраняя высокое качество предлагаемых услуг, постоянно наблюдая за конкурентами и «чувствуя» настроение клиентов.
б) Развитие и углубление отношений. Средний уровень конкурентоспособности банка при обслуживании привлекательных клиентов вынуждает банк бороться за них, расширять ассортимент предлагаемых услуг, внедряясь в круг организаций, успешно работающих с ними. Значительное повышение прибыльности в таких условиях невозможно, за исключением случаев, когда банк в состоянии предложить новые услуги или услуги более высокого качества, в наибольшей степени соответствующие запросам клиентов.
в) Совершенствование качества процесса предоставления услуг. Низкий уровень конкурентоспособности банка и высокая привлекательность клиента заставляют банк прибегать к решительным действиям. Для клиентов важно предоставлять услуги и предлагать цену с учетом их заинтересованности в обслуживании в данном банке. Таким образом, конкурентоспособность банка при предоставлении услуг этим клиентам должна значительно улучшиться. «Воздействие» на привлекательных клиентов требует привлечения значительных ресурсов. Поэтому, если завоевание данных клиентов не представляется возможным, лучше сразу отказаться от их обслуживания без временных и материальных затрат.
г) Сохранение и предложение всех видов услуг банка. Клиенты со средним уровнем привлекательности и высокой конкурентоспособностью банка при их обслуживании должны оберегаться от влияния банков-конкурентов, которые, не имея возможности привлечь особо привлекательных клиентов, акцентируются на борьбе за «середнячков». При этом даже при прочных позициях банка важно не допускать к клиентам соперников, способных перехватить инициативу.
д) Избирательное банковское обслуживание клиентов. Используется при обслуживании банком со средней конкурентоспособностью клиента со средней привлекательностью, что требует избирательного подхода к обслуживанию. Средняя конкурентоспособность банка выдвигает и дополнительное условие – отсутствие сильных конкурентов на оказание ему услуг. При этом важно контролировать доходность обслуживания и не предлагать высококачественные услуги.
е) Предложение стандартного набора банковских услуг. Для клиентов со средней привлекательностью и низкой конкурентоспособностью банка нет необходимости осуществлять индивидуализированный подход при предложении услуг и установлении цен на них. Если банк не видит перспектив в обслуживании таких клиентов, но также отсутствует реальная угроза быть стесненным конкурентами, то оказание им услуг ориентируется на стандартизированное обслуживание.
ж) Поддержка выгодными услугами. Банк должен удерживать клиентов, при обслуживании которых он конкурентоспособен. Даже если у них низкая привлекательность, их нельзя отбрасывать, а важно поработать на перспективу при наличии у них хороших шансов к росту. Поддерживая их выгодными услугами, банк решает две задачи: помогает выйти из затруднительного положения; лишает конкурентов возможности претендовать на них, так как это требует предложения еще менее прибыльных для себя услуг.
з) Ограничение поддержки деятельности клиента банковскими услугами. Эта стратегия соответствует средней конкурентоспособности банка и низкой привлекательности клиента. Такие клиенты должны обслуживаться при условии, что это не повлечет за собой существенных расходов банка. Особой прибыли здесь не ожидается, поэтому предоставление услуг ориентируется на остаточный принцип, т.е. данные клиенты обслуживаются при наличии свободных ресурсов.
и) Сокращение контактов и объемов предлагаемых банковских услуг. Низкий уровень показателей экспресс-анализа, служащих критериями при выборе стратегии обслуживания, требует отказаться от них, так как банк, будучи коммерческой организацией, не должен нести убытки.
5. Внедрение практики формирования и управления портфелем услуг каждого крупного клиента, представляющего собой набор услуг, собранных для достижения целей, сформулированных в отношении данного клиента. Менеджеры, управляющие портфелем клиента, должны включать в него услуги, выбираемые по результатам проведенного анализа потребностей клиента и оценивать риск и доходность отдельных услуг «на входе» портфеля, и поведение показателей риска и доходности портфеля «на выходе». При этом задачей менеджера является поиск компромисса между доходностью предоставления услуги клиенту и степенью удовлетворенности самого клиента. Таким образом, банк, предоставляя ряд услуг клиенту на льготных условиях, обязан затем компенсировать собственное «недополучение» прибыли по данной группе услуг, используя повышение размеров комиссий, тарифов, ставок по другим группам услуг, предлагаемых данному клиенту. Поэтому контроль за поддержанием баланса бюджета доходности портфеля услуг клиента и регулярное проведение классификации его потребностей является основой деятельности «портфельного» менеджера. Менеджер должен проводить мониторинг портфеля услуг клиента, проверяя на соответствие его содержимое, подобранное на основе критериев ожидаемой доходности, соответствующих рисков и определенных налоговых соображений, и проводить его обновление с целью достижения требуемого уровня эффективности.
6. Проводить выбор и изменение стратегии обслуживания клиента на основе оценки доходности его портфеля. При стабильно положительной величине доходности клиенту предоставляется весь спектр проблемных и рутинных услуг. При стабильно отрицательной доходности – ограниченный стандартный набор рутинных услуг, минимально удовлетворяющий его потребности. С учетом прямой зависимости доходности портфеля услуг клиента, риска неполучения ее планируемой величины и затрат, связанных с обслуживанием и наполнением портфеля набором услуг, необходимо устанавливать соотношение между объемами проблемных и рутинных услуг в зависимости от выбранных стратегии обслуживания. Когда их фактическое соотношение отличается от желаемого на заданную величину, а также с учетом анализа доходов и расходов пересматриваются стратегия обслуживания клиента. При превышении портфельных доходов над расходами по формированию портфеля и предоставлению услуг, часть превышения расходуется на дотацию предоставления сложных проблемных услуг, например, индивидуальное планирование производственной и финансово-экономической деятельности Клиента, составление бизнес-планов, оценку инвестиционных проектов.
7. Структурирование сложных услуг банка (кредитования и др.) и введение поэтапного порядка их реализации (оптимального для банка и для клиента). Это позволит выявить и оценить возможные риски, возникающие на каждой стадии, и провести комплексный анализ структуры услуги с целью уменьшения кредитных, валютных и платежных рисков и общих расходов корпоративных клиентов.
8. Введение для менеджеров, ответственных за корреспондентские отношения банка, специализации по регионам. Это, бесспорно, будет способствовать сокращению корреспондентской сети банка, позволит уменьшить операционные расходы, централизовать денежные потоки, повысить доходы от управления краткосрочной ликвидностью на корсчетах, а также стимулирует получение краткосрочных кредитных линий от иностранных банков под обороты по корсчетам. Такой подход наиболее эффективен при обслуживании крупных предприятий, ведущих активную внешнеэкономическую деятельность (предприятий-экспортеров, предприятий оборонного комплекса) и может быть востребован в филиалах, обслуживающих крупных клиентов.
9. Овладение менеджерами следующими практическими приемами: установление и сохранение деловых контактов, информирование о банке, сбор информации об услугах других банков и подготовка предложений по их использованию, оценка рисков и подготовка предложений по установлению лимитов на клиентов и партнеров, координация деятельности подразделений с клиентами и партнерами, совершенствование условий ведения корреспондентских счетов.
10. Расширение возможностей менеджеров банка для самостоятельного принятия управленческих решений по перераспределению объемов операций, ведению международных расчетов, валютных операций между корпоративными клиентами, с учетом сложившихся отношений. В банках также важно внедрить практику предоставления менеджерам банка внешней и внутренней межфункциональной мобильности, а также, при необходимости, провести реорганизацию служб банка с целью эффективного удовлетворения запросов клиентов.
11. Создание подразделения, выполняющего исследовательскую, маркетинговую и посредническую функции по связи между производителями и потребителями, являющихся клиентами банка (с последующей информационной поддержкой и организацией сделок через банк). Среди его функций выделяются: поиск контрагентов по сделкам клиентов с минимальными ценовыми параметрами, ведение баз данных по отраслям и ассортименту товара и услуг клиентов банка и контрагентов, экспортеров и импортеров, а также проведение маркетинговых исследований по запросам клиентов (заинтересованных в росте внешнеэкономической деятельности, снижении операционных расходов, увеличении доходов). Действительно, банк, привлекая к сотрудничеству надежную компанию, занимающуюся организацией маркетинговых исследований внешнеэкономической и внешнеторговой деятельности, помогает клиенту найти рынок сбыта своей продукции, выступает гарантом проведения торговых сделок с надежными контрагентами и содействует установлению долгосрочных отношений между ними. Это, в свою очередь, способствует снижению их расходов и увеличению доходов.
12. Внедрение сложных услуг, имеющих хорошие перспективы. Среди них: инвестиционные услуги, услуги по выпуску долговых обязательств, услуги по корпоративным финансам и финансовому консультированию, услуги по хранению ценных бумаг. Их использование позволяет осуществить комплексное банковское обслуживание крупных корпоративных клиентов, инвестировать свободные средства в инвестиционные портфели с различной степенью доходности, оперативно управлять активами и инвестиционным портфелем.
13. Активное использование современных информационных технологий и средств коммуникаций открывает новые возможности обслуживания крупных клиентов. Услуги с использованием Интернета позволяют проводить расчеты по сделкам в режиме реального времени, осуществлять клиринг и проводить эффективный мониторинг состояния эмитента, и, например, обеспечить доступ к информации о выпуске облигаций и изменении их курса.
14. Активное использование консультационных услуг. Среди услуг, заказываемых банками-партнерами и корпоративными клиентами банка, выделяются: анализ кредитоспособности и финансового состояния банков-корреспондентов и банков-контрагентов по межбанковскому кредитованию, анализ текущего состояния финансово-экономических и производственно-хозяйственных показателей клиентов, анализ внешнеэкономических контрактов клиентов, разработка индивидуальных схем по организации сделок клиентов.
15. Внедрение процедур планирования обслуживания клиентов, включающих: формирование целей банка по обслуживанию клиентов; оценку состояния дел каждого крупного клиента; формирование стратегии и планов обслуживания клиента; распределение ресурсов и мониторинг.
На рис.12 представлена структура процесса планирования банковского обслуживания клиентов.
3.2.5 Рекомендации для ОАО «Банк ВЕФК» по совершенствованию управления процессом обслуживания клиентов
1. По итогам экспресс-анализа и определения потребностей в процессе планирования обслуживания каждого перспективного клиента совместно с клиентом банк формулирует цели, разрабатывает стратегии и планы, ориентированные на достижение планируемых показателей. Ход выполнения планов контролируется с помощью оценки обратной связи «Клиент-банк».

Рис.12 – Основные этапы планирования обслуживания Клиента в ОАО «Банк ВЕФК»
2. Банк, оказывая финансовую поддержку всей деятельности клиента, формирует портфель требуемых услуг в соответствии с выбранной стратегией.
3. Банк оценивает рентабельность обслуживания каждого привлекательного клиента. В зависимости от полученных результатов и при появлении отклонений банк проводит коррекцию планов.
4. Посредством аудита бизнеса клиента банк определяет его конкурентную позицию, устанавливает цели по его обслуживанию, прогнозирует величины возможного дохода, прибыли и доли рынка, а также формулирует стратегии, необходимые для достижения его новой позиции.
5. В ходе анализа портфеля услуг клиентов банк изучает данные о характере его (клиента) бизнеса, сроке активной работы на рынке и т.д.
6. Устанавливая отношения с клиентом, банк изучает информацию о профессиональных и возрастных характеристиках руководства компании — клиента банка, его поведении и привычках.
7. Для получения полного и реального представления о клиенте, банк использует единый подход к клиенту, позволяющий получить доступ к информации об его обслуживании в любом из своих операционных подразделений, организованных по продуктовому принципу. Для этого банк создает единую базу данных, ежедневно пополняемую менеджером, обслуживающим Клиента, и включающую результаты маркетинговых исследований, информацию о запросах, осуществленных контактах, предоставленных услугах и консультациях.
8. На основе полученной информации банк проводит детальную сегментацию клиентов в зависимости от их ожиданий, уровня рентабельности операций, их обслуживания, или уровня цен на используемые ими услуги. Это предполагает постоянный сбор информации о клиенте, учитывающей все переломные моменты, происходящие в его «жизненном цикле».
9. Банк устанавливает оптимальное соотношение между ценой и качеством предоставляемых услуг, что оказывает значительное влияние на объем его прибыли по сравнению с усилиями по снижению операционных издержек, так как цена услуги складывается не только из процента, издержек, комиссионных и платежей, отражающих его рейтинг и имидж, но и включает значение субъективной оценки услуг клиентами.
10. Банк проводит опросы клиентов с целью оценки их восприятия его известности, авторитета, имени и имиджа, что позволяет учесть все факторы при установлении цен на услуги, а также распределить клиентов по уровню цен приобретаемых ими услуг.
11. Для банка важно привлечь и удержать, используя методы прямого целевого маркетинга, примерно 20% самых активных клиентов, обеспечивающих около 80% его прибыли. Для этого подробно анализируется финансовое положение клиента, структура его доходов, определяются направления вложения средств и способы минимизации налогообложения.
12. Банк оценивает степень удовлетворения потребностей клиентов, используя ряд показателей, сравниваемых со стандартами обслуживания, разработанными с учетом их ожиданий и потребностей. Для повышения качества обслуживания своих клиентов, банк должен активнее сотрудничать с инвестиционными компаниями, агентствами по торговле недвижимостью, автомобильными и мебельными салонами, туристическими фирмами, разрабатывая совместные услуги, предоставляемые под общей торговой маркой.
Разработанные рекомендации, как я считаю, позволят ОАО «Банк ВЕФК» повысить практическую эффективность обслуживания клиентов, помогут выбрать эффективную стратегию по каждому приносящему доход клиенту, создать реально выполнимые планы по их обслуживанию, что будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту доходов как клиента, так и банка.
При реализации идеи улучшения обслуживания клиентуры с применением эффективного планирования работы с клиентом, кроме использования экспресс-анализа, важно разработать актуальный в современных условиях ассортимент услуг, усовершенствовать процесс управления портфелем услуг клиента, а также использовать индивидуальное планирование как консультационную услугу
Хочу отметить, что предложенные меры можно считать одними из первых шагов для повышения эффективности управления банковским обслуживанием привлекательных клиентов. Однако нет сомнения в том, что продвижение исследований в этом направлении будет способствовать возрождению отечественных компаний и обслуживающих их российских банков.
3.3 Оценка эффективности операций по расчетно-кассовому обслуживанию клиентов
Предлагаемые банком услуги соответствуют современным требованиям развития бизнеса. Особое внимание традиционно уделяется их конкурентоспособности, совершенствованию и поиску новых банковских технологий, отвечающих растущим потребностям клиентов, а также повышающих качество предоставления этих услуг.
ОАО «Банк ВЕФК» стремится реализовывать индивидуальный подход в работе с клиентами: применяет гибкую тарифную политику, а также нестандартные банковские продукты.
На 1 января 2008 года клиентами ОАО «Банк ВЕФК» являются более 5,5 тысяч предприятий и 2,7 тысяч индивидуальных предпринимателей, которым открыто в банке 9 180 счетов. В 2007 году 1010 новых клиентов выбрали ОАО «Банк ВЕФК» для проведения своих расчетов.
Банк предъявляет высокие требования к эффективности и качеству расчетно-кассового обслуживания своих клиентов. В 2007 году с увеличением числа клиентов объем обрабатываемых документов возрос на 12%. Применение новых банковских технологий, в том числе банковских сканеров, для ускорения обработки платежных документов позволило своевременно производить обработку документов без создания дополнительных рабочих мест.
Учитывая растущую потребность клиентов в получении оперативной информации о состоянии банковских счетов и повышении скорости осуществления платежей, ОАО «Банк ВЕФК» активно использует современные системы дистанционного обслуживания.
В 2007 году систему электронных платежей «Клиент-Банк», которая позволяет на протяжении всего операционного дня управлять банковским счетом в рублях, не выходя из своего офиса, начали использовать еще 350 клиентов банка. Доля электронных платежей в общем объеме расчетов составила 78%. Внедрение новой технологии обработки электронных платежей с использованием системы «Клиент-Банк» увеличило скорость прохождения платежей. В результате 93% платежей перечислялись в банки «день в день». При этом ОАО «Банк ВЕФК» не взимает повышенный тариф за срочность осуществления платежей.
Кроме системы «Клиент-Банк», популярностью у клиентов пользуется Банковская речевая информационная система «БРИС», которая дает возможность оперативно получать информацию по телефону о состоянии своих счетов.
ОАО «Банк ВЕФК» предлагает клиентам размещение временно свободных денежных средств на депозиты во вклады в рублях и иностранной валюте на выгодных условиях: банком разработан универсальный пакет депозитных продуктов.
В 2007 году ОАО «Банк ВЕФК» предпринял комплекс мер, направленных на привлечение новых клиентов, а также на создание для клиентов удобных и комфортных условий для работы. Создана Служба информации и открытия счетов. Здесь новым клиентам быстро оформят договор на открытие счета и предоставят консультацию о банковских услугах. Для удобства клиентов в банке установлены компьютеры, с помощью которых можно оформить платежные поручения прямо в офисе банка, а также в тестовом режиме оценить возможности системы дистанционного обслуживания «Клиент-Банк». Кроме того, клиенты банка ежедневно получают актуальную информацию об услугах и новости банка на выписках их лицевых счетов.
Руководство банка рассматривает организацию и повышение эффективности расчетно-кассового обслуживания клиентов в качестве одного из ключевых направлений совей деятельности. Количество клиентов растет постоянно, клиентская база по юридическим лицам увеличилась на 20% (рис.13), по частным лицам – более чем в 1,5 раза (рис.14).
Успех любого финансового учреждения зависит от его способности удовлетворять потребности своих клиентов. ОАО «Банк ВЕФК» позиционирует себя на рынке как банк для малого и среднего бизнеса. Важнейшим стимулом для новых клиентов является оперативность обслуживания и быстрота проведения операций. Банк имеет необходимую техническую базу, а его сотрудники – высокий уровень квалификации, чтобы надежно и быстро проводить расчеты со всеми регионами России, ближним и дальним зарубежьем.
Банк постоянно совершенствует программное обеспечение для проведения платежей с использованием электронно-информационной системы «Интернет-Банкинг», которая предоставляет возможность проводить платежи юридическим и физическим лицам мобильно в любом месте, с любого компьютера, имеющего выход в Интернет.
Вступление в платежную систему «Платежная карта» позволяет клиентам проводить круглосуточно оплату таможенных платежей непосредственно на таможенном посту в момент оформления груза без предоставления депонирования средств на счете таможенного органа.
Скорость расчетов по экспортным и импортным контрактам достигается путем использования имеющейся в Банке системы «SWIFT».
Для обеспечения универсальности и высокого качества обслуживания клиентов банк должен иметь набор соответствующих лицензий, прежде всего, общую банковскую (право осуществления полного набора банковских операций), валютную, фондовую и на право обслуживания физических лиц.
Кроме того, кредитная организация должна действительно профессионально осуществлять весь комплекс банковских операций, сделок и услуг в сфере расчетно-кассового обслуживания. В первую очередь, банк должен быть доступен клиенту круглосуточно посредством широкого применения системы Клиент-Банк, использования возможностей Internet и участия в системе электронных межрегиональных расчетов Банка России (расчеты день-в-день).
В настоящее время наличие у банка широкой сети региональных филиалов не является его бесспорным преимуществом, так как современная банковская платежная система работает эффективно и не требуется создания автономных (внутри одного банка) систем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Даная дипломная работа была посвящена исследованию современного состояния, основных направлений развития, определению проблем, и рассмотрению перспектив развития платежной системы на примере ОАО «Банк ВЕФК».
Платежная система обеспечивает потребности кредитных организаций, хозяйствующих субъектов и граждан в совершении безналичных и наличных расчетов, а также условия для исполнения государственного бюджета и проведения Банком мероприятий денежно-кредитной политики.
Открытое акционерное общество «Банк Восточно-европейской финансовой корпорации» (сокращенное наименование - ОАО «Банк ВЕФК») объединяет около 200 банковских подразделений в Санкт-Петербурге и свыше 70 за его пределами - в Ленинградской области, Архангельске, Великом Новгороде, Воронеже, Тамбове, Волгограде, Екатеринбурге, Самаре, Калининграде, Костроме, Москве и Московской области, Нальчике, Нижнем Новгороде, Пскове, Петрозаводске, Мурманске, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Ижевске и Удмуртии.
Уникальные технологии, разработанные собственными специалистами, обеспечивают гибкое межбанковское и межфилиальное взаимодействие, повышают оперативность и качество обслуживания клиентов Корпорации по всей России.
В ходе работы было проведено изучение существующей технологии обслуживания клиентов в ОАО «Банк ВЕФК», и разработаны рекомендации по совершенствованию управления процессов обслуживания клиентов, а именно:
1) По итогам экспресс-анализа и определения потребностей в процессе планирования обслуживания каждого перспективного клиента совместно с клиентом банк формулирует цели, разрабатывает стратегии и планы, ориентированные на достижение планируемых показателей. Ход выполнения планов контролируется с помощью оценки обратной связи «Клиент-банк».
2) Банк, оказывая финансовую поддержку всей деятельности клиента, формирует портфель требуемых услуг в соответствии с выбранной стратегией.
3) Банк оценивает рентабельность обслуживания каждого привлекательного клиента. В зависимости от полученных результатов и при появлении отклонений банк проводит коррекцию планов.
4) Посредством аудита бизнеса клиента банк определяет его конкурентную позицию, устанавливает цели по его обслуживанию, прогнозирует величины возможного дохода, прибыли и доли рынка, а также формулирует стратегии, необходимые для достижения его новой позиции.
5) В ходе анализа портфеля услуг клиентов банк изучает данные о характере его (клиента) бизнеса, сроке активной работы на рынке и т.д.
6) Устанавливая отношения с клиентом, банк изучает информацию о профессиональных и возрастных характеристиках руководства компании — клиента банка, его поведении и привычках.
7) Для получения полного и реального представления о клиенте, банк использует единый подход к клиенту, позволяющий получить доступ к информации об его обслуживании в любом из своих операционных подразделений, организованных по продуктовому принципу.
8) На основе полученной информации банк проводит детальную сегментацию клиентов в зависимости от их ожиданий, уровня рентабельности операций, их обслуживания, или уровня цен на используемые ими услуги.
9) Банк устанавливает оптимальное соотношение между ценой и качеством предоставляемых услуг, что оказывает значительное влияние на объем его прибыли по сравнению с усилиями по снижению операционных издержек, так как цена услуги складывается не только из процента, издержек, комиссионных и платежей, отражающих его рейтинг и имидж, но и включает значение субъективной оценки услуг клиентами.
10) Банк проводит опросы клиентов с целью оценки их восприятия его известности, авторитета, имени и имиджа, что позволяет учесть все факторы при установлении цен на услуги, а также распределить клиентов по уровню цен приобретаемых ими услуг.
11) Для банка важно привлечь и удержать, используя методы прямого целевого маркетинга, примерно 20% самых активных клиентов, обеспечивающих около 80% его прибыли.
12) Банк оценивает степень удовлетворения потребностей клиентов, используя ряд показателей, сравниваемых со стандартами обслуживания, разработанными с учетом их ожиданий и потребностей.
Разработанные рекомендации, как я считаю, позволят ОАО «Банк ВЕФК» повысить практическую эффективность обслуживания клиентов, помогут выбрать эффективную стратегию по каждому приносящему доход клиенту, создать реально выполнимые планы по их обслуживанию, что будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту доходов как клиента, так и банка.
Успех любого финансового учреждения зависит от его способности удовлетворять потребности своих клиентов. ОАО «Банк ВЕФК» позиционирует себя на рынке как банк для малого и среднего бизнеса. Важнейшим стимулом для новых клиентов является оперативность обслуживания и быстрота проведения операций. Банк имеет необходимую техническую базу, а его сотрудники – высокий уровень квалификации, чтобы надежно и быстро проводить расчеты со всеми регионами России, ближним и дальним зарубежьем.
Банк постоянно совершенствует программное обеспечение для проведения платежей с использованием электронно-информационной системы «Интернет-Банкинг», которая предоставляет возможность проводить платежи юридическим и физическим лицам мобильно в любом месте, с любого компьютера, имеющего выход в Интернет.
Вступление в платежную систему «Платежная карта» позволяет клиентам проводить круглосуточно оплату таможенных платежей непосредственно на таможенном посту в момент оформления груза без предоставления депонирования средств на счете таможенного органа.
Скорость расчетов по экспортным и импортным контрактам достигается путем использования имеющейся в ОАО «Банк Вефк» системы «SWIFT».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Гражданский Кодекс Российской Федерации (Части 1,2 и 3).
Федеральный закон от 10 июля 2002г. №86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России).
Федеральный закон от 21.11.1996г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».
Федеральный закон от 03.02.1996г. №17-ФЗ «О банках и банковской деятельности».
Федеральный закон от 10.01.2002г. №1-ФЗ «Об электронной цифровой подписи».
Положение Банка России от 23.06.1998г. №36-П «О межрегиональных электронных расчетах, осуществляемых через расчетную сеть Банка России» (с изменениями и дополнениями).
Положение Банка России от 03.10.02г. №2-П «О безналичных расчетах в Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями).
Указание ЦБ РФ от 03.03.03г. №1256-У «О внесении изменений и дополнений в Положение Банка России от 03.10.02г. №2-П «О безналичных расчетах в Российской Федерации».
Указание ЦБ РФ от 24.04.03г. №1274-У «Об особенностях применения форматов расчетных документов при осуществлении электронных расчетов через расчетную сеть Банка России».
Технология совершения межрегиональных электронных расчетов в регионе Санкт-Петербург от 30 мая 2003г.
Александрова Н.Г., Александорва Н.А. Банки и банковская деятельность для клиентов. – СПб.: Питер, 2002.
Ануреев С.В. Платежные системы и их развитие в России. – М.: Финансы и статистика, 2004.
Балабанов И.Т. Банки и банковское дело: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Питер», 2002.
Балабанов И.Т., Гончарук О.В., Савинская Н.А. Деньги и финансовые институты: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Питер», 2002.
Банки и банковские операции в России: 2-е изд. перераб. и доп. - /под ред. Лапидуса М.Х. – М.: Финансы и статистика, 2001.
Белоглазова Г.Н, Савинская Н.А. Организация деятельности Центрального Банка: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.
Белоглазова Г.Н., Кроливецкая Л.П. Банковское дело: Учебник для ВУЗов. – СПб.: Изд-во «Питер», 2002.
Березина М.М. Безналичные расчеты в экономике России. Анализ практики. – M.: Изд-во АО «Консалтбанкир», 2003.
Геращенко В.В. О денежно-кредитной политике и ходе реструктуризации банковской системы. / Деньги и кредит, 2000. №6. с.5-13.
Голиков Ю.С., Хохленков М.М. Банк России: организация деятельности: Учебное пособие. – M.; Бизнес-книга, 2004.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Финпресс, 1998.
Жарковская E., Аренде И. Банковское дело. – M.: Омега-Л, 2002.
Иванов А.Н. Банковские услуги: зарубежный и российский опыт. – М.: Финансы и статистика, 2002.
Иванькова Т.П. Платежная система Российской Федерации. – СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 2004.
Колесников В.И. Банковское дело: Учебник. – M.: Финансы и статистика, 1998.
Косой А.М. Платежный оборот: исследования и рекомендации. – М.: Финансы и статистика, 2004.
Кураков Л.П., Тимирясов В.Г., Кураков В.П. Современные банковские системы: Учебное пособие. – M.: Изд-во «Гелиос APB», 2000.
Коробова Г.Г. Банковское дело: Учебник. – M.: Юрист, 2002.
Лаврушин О.И. Банковское дело: Учебник. – M.: Юрист, 2004.
Обаева А.С. Теоретические аспекты построения и развития платежной системы. – СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 1996.
Образцов М.В. Платежные системы. / под ред. Белоглазовой Г.Н. – СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 2002.
Основы банковского дела в Российской Федерации. / под ред. Семенюты О.Г. – Ростов н/Д: Феникс, 2001.
Поляков В.П., Московкина Л.А. Структура и функции центральных банков. Зарубежный опыт. – М., 1996.
Савинская Н.А., Калугин Н.М. Банковская безопасность. Комплексная система обеспечения безопасности кредитной организации: Учебное пособие. – СПб.: СП6ГИЭУ, 2001.
Семенюта О.Г. Основы банковского дела в РФ. – Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2004.
Свиридов О.Ю. Банковское дело: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Изд-во «Март», 2002.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Список сокращений
Система RTGS – система расчетов банков в режиме реального времени.
Система SFIFT - Общество всемирных банковских коммуникаций - Sosiety for Worldwide Interbank Financial Telecommunication (S.W.I.F.T.) было основано группой из 250 банков Европы и Северной Америки в 1973 г. С 9 мая 1977 г., когда система начала функционировать, и до сегодняшнего дня число финансовых учреждений, пользующихся услугами этой организации, превзошло 3700 из 75 стран-членов и 92 стран-участников. Число транзакций, пересылаемых этими учреждениями, составляет почти 2 млн ежесуточно и более 400 млн в год. Объем транзакций при односторонней передаче составляет 325 байт, а при двухсторонней - 650 байт. Высокая интенсивность обменов снижает их стоимость настолько, что она оказывается ниже стоимости аналогичных передач по телексу и телеграфу. Время же доставки сообщения по SWIFT составляет около 20 мин, но его можно сократить до 1-5 мин за дополнительную плату, что перекрывает показатели обычных каналов связи. Так, аналогичная передача по телеграфу занимает около 90 мин. Вступление в SWIFT предполагает заключение контракта пользователя, национальных органов с Сообществом (в России и в СНГ это СОВАМ-ТЕЛЕПОРТ). SWIFT обеспечивает: единый язык и единую технологию организации обработки информации; надежность передачи и обработки данных и их защиту; быструю передачу сообщений; сокращение ошибок и, следовательно, потерь; надежный дистанционный контакт между клиентами; сокращение операционных расходов.
УБР – учреждения Банка России.
МЦИ – межрегиональный центр информации.
РЦИ – региональный центр информации.
КО – кредитная организация.
ПС – платежная система.
ДБО – дистанционное банковское обслуживание.
АБС – автоматизированные банковские системы.
МФО – микрофинансовые организации.
СМИ – средства массовой информации.

Ануреев С.В. Платежные системы и их развитие в России. – М.: Финансы и статистика, 2004.
Иванькова Т.П. Платежная система Российской Федерации. – СПб., 2003.
Банк России. Годовой отчет 2007. характеристика со