Разработка программы управления конфликтами в корпорации

Содержание
Введение
1.Теоретико-методологические основы управления конфликтами в корпорации
1.1. Общее понятие о конфликте, его признаки, типы и категории
1.2 Методические подходы к решению проблемы управления конфликтами в корпорации
1.3. Основные способы управления конфликтом
2. Анализ конфликтных ситуаций и методов управления ими в ОАО «Останкинский молочный комбинат»
2.1 Экономико-хозяйственная характеристика компании ОАО «Останкинский молочный комбинат»
2.2. Анализ организации управления персоналом на предприятии
2.3. Анализ конфликтных ситуаций в компании
3.Проект программы управления конфликтами в корпорации на примере ОАО «Останкинский молочный комбинат»
3.1. Мероприятия по внедрению проекта
3.2. Определение результатов внедрения проекта, расчет экономической эффективности предлагаемых решений
Заключение
Список используемой литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

7 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не хватает сосредоточенности при решении проблем. 4 человека отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество, проблемы решают самостоятельно.
Таблица 2.14.Анализ результатов тестирования
№ Показатели Общий вывод Респ. Стиль конфликтного поведения Уровень общительности Самоконтроль в общении (коммуникативный контроль) 1 Сотрудничество Компромисс Высокий уровень Средний уровень Слишком общителен, готов к сотрудничеству, готов к компромиссу; искренен, но не сдержан в эмоциональных проявлениях 2 Соперничество Средний уровень Низкий уровень Довольно общительный, склонен к соперничеству, поведение стабильно, «неудобен в общении», может быть резок 3 Сотрудничество Нормальная коммуникабель-ность Высокий уровень В меру общителен, готов к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации, легко достичь взаимодействия 4 Избегание Низкий уровень Высокий уровень Необщителен, уходит отконфликтов, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации, чтобы не вмешиваться в конфликт 5 Сотрудничество Компромисс Нормальная коммуникабель-ность Высокий уровень Ограниченно общителен, готов к сотрудничеству и компромиссу, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации 6 Компромисс Избегание Средний уровень Средний уровень Довольно общителен, склонен к поиску решений или устраняется от конфликта, может быть не сдержан в эмоциональных проявлениях 7 Приспособление Низкий уровень Высокий уровень Необщительный в конфликтной
ситуации старается приспособиться; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации 8 Сотрудничество Нормальная коммуникабель-ность Высокий уровень Ограниченно общителен, способен к сотрудничеству, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации. 9 Соперничество Средний уровень Низкий уровень Очень общительный, склонен к соперничеству и борьбе, поведение устойчиво, «неудобен в общении» 10 Компромисс Избегание Высокий уровень Высокий уровень Слишком общительный, находит компромисс или избегает конфликта, гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации, ищет решение удобное для себя 11 Компромисс Избегание Высокий уровень Средний уровень Слишком общителен, находит
компромисс или избегает конфликта, не всегда сдержан в эмоциях 12 Соперничество Средний уровень Низкий уровень Очень общительный, склонен к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении» 13 Сотрудничество Низкий уровень Средний уровень Не общительный, способен к сотрудничеству в конфликтной ситуации; не сдержан в эмоциональных проявлениях 14 Соперничество Высокий уровень Низкий уровень Слишком общительный, склонен
к соперничеству, поведение устойчиво, «неудобен в общении» 15 Избегание компромисс Низкий уровень Высокий уровень Не общительный, избегает конфликтов или идет на компромисс; гибко реагирует на изменение коммуникативной ситуации
Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство опрошенных (7 человек) имеют высокий уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии определить впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но чрезмерная эмоциональность может провоцировать негативную реакцию окружающих. У четырех рабочих выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как неустойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении».
При анализе показателей стиля конфликтного поведения у сотрудников компании выявлено, что 7 рабочих предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта готовы к поиску решения, приемлемого для каждой стороны. Три человека из них кроме сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.
Соперничество в конфликте характерно для трех рабочих, а пять рабочих предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.
Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.
Последним этапом исследования было интервью, цель которого определить причины возникновения конфликтных ситуаций в организации, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.
Вопросы анкетирования отображены в приложении 2.
Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании ОАО «Останкинский молочный комбинат» происходят между коллегами по работе, 40% конфликтов в организации провоцируются общением с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтов происходят при общении с партнерами.
Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала. Так как вопросы были достаточно простые, анкетированием были охвачены все сотрудники. Ответ на вопрос о том, довольны ли сотрудники своей работой приведен на рис.2.2.
Рисунок 2.2.Довольны ли Вы своей работой
Подавляющее большинство ответило, что довольно своей работой, это доказывает и низкий уровень текучести на предприятии. С другой стороны полная удовлетворенность может говорить о низком стремлении к саморазвитию.
Рисунок 2.3. Считаете ли Вы себя конфликтным человеком
Большинство относит себя к неконфликтным людям.
На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: не могу найти общий язык, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Большинство респондентов ответили «Всегда».
На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: не люблю участвовать, всегда вмешиваюсь, редко, часто.
Таким образом, рабочие предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.
На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.
Рисунок 2.4. Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?
Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рисунок 2.2), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой. Уровень согласованности при исполнении обязанностей зависит от руководителя, от качества руководства группой.
Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.
Рисунок 2.5. Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании
Итак, большинство работников считают, что конфликты не способствуют решению проблем компании.
По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между рабочими являются следующие:
-Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;
-Пересечение ответственности;
-Нет понимания необходимости конструктивного взаимодействия.
Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения матриц ответственности и структуры взаимодействия.
В результате неслаженная работа проявляется в неэффективной работе, вызывая тем самым ухудшение психологического климата, что косвенно влияет на темп роста производительности труда.
Как правило на предприятии возникают межличностные конфликты. Например руководитель – подчиненный. Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллективе. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчинёнными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса.
Среди наиболее распространённых факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчинённым, можно выделить следующие:
взаимная неприязнь сторон;
нарушение единства общественных и личных интересов;
игнорирование норм законодательства;
несоблюдение моральных принципов;
игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.
Также распространены конфликты персонал – работник. Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Нерешение этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.
Таким образом, для изменения сложившейся ситуации необходимо предпринять меры организационного характера. Какие конфликты имею месть быть??

3.Проект программы управления конфликтами в корпорации на примере ОАО «Останкинский молочный комбинат»
3.1. Мероприятия по внедрению проекта
Организовать службу психолога (как минимум двоих на такое предприятие), разгрузочные кабинеты, куда сотрудники могли бы прейти на 10-15 и отдохнуть и т.д. чем они могут расслабиться. Следить за климатом работников.Коэфицент эффективности проэкта.
Текучесть кадров на предприятии невысокая, основная проблема в том, что сотрудники негативно оценивают уровень конфликтности и это отражается на темпе роста производительности труда.
В целях совершенствования психологической культуры сотрудников применительно к исследуемой организации ОАО «Останкинский молочный комбинат», есть необходимость в принятии на работу двух психологов, должностная инструкция приведена в Приложении 3.
Необходимость найма специалистов психологов объясняется следующими факторами:
- психолог может своевременно предотвратить развитие и возникновение конфликта;
- психолог будет проводить мониторинг удовлетворенности персонала, что поможет в принятии мер по росту удовлетворенности;
- сотрудники смогут вовремя обратиться за помощью;
- будут выявляться конфликтные личности и проводиться корректирующая работа;
- психолог будет содействовать подбору неконфликтных сотрудников;
- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.
Как показали исследования, коллектив рабочих нельзя назвать сплоченным, конфликтная обстановка, взаимное недоверие не способствуют сплочению коллектива.
Рекомендации по оптимизации управленческого стиля:
1.провести тестирование сотрудников с целью выявления мотивационной направленности и компетенций;
2.организовать тренинг по командообразованию;
3.освоить управленческие инструменты: целеполагание, тайм-менеджмент, делегирование полномочий;
4.освоить алгоритм и методы принятия управленческих решений.
Перечисленные инструменты помогут эффективно распределять задачи в организации, добиваться поставленных целей с учетом выявленных мотивов деятельности и компетенций сотрудников.
Гибко применяемые варианты стиля позволяют наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия.
Разрешением конфликта называется процесс, который заключается в изменении происходящего (путем сокращения недостатков или изменения причинных связей), изменения требований участников конфликта (через компромисс, обсуждение условий, убеждение или просто манипуляции) или того, и другого, так, что устанавливаются условия, субъективно приемлемые для каждой из сторон и, следовательно, это может привести к согласию. Действительное разрешение конфликта значительно отличается от улаживания или урегулирования конфликта. Последние два не удовлетворяют всех основных потребностей и интересов конфликтующих сторон, в то время как разрешение конфликта достигает этой цели. Разрешение конфликта может быть достигнуто самими сторонами, или, что более вероятно, через разного рода посредничество третьих сторон с использованием механизмов разрешения конфликтов. Эффективные посреднические усилия имеют определенные характеристики:
1. Для достижения успеха посредник (третья сторона) должен быть равно удален от обеих сторон, участвующих в конфликте. Равная зависимость, или независимость, от конфликтующих сторон является важным условием, которое они должны принять.
2. Для достижения успеха посредник должен обладать полномочиями ставить условия, ресурсами (материальными или нематериальными), которые могут быть использованы против сторон, если они не будут следовать условиям соглашений.
3. Для достижения успеха договаривающиеся стороны, с которыми имеет дело посредник, должны быть четко определены.
4. Для достижения успеха конфликтующие стороны должны иметь возможность «сохранить свое лицо». Стороны должны получить компенсацию за уступки своих первоначальных требований, или им необходимо показать преимущества ненулевого варианта решения;
5. В комплексных и идеологических конфликтах посредническая (третья) сторона должна постараться разбить основные пункты разногласий на более мелкие и постараться изолировать идеологические элементы.
6. Шансы на успех посреднических усилий третьей стороны возрастут, если ведущие державы проявят свою готовность поддержать такие усилия.
7. Шансы на успех посреднических усилий третьей стороны возрастут в тупиковой ситуации, когда конфликтующие стороны достигнут последнего уровня истощения.
3.2. Определение результатов внедрения проекта, расчет экономической эффективности предлагаемых решений
Рассчитаем затраты на мероприятия.
1.Введение должности штатного психолога.
Естественно на это потребуются определенные затраты.
Организация рабочего места: приобретение компьютеров – 50 тыс. рублей; столов – 8 тыс. рублей; 6 стульев – 28 тыс. рублей, литература –40 тыс. рублей; оформление кабинета –120 тыс. рублей; канцелярские товары -30 тыс. рублей. Общие затраты на оформление рабочего места составили 276 тыс.руб. Добавить 2 психологов и пересчитать все под них.
Заработная плата, которая будет выплачиваться психологам в размере 50 тыс. рублей каждому.
1) 100* 12 = 1200 тыс. рублей в год;
2) 1200*30%=360 тыс.руб. социальные отчисления.
Общие затраты:
- материальные затраты равны 276 тыс. рублей;
- фонд заработной платы равен 1560 тыс. рублей;
Итого: 1836 тыс.руб.
В качестве второго предложения выступает разработка Положения об организационной культуре предприятия.
Рассмотрим содержательную сторону мероприятия или ресурсное обеспечение внедрения Положения об организационной культуре.
Приведем план создания Положения об организационной культуре организации:
издание приказа о разработке Положения об организационной культуре;
разработка проекта Положения об организационной культуре;
согласование проекта Положения об организационной культуре с заинтересованными лицами – юрисконсультом;
утверждение и подписание Положения об организационной культуре организации;
доведение основ Положения об организационной культуре до всех сотрудников предприятия.
Затраты на мероприятие приведены в таблице.
Таблица 3.1. Оценка затрат на реализацию проектных мероприятий
Мероприятие Виды затрат Расчет затрат, руб. Комментарии Разработка положения Выплата менеджеру по персоналу за дополнительную работу по разработке положения 5000 руб.
Выплаты являются разовыми, выплачиваются за счет прибыли компании. Итого 5000
Из таблицы 3.1 мы видим, что материальные затраты являются не существенными в размере 5000 рублей. Они также являются разовыми затратами и выплачиваются за счет прибыли компании.
Приведем обоснование социально-экономического эффекта предложения по разработке Положения «Об организационной культуре».
Таблица 3.2. Обоснование социально-экономической эффективности проектного решения
Компоненты экономического результата Обоснование, комментарии 1. Увеличение прибыли компании, за счет увеличения качества профессиональной деятельности Данный результат является отсроченным и его затруднительно оценить в настоящий момент.
Выявим общую эффективность проекта. Предполагаемый рост выручки в первом квартале 2014 году составит в соответствии со сложившейся динамикой (1373842/1187503*100-100) 15,7%- 1589421 тыс.руб. Прирост- 215578,7 тыс.руб. Чистая прибыль составит:
12457-(5+1836)= 10616,00 тыс. руб.
Срок окупаемости – это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счёт средств генерируемых этими инвестициями.[5] Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:
r = Инвестиционные затраты / ЧПi
Где инвестиционные затраты известны, посчитаны в таблице 3.1 и составляют 2 073 000 рублей, ЧПi – чистая прибыль i-го периода. ЧП посчитана в таблице 3.7 выше. Срок окупаемости в данном случае равен:
r =1836/10616 = 0,2 года
Итак, срок окупаемости инвестиций составит 2 месяца.
«IRR» (англ. Internal Rate of Return) – внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным.
В данном случае показатель IRR посчитан путём подбора в электронной таблице «Excel» и равняется 130%.
Расчёт индекса прибыльности
Индекс прибыльности (англ. Profitability Index – PI) – отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:
где NCFi – чистый денежный поток для i-го периода;
Inv – начальные инвестиции;
r – ставка дисконтирования.
При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс PI равен:
PI = (10616,00)/1836,00 = 5,8
Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект является эффективным.

Заключение
1.Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы).
2.Основной причиной конфликта является разница в интересах и целях.
3.Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности:
• разработку мер предупреждения конфликта;
• диагностику реального конфликта;
• принятие мер к урегулированию конфликта;
• непосредственное разрешение конфликта.
Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение является методом устранения от участия в конфликте. Сглаживание – процесс смягчения конфликта. Принуждение - применение власти руководителя или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. Самым эффективным является сотрудничество, когда предполагается совместный поиск взаимноприемлемого решения.
Объектом исследования в работе является ОАО «Останкинский молочный комбинат», который является успешным и прибыльным предприятием. Выручка за отчетный год выросла на 3,16%.
Положительными сторонами работы с персоналом является полнота применений инструментов кадровой работы, низкая текучесть кадров, стабильность персонала.
Отрицательным фактором является превышение темпа роста заработной платы (5,45%) над темпом роста производительности труда -2,93%, что говорит о недостаточно эффективном использовании персонала.
Анализ конфликтов, проведенный в работе включал исследование 45 рабочих и анкетный опрос для всех сотрудников.
Таким образом, для группы обследованных рабочих характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.
Последним этапом исследования было интервью, цель которого выявить причины возникновения конфликтных ситуаций в компании, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.
Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании ОАО «Останкинский молочный комбинат» происходят при общении с коллегами по работе, 40% конфликтных ситуаций в компании происходят при общении с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтных ситуаций возникают в общении с клиентами и партнерами.
Опрос всего коллектива показал, что сотрудники в целом довольны своей работой, неконфликтны. Причинами конфликтов в основном является необходимость выполнения чужих обязанностей или мнение о том, что коллега плохо работает. Это говорит о низкой степени сплоченности коллектива. На уровень сплоченности во многом влияет уровень подготовки руководителя, поэтому в третьей главе предложены в основном мероприятия, направленные на улучшение качества работы руководства путем проведения тренингов на командообразование и развитие лидерства.
Несмотря на кадровое благополучие в организации было принято решение о приеме штатного психолога. Коллектив предприятия большой и профессионал поможет решать спорные вопросы в коллективе и предотвращать возникновение проблем.
Оценка эффективности проектных мероприятий привела к следующим результатам:
Индекс прибыльности = 5,8;
IRR – 130 %;
Срок окупаемости – 2 месяца.
Социальная эффективность мероприятий выражается в стабилизации психологического климата в коллективе, повышении компетенций сотрудников.

Список используемой литературы
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебник. - М.:Проспект,2009.-352 с.
Белбин Р.М.Команды менеджеров. - М.:Манн, Иванов и Фербер,2009.-238 с.
Бехар Г., Голдстайн Д. Дело не в кофе. Корпоративная культура. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 194с.
Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин.– М.: Проспект, 2012. – 624 с.
Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление. - М.:Эксмо.2008.-512 с.
Демин Д.А. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 138с
Дорофеев В.Д.,Шмелева А.Н. Менеджмент.-М.:Инфра-М,2008.-472 с.
Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер,2009.-384 с.
Жуков Ю.М. Технологии командообразования: Учебное пособие. – М.: Аспект – Пресс, 2008. – 320с
Зайцев В.А. Маркетинг.- М.:МГИУ,2008.-553 с.
Ибрагимов Л.А.Маркетинг. - М.:Юнити-Дана,2008.-368 с.
Иванова-Швец Л.Н.,Корсакова А.А.Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.,Учебный центр ЕАОИ,2008.-200 с.
Калашников К. «Роль и место лидерства в командообразовании» Журнал «Управление персоналом» №6.-М.:Издательский дом «Управление персоналом»,2008.-31-34 с.
Карпов А.В.Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.,Гардарики,2005.-584 с.
Кафидов В.В. Управление персоналом/ В.В.Кафидов. - Спб.: Питер, 2010.-240 с.
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие /     В.В. Кафидов. – СПб. : Питер, 2012. – 208 с.
Котляров И.Д.Маркетинг. - М.:Эксмо,2010.-240 с
Крылова Г.Д. Маркетинг. - М.:Магистр,2009.-496 с.
Кузнецов И.Н, Корпоративная культура: Учебное пособие. – Минск: Книжный дом, 2006. – 303с.
Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения.-М.:Юнити-Дана,2005.-415 с.
Макарова И.С.Управление персоналом. - М.,ИМПЭ,2006.-98 с.
Машков В.Н. Психология управления. — СПб:Изд-во Михайлова, 2007. — 452 с.
Мескон М. , Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента- М., ООО «И.Д. Вильямс», 2011.-704 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. - 8-е изд., перераб. и доп/ Б.З.Мильнер. - М. : ИНФРА-М, 2012. – 848 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение/ Е.Б.Моргунов. - М.: Юрайт, 2011.-561 с.
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин.-М.: Омега-Л,2008.-464 с.;
Пономаренко В. Управление конфликтами. - М.:АСТ,2008.-384 с
Самсонова М.А.Управление конфликтам в процессе формирования организационной культуры.Автореферат.Саратов,2008.-26с
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент/И.В.Жариков, А.П.Романов. - Тамбов.: ТГТУ,2006.-80 с.;
Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2007. – 512с
Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе»№ 2. - М.: Рашен Сайенс Паблишер,2009.-79 с.
Самсонова М.А.Управление конфликтам в процессе формирования организационной культуры.Автореферат.Саратов,2008.-26 с.
Светлов В.А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов.-М.:Эксмо,2009.-327 с
Соломанидина Т.,Кишеня В.Организационная культура и климат//Управление персоналом,2007-№4, С.15-18.
Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова. - СПб.: Питер,2005.-496 с.;
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации.-М.:Кнорус,2008.-512 с.
Хохлова Т. «Team-building как основа современных персонал-технологий» Журнал «Управление персоналом» №3.-М.:Издательский дом «Управление персоналом»,2005.-21-22 с.
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.. — 820 с.
Шапиро С.А.,Шатаева О.В.Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа,2008.-400 с.
Шевчук Д. Стратегический менеджмент/Д.Шевчук. - М.: Феникс,2007.-384 с.
Статьи по менеджменту. Режим доступа: [http:// www.iteam.ru]
Останкинский молочный комбинат - www.vprintere.ru
Портал кадрового менеджмента. Режим доступа: [http:// www.hr-portal.ru]
http://www.omk-moloko.ru/raskrytie-informatsii/finansovye-pokazateli
Тестирование персонала-http://maintest.ru/tests/special/3s/
Методика К.Томаса-http://school-psy.ru/5kurs/metodika-tomasa-konfliktnost
Центр развития персонала Бизнес-Инсайт-http://www.bizinsight.ru/uslugi/korporativnym_klientam/treningi/menedzhment/
Приложение 1


Приложение 2
Анкета
Ваша должность
Высшее руководство
Руководитель среднего звена
Служащие
Рабочие
Довольны ли Вы своей работой
Да
Нет
Считаете ли Вы себя конфликтным человеком
Да
Нет
Легко ли Вы находите общий язык с коллегами?
Постоянно натыкаюсь на стену непонимания
Всегда нахожу;
Чаще нет, чаще да.
Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций.
Моя хата с краю
Без меня не обходится
Редко
Часто.
Как часто происходят конфликты?
каждый день
раз в неделю
два раза в неделю
реже.
Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?
Неэффективный труд
Личная неприязнь
Невыполнение своих обязанностей другими работниками
Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании
Чаще нет
Чаще да
Приложение 3
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
ПСИХОЛОГА
ОАО «Останкинский молочный комбинат»
00.00.2013г. №00
1. Общие положения
1.1.Настоящая должностная инструкция определяет права, ответственность и должностные обязанности психолога ОАО «ОМК» (далее – «предприятие»).

1.2.На должность:
-психолога принимается лицо с высшим профессиональным (психологическим)образованием (требований к стажу работы нет);
-психолога II категории – лицо с высшим профессиональным (психологическим) образованием и стажем работы в должности психолога не менее 3 лет;
-психолога I категории – лицо с высшим профессиональным (психологическим) образованием и стажем работы в должности психолога II категории не менее 3 лет.
1.3.Назначение на должность психолога и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению зам.директора по общим вопросам и персоналу.
1.4.Психолог должен знать:
-методы изучения психологических особенностей трудовой деятельности работников;
-технические средства, применяемые при изучении условий труда;
-постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, относящиеся к вопросам практической психологии;
-психологию труда и управления, инженерную и социальную психологию;
-передовой отечественный и зарубежный опыт работы психологов;
-основы технологии производства;
-основы экономики, организации производства, труда и управления;
-правила внутреннего трудового распорядка;
-правила и нормы охраны труда;
-основы профориентационной работы;
-трудовое законодательство.
1.5.Психолог находится в подчинении у начальника отдела организации и оплаты труда.
1.6.В период отсутствия психолога (отпуск, болезнь, командировка, пр.) его обязанности возлагаются на лицо, назначенное приказом директора предприятия, несущее ответственность за их должное выполнение.
2. Должностные обязанности
Психолог обязан:
2.1.Проводить совместно с физиологом обследования индивидуальных качеств работников, особенностей трудовой деятельности рабочих и служащих различных профессий и специальностей, а также связанные с профессиональным подбором, проверкой психологических условий труда, выявлением интересов и склонностей, удовлетворенностью трудом.
2.2.Участвовать в экспериментах по определению влияния условий труда на психику работающих.
2.3.Изучать влияние психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы.
2.4.Выполнять работу по составлению проектов планов и программ социального развития, определению психологических факторов, оказывающих влияние на работающих.
2.5.Анализировать трудовые процессы и психологическое состояние работника во время его работы.
2.6.Анализировать причины текучести кадров, подбор и их расстановку, исходя из требований организации труда и управления производством.
2.7.Разрабатывать предложения по обеспечению стабильности кадров, принятию необходимых мер по адаптации работников.
2.8.Принимать участие в формировании трудовых коллективов, в проектировании систем организации труда (организации рабочего времени, рационализации рабочих мест) с учетом психологических факторов и эргономических требований.
2.9.Разрабатывать профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего.
2.10.Давать рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей.
2.11.Участвовать в осуществлении мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих.
2.12.Участвовать совместно с социологом и другими специалистами предприятия в определении задач социального развития.
2.13.Осуществлять выбор наиболее актуальных вопросов и проблем, требующих решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определять пути устранения причин, их вызывающих.
2.14.Подготавливать рекомендации и предложения по внедрению результатов психологических исследований в производственную практику, а также мероприятия по конкретным направлениям совершенствования управления социальным развитием, способствующие организации оптимальных трудовых процессов, по установлению рациональных режимов труда и отдыха, улучшению морально-психологического климата, условий труда и повышению работоспособности человека, осуществлять контроль их выполнения.
2.15.Консультировать руководителей предприятия по социально-психологическим проблемам управления производством и социального развития коллектива, а также работников, занимающихся кадровыми и трудовыми вопросами.
2.16.Выполнять отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.
3. Права
Психолог вправе:
3.1.Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
3.2.Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
3.3.В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.
3.4.Запрашивать лично или по поручению руководства предприятия от руководителей подразделений и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
3.5.Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет, то только с разрешения руководителя организации).
3.6.Требовать от руководства предприятия помощи в выполнении им его должностных обязанностей и осуществлении прав.
4. Ответственность
Психолог ответственен за:
4.1.Недолжное выполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией в определенных действующим трудовым законодательством РФ рамках.
4.2.Правовые нарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности в определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ рамках.
4.3.Причинение материального вреда организации в определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ рамках.
Руководитель структурного подразделения: _____________ __________________
(подпись) (фамилия, инициалы)
00.00.2014г.
С инструкцией ознакомлен,
один экземпляр получил: _____________ __________________
(подпись) (фамилия, инициалы)
00.00.2014г.
2
97897
108366
53992
Входящий документопоток
Исходящий документопоток
Внутренний документопоток