Мотивация персонала в консалтинговой IT компании

Введение
1. Теоретическая часть
1.1 Теоретические основы стимулирования персонала предприятия
1.2 Роль и значение мотивации персонала
1.3 Методы стимулирования персонала
2. Аналитическая часть
2.1 Особенности деятельности консалтинговой компании «Мартекс»
2.2 Анализ системы оплаты труда, установленной в компании
2.3 Выявление проблем в организации мотивации и стимулирования персонала компании
3. Практическая часть
3.1 Программы повышения мотивационного уровня работников на примере действующих российских компаний
3.2 Внедрение новой системы мотивации персонала
3.3 Усиление роли моральных стимулов мотивации персонала компании
Заключение
Список использованных источников
Приложения

Дифференциация оплаты труда призвана способствовать эффективной трудовой деятельности работников, создавая условия для роста производительности труда и повышения качества продукции; обеспечивать работодателю определенный производственный результат от применения приобретенной рабочей силы, позволяющей ему, в конечном счете, получить ожидаемую прибыль или валовой доход.
Задача системы мотивации - развернуть энергию сопротивления коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений. Сделать это можно, взяв их в долю от прибыли, которая получается в результате деятельности их подразделения.
Руководство компании «Мартекс» решило опробовать в своей структуре новую версию системы управления Business Unit Management (Управление с помощью бизнес - единиц) с целью ознакомления с особенностями ее действия и дальнейшего ее продвижения на рынке.
Данная система направлена на усиление мотивации персонала компании.
В системе Business Unit Management (Управление с помощью бизнес -единиц) прибыль рассчитывается в разрезе каждого подразделения, в том числе и затратного, поскольку каждое подразделение имеет свои расходы (прямые, косвенные и накладные), которые оно покрывает доходами от продажи своих услуг внутри компании.
В компании, внедрившей систему Business Unit Management, сотрудники компании перестают требовать повышения заработной платы и просто пользуются законами компании для увеличения своего личного дохода, через увеличение прибыли компании.
Применив такую систему мотивации, интересы собственников связаны с интересами служащих, и наемные работники становятся партнерами, максимально заинтересованными в увеличении прибыли компании, поскольку, оказывая влияние на прибыль компании, они управляют своим личным заработком.
 Целью внедрения технологии Business Unit Management является повышение прибыльности бизнеса компании и увеличение ее стоимости.
При внедрении технологии Business Unit Management компания становится «капиталистическим государством», в котором управления и департаменты имеют свои доходы и расходы и торгуют своими услугами на внутреннем рынке по заранее установленным тарифам. Подразделения компании имеют выбор - покупать услуги внутри компании или на рынке, что заставляет обслуживающие подразделения конкурировать с внешней альтернативой и вынуждает их сокращать свои издержки и повышать качество услуг, чтобы удержать внутреннего потребителя. Система мотивации позволяет подразделениям зарабатывать долю от чистой прибыли или экономии затрат без ограничения размера заработка. Это стимулирует инновационные процессы по снижению внутренних тарифов и развитию продуктового ряда, что приводит к уменьшению себестоимости продуктов и повышению их качества.
Технология помогает собственнику создать в компании благоприятную мотивационную среду, привлечь на работу лучших специалистов и максимально мобилизовать их энергию и таланты на достижение целей компании, потому что реализует главный принцип сотрудничества: «Если хочешь, чтобы на тебя работали, поделись результатом».
Система Business Unit Management позволяет изменить ментальность русского человека и превратить руководителя подразделения в предпринимателя, поскольку предоставляет возможность в рамках компании построить свой малый бизнес.
При внедрении технологии проводятся следующие мероприятия.
Каждый отдел получает внутреннюю лицензию, в которой прописывается продукт, продаваемый внутри компании (например, услуга бухгалтерии) или на рынке (например, продажа товара).
На внутренние услуги рассчитываются тарифы, которые утверждаются подразделениями-потребителями на бюджетном комитете.
В рамках каждого отдела формируется локальный баланс со своими доходами, получаемыми от продажи продукта, прописанного во внутренней лицензии, и расходами - прямыми косвенными и накладными (аренда помещения, компьютеров, покупка услуг других подразделений).
Появляется механизм ежедневной оценки финансового результата каждого подразделения в показателях чистой прибыли, позволяющий создать объективную систему мотивации, дающую возможность всем подразделениям получать неограниченный бонус (часть от полученной прибыли или экономии), что повышает эффективность работы сотрудников компании и привлекает в нее новых креативных специалистов.
Для защиты от рисков до получения бонуса из прибыли подразделения формируется резервный фонд и фонд развития подразделения. Резервный фонд служит для покрытия текущих убытков подразделения. Фонд развития используется для финансирования венчурных проектов подразделения и способствует увязке краткосрочных интересов подразделения и долгосрочных интересов компании.
Для профит - центров вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, что приводит к повышению рентабельности использования собственного капитала предприятия.
Для центров тарифицированных доходов вводится система конкуренции с внешними альтернативными источниками услуг, что стимулирует эти центры сокращать собственные издержки и влечет снижение себестоимости продуктов.
Вводится система авторских прав на разработанный новый продукт, что стимулирует инновационную деятельность и повышает конкурентоспособность и привлекательность продуктового ряда компании.
Запускается механизм поощрения инноваций, позволяющий подразделениям получать 50% от экономического эффекта от сокращения затрат без потери качества, что активизирует творческий потенциал коллектива и стимулирует интенсивный процесс снижения издержек.
Для руководителей обслуживающих, контрольных и зарабатывающих подразделений применяются разные механизмы формирования заработной платы.
У руководителей бизнес - подразделений (зарабатывающих подразделений, непосредственно участвующих в продаже продукта компании клиентам) заработная плата делится на две части - постоянную и переменную (на первом этапе, например, в пропорции 80/20). Постоянная - это неснижаемая часть зарплаты, переменная - зависит от финансового результата подразделения, рассчитываемого по системе Business Unit Management. Директор компании заключает с руководителем подразделения контракт о распределении финансового результата (чистой прибыли) подразделения, например 90/10, соответственно.
Если финансовый результат такой же, как в предыдущий период, руководитель подразделения получает 100% заработной платы (80% - постоянная часть, 20% переменная часть - полностью). Если прибыль подразделения увеличивается, руководитель подразделения получает больше за счет увеличения переменной части. Если результат хуже предыдущего - руководитель получает меньше, поскольку уменьшается переменная часть, зависящая от результата. Но меньше 80% он получить не может, поскольку это его социальная гарантия.
В дальнейшем, с передачей руководителю подразделения больших полномочий, позволяющих ему больше влиять на улучшение финансового результата, фиксированная часть заработка уменьшается, и к моменту передачи максимально полного набора полномочий (например, самостоятельного ценообразования), фиксированная часть заработка полностью исчезает. И руководитель получает только долю от чистой прибыли подразделения. В течение квартала руководитель подразделения выписывает себе авансы, которые должны быть покрыты бонусом. Даже механизм выдачи аванса – «под отчет», показывает условность этого заработка.
Таким образом, в системе мотивации появляется механизм поощрения и наказания. У руководителя появляется ответственность за деятельность своего подразделения, поскольку у него возникают персональные финансовые риски. Он может ничего не заработать, да и еще окажется «в должниках». Поэтому он начинает предельно серьезно относиться к своему бизнесу, поскольку от его успешности зависит его материальное благосостояние.
При отсутствии такой системы мотивации, когда руководитель получает фиксированную заработную плату, он ничем не рискует, поэтому и не отвечает за результат, поскольку даже если он сработал в убыток, зарплата ему все равно выплачивается. А если сработал лучше, то опять же выплачивается та же самая заработная плата. Финансовый результат деятельности его подразделения никак не связан с его карманом. И терять такому человеку нечего, и отвечать нечем. Максимум, что он может потерять при отсутствии бонусной системы мотивации, это рабочее место.
По окончании квартала рассчитывается бонус руководителя подразделения, после чего из него вычитается уже полученный аванс, и оставшаяся сумма выдается руководителю. Если бонус не покрывает аванс, разницу нужно вернуть в кассу компании. Если в результате деятельности бонуса вообще нет, нужно вернуть всю сумму аванса.
Такая жесткая ответственность позволяет максимально мобилизовать руководителя подразделения на защиту от рисков, потому что он рискует своим собственным карманом почти как собственник. Дает возможность замотивировать его на повышение прибыльности работы своего подразделения. Потому что если прибыльность подразделения растет, руководитель получает неограниченный бонус, как долю от чистой прибыли подразделения.
Если прибыль составила 10 млн. долларов, а по контракту руководитель подразделения имеет, например, десятипроцентный бонус, он получает 1 млн. долларов. Если прибыль больше, значит, получает больше. И его бонус не ограничивается. Такая система мотивации максимально стимулирует человека использовать все свои знания и творческие способности для работы на компанию и на себя.
В компанию с такой системой мотивации начинается массовый приток сильных бизнесменов со своими бизнесами и клиентами, поскольку сильный бизнесмен предпочитает работать за долю в прибыли, а не за зарплату. Потому что, работая за долю, он может влиять на свой заработок (в системе Business Unit Management руководитель подразделения управляет своими доходами и расходами), и заработок зависит только от него, а не от милости начальства, которое может выплатить премию (как правило, небольшую), а может и не выплатить. Субъективное премирование - это как подарок с барского плеча, который не выполняет стимулирующей роли и относится, скорее, к сфере внутреннего пиара.
Данная система мотивации часто предоставляет руководителям бизнес - подразделений более выигрышные условия премирования, нежели акционерам. Собственники получают дивиденды от общего результата деятельности компании. Например, какие-то подразделения сработали в плюс, какие-то в минус, в результате получился ноль. И собственники получают ноль, потому что положительный результат одних подразделений нивелируется отрицательным - других. А руководитель бизнес - подразделения получает бонус только по результатам своего подразделения.
Если финансовый результат положительный, он получает бонус. И если при этом компания в минусе или в нуле, на его заработке это не отражается. Наказание понесут руководители тех подразделений, которые принесли убыток.
В системе Business Unit Management руководитель компании не пытается уравнять прибыльные и убыточные подразделения. Каждый руководитель отвечает за свой бизнес, и заработок его зависит только от результатов деятельности его подразделения. Поэтому в системе Business Unit Management максимально защищены права не только собственника, но и непосредственных участников бизнес-процесса - руководителей подразделений и рядовых работников.
В системе Business Unit Management  предусмотрена реальная возможность для сотрудников компании увеличить свой личный заработок.
Руководители обслуживающих и контрольных подразделений получают фиксированную зарплату и кроме этого могут зарабатывать дополнительно еще как минимум тремя - четырьмя способами.
Дополнительными заработками руководителей обслуживающих подразделений могут быть:
- Бонус от прибыли, которая получается в результате экономии тех денег, которые платят им другие подразделения за их услуги по заранее согласованным внутренним тарифам. Два варианта: 1) получение прибыли и не снижение собственного тарифа - 10% от прибыли; 2) получение прибыли и объявление о снижении собственного тарифа - 50% от экономии за ограниченный период времени (например, за год).
- Бонус от инициированных ими инновационных проектов по снижению издержек (например, 50% от экономии за ограниченный период времени).
- Авторские отчисления от разработанного этим подразделением нового продукта, который продается другими подразделениями (например, 5% от прибыли по продукту).
- Комиссия от продажи клиентов. В системе Business Unit Management предусмотрено «патентование» клиентов. Клиент, купивший продукт, патентуется подразделением, за которым закреплен данный продукт. И далее это подразделение замотивировано агитировать этого клиента покупать продукты других подразделений, потому что получит от них комиссию от дохода с данного клиента. Система называется cross selling (перекрестные продажи) и применяется для максимизации объема продаж существующим клиентам.
Дополнительные заработки руководителей контрольных подразделений:
- От соблюдения или экономии бюджета расходов своего подразделения. Получают бонус прямо пропорционально доле затрат в общекорпоративных расходах.
- Бонус от инициированных ими инновационных проектов по снижению издержек (например, 50% от экономии за ограниченный период времени).
- Комиссия от продажи клиентов.
 Бонус в системе Business Unit Management получает руководитель подразделения, поскольку только он отвечает за поддержание прибыльности бизнеса - это условие, на котором он получил право управлять бизнесом. Как только прибыльность бизнеса нарушается, возникает угроза отзыва этого права - как лицензии на управление, и выставления ее на внутренний аукцион, в котором будут участвовать другие руководители подразделений и внешние претенденты на управление данным бизнесом.
Победитель торгов получает в управление подразделение, а старый руководитель перемещается на вторую позицию и лишается права получать бонус. Его судьбу решает новый руководитель. И если старый управленец не будет мешать своему преемнику, новый руководитель с удовольствием будет с ним работать и даже, возможно, предложит ему долю в бонусе, поскольку нуждается в соратнике, знающем «кухню» данного бизнеса. Если же старый руководитель будет вредить новому (например, из ревности), новый его уволит.
Поэтому руководство компании в системе Business Unit Management не заставляет руководителя подразделения делиться своим бонусом со своими работниками, поскольку они не отвечают за прибыльность бизнеса и не рискуют потерять работу.
Но это не значит, что для рядовых сотрудников не существует системы мотивации. Каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, поскольку он лучше знает, как замотивировать своих сотрудников. Система Business Unit Management предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ) в виде 30% лимита от планируемого операционного дохода подразделения, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения.
Поэтому руководитель выплачивает в виде фиксированной зарплаты 20% от запланированного операционного дохода, а оставшуюся сумму выплачивает по факту в виде переменной части заработной платы в зависимости от выполнения поставленных перед сотрудниками задач. Переменную часть зарплаты руководитель использует, как инструмент мотивации, и выплачивает дифференцировано в зависимости от вклада каждого сотрудника в общий результат подразделения. Таким образом, выставляя определенные рамки по ФОТ, руководство компании подталкивает руководителя подразделения ввести новый принцип оплаты труда - выплату вознаграждения за результат. В итоге 2/3 выплачивается в виде фиксированной части зарплаты, 1/3 – в виде переменной.
Если человек не хочет работать с переменной частью зарплаты и требует большую фиксированную зарплату, можно смело расстаться с этим человеком, объявить широкий конкурс и получить достаточное количество предложений от уверенных в себе бизнесменов, которые чтобы предложить более выгодные условия просто откажутся от фиксированной части зарплаты, чтобы доказать серьезность своих намерений. Таким образом, при назначении бонуса можно использовать прямую зависимость: чем меньше фиксированная часть зарплаты, тем больше доля бонуса.
Обычно в системе Business Unit Management выплачивается 50% бонус от экономического эффекта, получившегося в результате реализации рацпредложения за ограниченный период времени (например, за год) или объем (например, первый проект). Используя такой мощный механизм мотивации, компания стимулирует творческую активность всех своих сотрудников и зарабатывает больше, нежели пыталась бы сэкономить на вознаграждение за воплощенную в жизнь инновацию. Потому что только значительная абсолютная сумма может заставить человека настойчиво добиваться реализации своей идеи. Поскольку инициатор должен иметь возможность предварительно смоделировать будущее вознаграждение и решить для себя, стоит ли оно тех хлопот на продвижение проекта и того времени, которое нужно отнять у семьи и инвестировать в процесс доведения инновации до рынка. И нужно иметь возможность рассчитать экономический эффект, чтобы сделать выбор о направлении инвестирования своего временного ресурса и оценить обоснованность принесения в жертву личных удовольствий или семейной гармонии. Формализованный механизм поощрения инноваций дает возможность сформулировать материальную цель, которую можно обсудить в семье и достичь взаимопонимания.
В системе Business Unit Management все продукты закрепляются за конкретными бизнес - подразделениями (так называемыми вендорами), отвечающими за рентабельность продаж данного продукта. Продолжение деятельности подразделения зависит от конкурентоспособности продуктов, закрепленных в Уставе подразделения - своеобразной «внутренней лицензией», дающей право продавать определенные продукты, но налагающей обязательство поддерживать рентабельность данной продуктовой группы. Если это правило нарушается, лицензия может быть отозвана. Термин «лицензия» применяется, чтобы подчеркнуть временный характер выдачи разрешения на управление бизнесом, обусловленное выполнением главного требования - обеспечения рентабельности данного бизнеса. Если это условие нарушается, возникает угроза отзыва лицензии. Это нужно для того, чтобы за рентабельность бизнеса нес персональную ответственность конкретный руководитель, который воспринимал бы нарушение рентабельности бизнеса как свою личную проблему и самостоятельно искал ее решение, а не стремился придумать оправдание своей неудаче или перевести ответственность на других сотрудников компании.
В условиях жесткой ответственности за рентабельность бизнеса подразделение будет «землю рыть», но добиваться конкурентоспособности своих продуктов. Потому что если оно не обеспечит их конкурентоспособность и не получит запланированный объем выручки, оно не сможет покрыть доходами свои расходы и не выживет как бизнес.
Таким образом, подразделения вынуждены самостоятельно заниматься совершенствованием своей продуктовой группы и финансировать ее модернизацию.
Противодействие злоупотреблениям зарабатывающих подразделений происходит с помощью включения в систему мотивации специальных правил, обеспечивающих выполнение профилактической задачи. Профит -центры (ПЦ) получают бонус от чистой прибыли после вычета затрат прямых, косвенных и накладных, формирования резервного фонда (20% от величины затрат) и фонда развития (20% от оставшейся прибыли).
Дополнительным механизмом сдерживания злоупотреблений являются резервные фонды и фонды развития, которые формируются из чистой прибыли подразделений и представляют собой «капитал» подразделений. Эти фонды служат мощным дисциплинирующим фактором, поскольку руководитель подразделения, у которого отзывается лицензия на ведение бизнеса за хищение или низко рентабельную деятельность, лишается права пользоваться фондами и фактически теряет заработанные, но не выплаченные деньги.
Фонд развития формируется после расчета финансового результата подразделения и перечисления средств в резервный фонд. Величина этого фонда обычно устанавливается произвольно, например, 10% или 20%, (в зависимости от желания руководителя компании стимулировать расширение бизнеса) от чистой прибыли подразделения после отчислений в резервный фонд. Перечисления в фонд развития производятся в течение всего срока деятельности подразделения и не ограничены размером.
Финансовые ресурсы, накопленные в фонде развития, могут быть использованы в следующих целях:
1. Инвестирование в расширение собственного бизнеса. Например, открытие филиалов и дополнительных офисов в других районах города или регионах.
2. Разработка нового продукта.
3. Инвестирование в проекты компании.
Инвестируя средства из фонда развития, подразделение получает дивиденды. Фонд развития - это заработанные, но не выплаченные деньги. И если мы не придумаем, как инвестировать их в развитие нашего бизнеса, они будут лежать и не приносить нам дохода. Таким образом, они будут «жечь нам руки» и заставлять искать возможность, как использовать этот дополнительный ресурс для увеличения собственного заработка.
Когда бизнес - подразделения научатся делать свой бизнес, они естественным образом стремятся его расширить, для чего начинают разрабатывать бизнес-планы новых проектов. Такой логики действий придерживается большинство подразделений, поэтому возникает дефицит инвестиционных ресурсов. И финансирование новых проектов происходит на конкурсной основе. Кто предложит большую цену покупки ресурса, тот и выигрывает конкурс. Для того чтобы предложить высокую цену за ресурс, нужно заработать больше на рынке. А это возможно только при условии выведения на рынок новых продуктов, которые позволяют быть на рынке некоторое время монополистом и продавать продукт по более высоким ценам, снимая сливки. Продали продукт дорого на рынке - предложили высокую цену за инвестиционный ресурс - выиграли конкурс. Поэтому конкуренция за инвестиционный ресурс заставляет заниматься инновациями. Поскольку только так можно обеспечить себе стабильное финансирование новых проектов и увеличить капитализацию бизнеса подразделения.
В результате внедрения системы управления Business Unit Management предприятие обретает важнейшее преимущество: низкая себестоимость и высокая конкурентоспособность продуктового ряда.
Внедрение системы Business Unit Management позволяет сократить общекорпоративные затраты на 10 - 30%.
Использование данной технологии становится особенно актуальным в преддверии вступления России во Всемирную торговую организацию (ВТО), которое откроет российский рынок для иностранных компаний и повлечет усиление конкурентной борьбы. Составить достойную конкуренцию нерезидентам российским предприятиям поможет освоение стандартных управленческих технологий, которые позволяют максимально оптимизировать деятельность компании. Одной из таких технологий является наиболее распространенная на Западе система управления Business Unit Management (Управление с помощью бизнес - единиц).
3.3 Усиление роли моральных стимулов мотивации персонала компании
Вопрос мотивации - это вопрос составления пакета мотивационных предложений привлекательных как для всех сотрудников компании, так и для каждого в отдельности.
Единственным моральным методом мотивации, традиционно применяемым в России, является метод личного общения. «Моральные поощрения» в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев — к похвале (грамоте, благодарности и проч.) перед лицом коллег. Таким образом, основной моральный фактор — личное общение. Мотивирующих факторов в данном случае несколько (список может быть продолжен):
1.Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя — есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку» и попросить защиты;
2. Фактор «своего парня» — с таким руководителем хочется работать, его хочется поддержать и неприлично обманывать;
3. Фактор сопричастности — близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника;
4. Фактор влияния — близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной.
Главным моральным стимулом является мотивация сотрудника к успешной работе в условиях адекватной оценки его вклада в успех компании путем вычисления личного коэффициента участия (КУ). В конечном итоге это означает потенциальные возможности быстрого служебного роста вне зависимости от субъективных мнений и рекомендаций.
 Похвала перед лицом коллег — иначе говоря, призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью  менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:
Фактор статуса — если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
Фактор команды — тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат;
Фактор выделения — похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
Фактор целеполагания — публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства».
В компании «Мартекс» была разработана определенная политика продвижения персонала. Предполагалось, что младшему сотруднику требуется четыре года для приобретения знаний и опыта для выполнения функций среднего уровня, и планировалось продвинуть 80% кандидатов на эти позиции. Более низкий процент продвижения перестанет привлекать в компанию новых людей — новых младших сотрудников, а больший — означает, что отсев недостаточен (например, не учитываются ошибки при найме). Продвижение со среднего уровня на высший тоже займет четыре года, но только 50% кандидатов смогут достичь его, так как далеко не все смогут выработать у себя требуемые навыки общения с клиентами.
С целью усиления моральной мотивации сотрудников было предложено разработать и внедрить в компании программу «Институт партнерства».
Каждый сотрудник, соответствующий установленным требованиям, имел право на участие в конкурсе на приобретение статуса Партнера Предприятия. Статус Партнера предусматривал возможности:
- Участие в управлении Предприятия;
- Участие в прибыли Предприятия по итогам года;
- Преимущества в конкурсах на замещение вакантных ответственных должностей;
- Преимущества в пользовании пакетом социальных благ (в реализации жилищной программы).
Одним из пунктов данной программы было предоставление корпоративных ссуд сотрудникам:
- материальная помощь/аванс в размере до 2/3 заработной платы, на срок до 4 месяцев;
- стандартный займ в размере до 6 зарплат на срок до 6 месяцев;
- нестандартный займ в размере или на срок, превышающие стандартные условия.
Дополнительным стимулом мотивации сотрудников к успешной работе должна была стать жилищная программа предприятия, в рамках которой ведется строительство нового дома, а также планируется долевое строительство второго дома для сотрудников, нуждающихся в собственном жилье. Кроме того, для обеспечения сотрудников компании приобретается постоянно и снимается в аренду жильё на вторичном рынке.
А также в компании «Мартекс» были разработаны мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала.
1. Обучение и повышение квалификации персонала.
Обучение сотрудников напрямую связано с их трудовой мотивацией. Стремление к повышению квалификации, к получению новых знаний – одна из гарантий перспективности работника. Сотрудник, которому предлагается обучение, не только охотно удерживается на своем рабочем месте. Он работает значительно интенсивнее и продуктивнее, во-первых, потому что получает от фирмы то, что необходимо в наше время, помимо денег, а во-вторых, в силу скрытых психологических факторов, таких как чувство ответственности и обязанности: фирма вкладывает в тебя средства и силы, - изволь платить той же монетой.
Отлаженная система обучения для повышения квалификации персонала предприятия, как на базе собственного Учебного центра, так и на курсах других организаций, в том числе за рубежом, дает возможность начисления надбавок к заработной плате специалистов по результатам персонального сертифицирования. Разумеется, наличие высокой квалификации означает личное саморазвитие и расширение перспектив служебного роста.
Формы обучения варьировались. Желающим продолжить свое обучение сотрудникам компании «Мартекс» было предложено два варианта: первый - непрерывное обучение без отрыва от производства, второй – обучение в определенно выделенное время. Руководством компании были отобраны наиболее успешные сотрудники из числа собственного персонала для ведения образовательных программ. И в том, и в другом случае, обязательным являлся предварительный мониторинг потребности в обучении.
Назревшая необходимость в повышении квалификации являлась сигналом начальству, поводом задуматься о планировании и разработке программы обучения.
Следствием обучения и повышения квалификации сотрудника должны были стать карьерный рост – важная составляющая системы мотивации.
2. Улучшение условий организации труда. В последнее время все чаще говорится об «экологии» офиса. По мнению психологов, именно от этого фактора зависит не только психологический климат в коллективе, но и высокая производительность труда, заинтересованность в работе.
«Экология» офиса характеризовалась проведением в компании следующих мероприятий.
Планировка помещения. При наличии большого числа рабочих мест планировалось осуществить зонирование путем расстановки офисной мебели (стеллажей, мобильных модульных перегородок и др.).
Цвет и мебель. Сегодня принят европейский вариант: стены, полы выдерживаются в светлой гамме, а яркими акцентами обстановки становятся рабочие кресла и стулья. Цветовое решение зависит от рода деятельности фирмы (какая необходима атмосфера – деловая или творческая), от освещения, от расположения окон. Относительно мебели существует следующая тенденция: с одной стороны, офисная мебель все активнее проникает в домашнюю жизнь, а с другой – в последнее время четко прослеживается идея «одомашнивания» рабочего места. Отсюда и возникла полифункциональная мебель, подходящая как для офиса, так и для дома.
Особое внимание уделялось креслам, так как они должны быть удобными и регулируемыми.
Фитодизайн. Живые растения – важная составляющая имиджа фирмы. Фитодизайн офиса помогает оживить строгие интерьеры рабочих кабинетов, создает благоприятную рабочую атмосферу, очищает и увлажняет воздух.
Освещение. Известно, что плохое освещение рабочего места снижает выработку на 10-15%. В компании освещение было максимально приближено к естественному свету.
Наличие кондиционера. Были установлены особенно популярные сплит - системы – кондиционеры, в которых рабочий блок находится вне помещения, а в комнату вынесена лишь малозаметная настенная панель.
Оснащение компьютерной и вычислительной техникой. В зависимости от сложности выполняемых работ рабочие места сотрудников были оборудованы дополнительной необходимой техникой (компьютеры, принтеры, сканеры и т.д.).
3. Формирование корпоративной культуры. Сформировать корпоративную культуру – значит сформулировать основные ценности организации. Корпоративная культура не должна являться самоцелью, она – инструмент для достижения более практических бизнес - целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала.
Формирование корпоративной культуры – процесс длительный и сложный. Корпоративная культура – это моральные, социальные и поведенческие нормы, действующие в организации, и основанные на убеждениях, установках и приоритетах их членов.
У каждой корпоративной культуры есть свои обычаи и ритуалы, герои и мифы, ценности и система неформальных коммуникаций. Резкая смена одних и замена их на другие может привести к нарушению общего психологического климата, и как следствие – к снижению КПД.
Если в коллективе существует проблема плохого взаимодействия сотрудников, то возникает необходимость организации тренинговых игр. В ходе игры все члены команды работают на решение одной задачи, и победа достается им одна на всех. Сотрудникам невольно приходится осуществлять совместное планирование, что в итоге может привести к установлению контактов и налаживанию благоприятного психологического климата в коллективе.
Еще один способ решить проблему взаимодействия персонала – корпоративный отдых, например, на природе. Это мероприятие позволит не только хорошо отдохнуть и сплотить коллектив, но и даст руководителю возможность увидеть своих сотрудников в неформальной обстановке и узнать о них много нового. Целесообразно организовать командные игры и соревнования, которые помогут выявить лидеров, выработать умение быстро принимать решения, справляться со стрессом, работать в команде.
4. Ротация кадров. Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.
Конечно, это далеко не все возможные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала. Каждый руководитель сам выбирает наиболее приемлемый для своих сотрудников способ поощрения. Важно помнить, что каждый человек индивидуален в своих потребностях и желаниях.
В данном контексте можно привести и такой пример поощрения сотрудников – бонус от фирмы, который работник выбирает самостоятельно, естественно в разумных пределах. Это может быть билет на концерт или футбольный матч, несколько килограммов фруктов, букет цветов, мягкая игрушка, оплата мобильной связи на неделю, поход в модное кафе или салон красоты, - в общем, то, о чем может мечтать сотрудник, но по каким-либо причинам откладывать покупку. Подобная система мгновенно повышает работоспособность и даже способствует здоровой конкуренции внутри фирмы.
Заключение
В выпускной квалификационной работе была рассмотрена система управления мотивацией персонала в консалтинговой компании.
На основании проведенных исследований можно сделать следующие выводы.
В современных условиях возрастают требования к повышению профессионализма в управлении. Прежде всего, это должно проявляться в оказании направленного влияния на других людей, цель которого – побуждение их к достижению определенных целей.
Руководители несут ответственн