Организация системы управления закупками инжиниринговой компании ( на примере ООО "Инженерно-Строительная Компания")

Введение
Глава 1. Исследование основных проблем функционирования инжиниринговых структур на российском и международном рынках
1.1 Анализ отраслевых и межотраслевых видов инжиниринга
1.2 Исследование тенденции развития рынка инжиниринговых услуг на современном этапе
1.3 Анализ организационно-экономических аспектов производственно-хозяйственной деятельности инжиниринговой структуры
Глава 2. Разработка элементов системы управления закупками при реализации инвестиционного проекта строительства
2.1 Исследование структуры и содержания бизнес-процесса управления закупками
2.2 Разработка основных принципов организации бизнес-процесса управления закупками
2.3 Формирование документооборота администрирования бизнес-процесса управления закупками
2.4 Разработка регламентов администрирования бизнес-процесса управления закупками
Глава 3. Оценка эффективности системы управления закупками инжиниринговой компании
3.1 Сравнительный анализ цен поставщиков именникового оборудования
3.2 Расчет экономии бюджетной стоимости инвестиционного проекта при внедрении разработанной системы управления закупками
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Пример таблицы расчета представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.4
Система оценки и выбора поставщиков ООО «Инженерно-строительная компания»
№
п/п Показатели Базовая
оценка
в баллах Коэффициент
значимости Интервал
значений
показателя Расчет показателя
1 2 3 4 5 6 1 Качество продукции 5 0,187 0-1 1 – наличие сертификата качества, сертификатов различных выставок и конкурсов
0 – отсутствие сертификата качества 2 Цена 5 0,183 0-1 1 – самая низкая цена увеличение цены на 2% - снижение показателя на 0,1 балл 3 Оперативность
поставки в случае неплановой заявки 5 0,173 0-0,9 0,9 - срок поставки материалов менее 10 дней
0,45 – срок поставки от 10 дней до 1 мес.
0 – срок поставки более 1 мес. 4 Система оплаты 5 0,154 0-0,75 0,75 – отсрочка платежа на срок более 3 мес.
0,6 – отсрочка платежа на срок 1-3 мес.
0,45 – отсрочка платежа на срок от 7 дней до 1 мес.
0,3 – отсрочка платежа на срок до 7 дней
0,15 – 50% предоплата, 50% в течение 7 дней
0 – 100% предоплата 5 Оценка длительности делового сотрудничества 5 0,152 0-0,75 0,75 - сотрудничество
более 3-х лет
0,35 – сотрудничество до 3-х лет
0 – не было контрактов 6 Экономические
возможности
поставщика 5 0,151 0-0,75 0,75 - доля поставки в объеме производства менее 15%
0,5 – доля поставки в
объеме от 15 до 40%
0,25 – доля поставки в объеме от 40 до 60%
0 – доля поставки в объеме свыше 60%
Таблица 3.5
Пример выбора поставщика именникового оборудования ООО «Инженерно-строительная компания»
Наименование поставщика Показатели Итого 1 2 3 4 5 6 ОАО «ВоронежПресс» 1 0,8 0,9 0,3 0,35 0,75 4,1 ОАО «ТяжПрессМаш» 1 0,7 0,45 0,75 0,35 0,75 4,0 ЗАО «ТяжМехПресс» 1 1 0,9 0,45 0,35 0,75 4,45
На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки. По результатам, представленной выше таблицы, в качестве поставщика была выбрана компания ЗАО «ТяжМехПресс», набравшая 4,45 балла.
ООО «Инженерно-строительная компания» должно стремиться, как можно оптимально снизить издержки производства. Это предполагает необходимость постоянного акцента внимания на складывающееся соотношение между доходами и затратами связанными с изготовлением продукции и оказанием услуг. Снижение себестоимости - это многоплановый процесс, требующий системного подхода и единого управления.
Управление издержками - это знание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия; прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы; это умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.
Управление издержками - это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.
Процесс управления издержками предполагает:
- классификацию издержек
- планирование издержек
- регулирование их в течение планового периода
- контроль за соблюдением установленных размеров издержек
- учет затрат
- анализ фактических показателей
- стимулирование за сокращение издержек.
Преимущества эффективного управления издержками следующие:
- производство конкурентоспособной продукции за счет более низких издержек и, следовательно, цен;
- наличие качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с продуктами других производителей;
- возможность использования гибкого ценообразования;
- предоставление объективных данных для составления бюджета предприятия;
- возможность оценки деятельности каждого подразделения предприятия с финансовой точки зрения;
- принятие обоснованных и эффективных управленческих решений.
При планировании себестоимости продукции большое значение имеют обоснованные расчеты снижения себестоимости продукции по основным технико-экономическим факторам. К ним относятся следующие группы факторов:
1) улучшение использования и применения новых видов сырья и материалов;
2) улучшение организации и обслуживания производства;
3) улучшение организации труда.
Важной предпосылкой таких расчетов является всесторонний учет результатов производственной деятельности предприятия, определение резервов снижения себестоимости продукции, разработка мероприятий по совершенствованию и развитию его технико-производственной базы и расчет экономии от реализации этих мероприятий.
Снижение себестоимости продукции - это не одноразовый акт, а повседневная, не проходящая задача, которая должна стоять перед руководством ООО «Инженерно-строительная компания». Это обуславливается тем, что она является обобщающим показателем всех видов затрат на единицу продукции, трудоемкости, материалоемкости, фондоемкости, энергоемкости и др.
Проведенный анализ затрат на производство продукции (работ, услуг) показал, что продукция ООО «Инженерно-строительная компания» является достаточно трудоемкой, а ее материалоемкость и энергоемкость низкие. В ходе анализа выявились следующие резервы снижения себестоимости:
1. Резервы снижения материальных затрат:
- контроль по закупочным ценам, экономическая экспертиза цен;
- повсеместное применение входного контроля за качеством, поступающих от поставщиков сырья и материалов;
- ревизия существующих норм расхода материалов;
- повышение процента выхода годных изделий.
2. Резервы снижения трудовых затрат:
- механизация и автоматизация производства;
- применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, традиционным направлением в этой области является внедрение прогрессивных малоотходных технологий и безотходных технологий;
- замена и модернизация устаревшего оборудования;
- подготовка рабочего места, полная его загрузка;
- применение передовых методов и приемов труда.
3. Более полное использование производственных мощностей предприятия
Следует отметить, что эффективное использование производственных мощностей предприятия ведет к экономии материальных и трудовых затрат (уменьшается расходование материалов, их потери, время на обработку).
4. Резервы снижения условно-постоянных затрат:
- устранение потерь от бесхозяйственности и излишеств;
-строгий контроль за выполнением смет по общепроизводственным, общехозяйственным и коммерческим расходам.
Для использования выявленных резервов, в число которых входят ревизия существующих норм расхода материалов, механизация и автоматизация производства, повышение процент выхода годных изделий, строгий контроль за выполнением сметы общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов, разрабатываются организационно-технические мероприятия, направленные на мобилизацию резервов дальнейшего снижения себестоимости продукции, улучшение качества и повышение эффективности производства предприятия.
Экономически обоснованный размер заказа (EOQ) – это оптимальное для заказа количество продукта для запасов, при котором издержки на него минимальны.
Чтобы рассчитать EOQ, сначала необходимо создать математическую модель, описывающую реальную ситуацию. Однако во всех математических моделях используются допущения, из-за которых реальное положение дел представляется в упрощенном виде. Поэтому модель является приемлемой только в том случае, когда допущения обоснованны или почти обоснованны. Если какое-то допущение модифицируется или устраняется, должна создаваться новая модель.
Базовая модель исходит из следующих допущений:
1. Спрос является унифицированным, т.е. определенным, постоянным и непрерывным во времени.
2. Время выполнения заказа является постоянным и определенным.
3. Размер заказа не ограничивается складскими мощностями или другими подобными ограничениями.
4. Издержки на оформление заказа не зависят от размера заказа. Расходы на доставку также не зависят от заказанного количества.
5. Расходы на содержание единицы продукта в запасе не зависят от количества этих единиц в запасе.
6. Все цены являются постоянными и известными. Никаких дисконтных скидок, предоставляемых при покупке оптом, не учитывается.
7. Каждый раз при совершении покупки заказывается одно и то же количество.
Чтобы определить оптимальный размер заказа, следует опробовать ряд возможных размеров заказа.
Управление запасами предполагает эффективное регулирование их уровня. Неверные решения по определению уровня запасов ведут либо к потерям в объемах производства и продаж продукции, либо к излишним расходам по поддержанию запасов.
Обобщённая задача управления запасами решается следующим образом:
При периодическом контроле над состоянием запасов следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные интервалы времени.
При непрерывном контроле состояния запасов необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа.
Размер и точка заказа определяются из условий минимизации суммарных затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных. Суммарные затраты системы управления запасами складываются из следующих основных компонент:
- Затраты на приобретение;
- Затраты на оформление заказа;
- Затраты на хранение заказа;
- Потери от дефицита.
Затраты на приобретение становятся важным фактором, когда цена единицы продукции зависит от размера заказа, что обычно выражается в виде оптовых скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с возрастанием размера заказа. Затраты на оформление заказа представляют собой постоянные расходы, связанные с его размещением. Таким образом, при удовлетворении спроса в течение заданного периода времени путем размещения более мелких заказов (более часто) затраты на оформление заказа возрастают по сравнению со случаем, когда спрос удовлетворяется посредством более крупных заказов (и, следовательно, реже). Затраты на хранение запаса, которые представляют собой расходы на содержание запаса на складе (например, процент на инвестированный капитал, затраты на доработку,  страховку и т.д.), обычно возрастают с увеличением уровня запаса. Наконец, потери от дефицита представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции. Обычно они связаны с ухудшением репутации поставщика у потребителя и с потенциальными потерями прибыли.
Оптимальный размер партии поставляемых товаров и, соответственно, оптимальная частота завоза зависят от следующих факторов:
объем спроса (оборота);
расходы по доставке товаров;
расходы по хранению запаса.
В качестве критерия оптимальности выбирают минимум совокупных расходов по доставке и хранению.
И расходы по доставке, и расходы по хранению зависят от размера заказа, однако, характер зависимости каждой из этих статей расходов от объема заказа разный. Расходы по доставке товаров при увеличении размера заказа, очевидно, уменьшаются, так как перевозки осуществляются более крупными партиями и, следовательно, реже.
Расходы по хранению растут прямо пропорционально размеру заказа.
Наиболее известными прикладными моделями управления запасами являются:
- модель EOQ (модель "оптимальной партии заказа") - для запасов материальных ресурсов;
- модель EPR (модель "оптимальной партии выпуска") - для запасов готовой продукции. Данная модель является модификацией модели EOQ.
В соответствии с данными моделями регулируется средний уровень запасов сырья (готовой продукции):
З ср. = ½ EOQ (EPR),
где З ср. - средний уровень запасов сырья (готовой продукции); EOQ (EPR) - оптимальный размер заказа партии сырья (оптимальной партии выпуска).
В имитационной модели управления потребностью в оборотном капитале используют показатель среднего уровня запасов сырья (готовой продукции) Зср при планировании периода обращения материально-производственных запасов.
На ООО «Инженерно-строительная компания» необходимо внедрение системы управления запасами, что позволит снизить себестоимость произведенной продукции за счет сокращения затрат на хранение излишних запасов, а также за счет избегания потерь при недостатке сырья и материалов для стабильного производственного процесса.
Для ускорения оборачиваемости запасов необходимо проводить постоянную работу по оптимизации величины запасов для чего можно предложить ряд мероприятий:
1. отслеживание суммы остатков, доли оплаченных товаров в общей сумме запасов;
2. выбор рациональных методов и каналов товародвижения;
3. обеспечение комплектности и адаптивности товарных запасов;
4. пересмотр ассортиментной политики предприятия во взаимосвязи с принятой стратегией роста и обеспечения устойчивости предприятия на рынке.
3.2 Расчет экономии бюджетной стоимости инвестиционного проекта при внедрении разработанной системы управления закупками
Определим экономическую эффективность от внедрения КИС AVACCO КУ на ООО «Инженерно-строительная компания».
Стоимость покупки и внедрения КИС AVACCO КУ составит 45 тыс.руб.
Обучение персонала работе с программой - 16 тыс. руб.;
Техническое обслуживание в год – 9 тыс. руб.
Совокупные затраты составят:
Зумр = 45 + 16 + 9 = 70 тыс. руб.
По мнению экспертов предприятия, предполагается, что внедрение данной информационной системы будет способствовать эффективности закупок, и повышению чистой прибыли предприятия на 3%.
Таким образом, дополнительный эффект составит:
3957,3 * 3 / 100 = 118,7 тыс.руб.
Т.к. дополнительный эффект от предложенного мероприятия выше затрат на его внедрение (118,7 > 70), следовательно, предложение можно считать эффективным.
В целях дальнейшего улучшения деятельности на ООО «Инженерно-строительная компания» разработаны организационно - технические мероприятия на 2009 год, направленные на снижение себестоимости. Мероприятия, направленные на снижение себестоимости производимой продукции на изучаемом предприятии, рассмотрены в табл. 3.5.
Таблица 3.5
Мероприятия, направленные на снижение себестоимости производственной деятельности на ООО «Инженерно-строительная компания»
Наименование мероприятий
Срок исполнения
Ожидаемая экономия
1
2
3
Приобретение оборудования по автоматизации проверки поставляемого оборудования
II кв.
51 тыс. руб.
Модернизация системы закупок
III кв.- IV кв.
17 тыс. руб.
Совершенствование системы документооборота, связанного с закупочной деятельностью I кв.- II кв.
28 тыс. руб.
Повышение процента осуществленных работ (оказанных услуг) без претензий с 64,6% до 72%
постоянно
180 тыс. руб.

Как показывают данные таблицы 3.5, экономическая эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий составит 276 тысяч рублей, которая рассчитывается так 510000+17000+28000+180000=276000рублей. Основными источниками резервов снижения себестоимости являются увеличение объема производства и сокращение затрат на производство.
В результате предложенных мероприятий высвобожденные средства можно будет использовать для пополнения оборотных средств (т.е. уменьшить долю заемного капитала), для модернизации и реконструкции основных средств, для расширения производства (т.е. освоение новой высокорентабельной продукции) и т.п.
На объем прибыли от реализации продукции оказывают влияние 5 факторов:
объем реализации продукции;
ее структура;
уровень производственной себестоимости;
уровень коммерческих расходов;
уровень среднереализационных цен.
Влияния факторов на прибыль от реализации показано в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Факторы, повлиявшие на динамику прибыли от реализации (увеличение «+», уменьшение «-») в 2009 г.
Показатели Тыс. р. В % к снижению прибыли 1. Увеличение прибыли от реализации +3753 100 2. Рост натурального объема продаж +35668 5 раз 3. Рост себестоимости - 31060 В 4,5 раза 4. Рост коммерческих расходов - 855 13,4 5. Итого факторы, увеличивающие прибыль +39421 В 6 раз 6. Итого факторы, уменьшающие прибыль -31915 В 4 раза 7. Общее влияние факторов (стр. 5+ стр.6) 7506 В 2 раза
Прибыль от реализации имеет прямопропорциональную зависимость от объема реализации: больше продали продукции – больше получили прибыли; меньше продали, соответственно, меньше получили прибыли.
Изменение структуры реализованной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. При увеличении доли более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, сумма прибыли возрастает, и наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной продукции или убыточной продукции – общая сумма прибыли снизится.
Уровень производственной себестоимости, а также коммерческих расходов, и прибыли находятся в обратно пропорциональной зависимости: цены возросли – соответственно возросла и сумма прибыли и наоборот.
Изменение уровня среднереализационных цен и величина прибыли находятся в прямопропорциональной зависимости: цены возросли – соответственно возросла и сумма прибыли и наоборот.
Проведем методику формализованного расчета факторных влияний на прибыль от реализации продукции. Возьмем за основу данные 2007 г. и 2008 г.
Расчет общего изменения прибыли (Р) от реализации продукции:
Р=Р1-Р0,
где Р1 – прибыль отчетного года (2008 г.);
Р0 – прибыль базисного года (2007 г.);
Р=8880-5127=3753 тыс. руб.
Расчет влияния на прибыль изменений в объеме продукции (Р1):
Р1=Р0*К1-Р0,
где Р0 – прибыль базисного периода;
К1 – коэффициент роста объема реализации продукции;
К1=S1/S0=174416/143356=1,22,
где S1 – себестоимость реализованной продукции за отчетный период;
S0 – себестоимость базисного года.
Р1=5127*1,22-5127=1127,94.
Расчет влияния на прибыль изменений в реализации продукции, в ее структуре (Р2):
Р2=Р0*(К2-К1),
где К2 – коэффициент роста объема реализации в оценке по отпускным ценам:
К2=N1/N0=185633/149965=1,24,
где N1 – реализация в отчетном году;
N0 – реализация в базисном году;
Р2=5127*(1,24-1,22)=102,54.
Факторный анализ прибыли от реализации позволяет найти неиспользованные резервы её роста. Также на размер прибыли от реализации влияют объем реализации и себестоимость реализованной продукции:
- изменение объёма реализации продукции = прибыль от реализации за базового периода * (себестоимость отчетного периода / себестоимость базового периода –1);
- изменение себестоимости реализованной продукции = выручка отчетного периода * (затраты на рубль реализованной продукции за базовый период - затраты на рубль реализованной продукции за отчетный период.
Затраты на рубль реализованной продукции = себестоимость / выручка от реализации.
Приведем расчет этих показателей. За базовый период принимается 2008 год, а за отчетный – 2009 год. Изменение объема реализации продукции оказало следующее влияние:
5127*(174416/143356-1)=1110,83.
За счет изменения объема реализованной продукции дополнительно получено 1110,83 тыс. р.
Изменение себестоимости реализованной продукции:
185633*(0,96-0,94)=3712,66
За счет изменения себестоимости продукции предприятием дополнительно получено 3712,66 тыс. р.
Таким образом, на прибыль от реализации продукции влияют такие факторы как себестоимость реализованной продукции, объем реализации, структура и ассортимент выпускаемой продукции.
Однако этих средств недостаточно для существенного повышения производительности труда, уровень которой является критерием экономической эффективности производства. Поэтому для значительного повышения эффективности деятельности ООО «Инженерно-строительная компания» требуются единовременные капитальные затраты на покупку и внедрение нового высокотехнологичного оборудования, а это требует от предприятия активизации инвестиционной деятельности.
В настоящее время в ООО «Инженерно-строительная компания» разрабатывается несколько инвестиционных бизнес-проектов, направленных на расширение существующего производства и на освоение новых видов продукции.
Следует проанализировать экономический эффект от внедрения системы управления запасами.
Таблица 3.7
Расчет экономического эффекта от внедрения предложений по созданию системы управления запасами
Показатель Обозначение Ед. измерения Без внедрения решения В случае внедрения решения (прогноз) Выручка от реализации Тыс. руб. 243292 290000 Расходы, связанные с производственной деятельностью Тыс. руб. 221338 260000 Годовая валовая прибыль П. Тыс. руб. 21954 30000 Текущий эффект Этек. Тыс. руб. 21954 30000 Коэффициент дисконтирования 1/(1+Е) 0,909 0,909 Дисконтированный (приведенный) текущий эффект Этек.1* (1+Е) Тыс.руб. 19956,2 27270
Таким образом, при внедрении предложений в ООО «Инженерно-строительная компания» экономический эффект составит 27270 тыс. руб. против убытка 19956,2 тыс. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.
Этек. = 27270 – 19956,2= 7313,8 тыс. руб.
Таким образом, текущий эффект от внедрения предложений составит 7313,8 тыс. руб.
В табл. 3.8 представлена структура единовременных затрат на внедрение отдела внутреннего контроля на предприятии.
Таблица 3.8
Расчет дисконтированных единовременных затрат при внедрении предложений
Вид единовременных затрат Обозначение Единица измерения В случае внедрения 1. обследование - тыс. руб. - 2. разработка решения - тыс. руб. - 3. приобретение оборудования - тыс. руб. 40 4. приобретение программного обеспечения - тыс. руб. 150 5. создание информационного обеспечения - тыс. руб. 100 6. подготовка кадров - тыс. руб. 60 7. прочие - тыс. руб. 20 8. всего единовременных затрат К1 тыс. руб. 370 9. коэффициент дисконтирования 1/(1+Е) тыс. руб. 0,909 10. дисконтируемые единовременные затраты К/(1+Е) тыс. руб. 336,3 11. всего дисконтированных единовременных затрат К2 тыс. руб. 336,3
Таким образом, затраты на внедрение предложений составят 370,0 тыс. руб., дисконтируемые затраты - 336,3 тыс. руб.
Эффект, достигаемый на 1 году внедрения проекта, определяется разностью достигнутых результатов и понесенных затрат
Э t = R t - З t = (R t - Зтек t ) - К t = Этек t - К t (3.5)
где R t - результат, достигаемый на t-м шаге, руб.;
З t - затраты, производимые на t-м шаге, руб.;
Зтек t - текущие затраты, производимые на t-м шаге, руб.;
К t - единовременные затраты, производимые на t-м шаге, руб.;
Этек t - текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.
Таким образом, интегральный эффект может быть представлен как разность между суммой приведенных текущих эффектов (Этек) и приведенным единовременными затратами (К).
T T
Э инт = ( (R t - Зтек t ) / (1 + E) t - ( К t / (1 + E) t = Этек – К (3.6)
t=0 t=0
Э = 27270- 336,3= 26933,7 тыс. руб.
Индекс доходности (ИД) представляет отношение суммы приведенных текущих эффектов к величине приведенных единовременных затрат
ИД = Этек / К (3.7)
ИД= 27270 : 336,3= 81,1
Таким образом, экономический эффект от внедрения проекта составит 26933,7 тыс. руб., индекс доходности составляет 81,1.
Заключение
В процессе работы над дипломной работой были изучены теоретические аспекты закупочной деятельности на производственном предприятии. Закупочная деятельность является основой коммерческой деятельности. С нее, по существу, начинается коммерческая работа. Чтобы продать товар покупателю и получить прибыль необходимо располагать сырьем и материалами для производства. Успешному проведению закупочной работы способствует разработка коммерческим аппаратом оперативных планов закупок, предусматривающих объемы товаров, подлежащих закупке, сроки заключения договоров, согласования и уточнения спецификаций и отгрузки товаров, ответственных лиц за проведение закупок. В условиях рыночной экономики организация и технология закупочной работы в Российской Федерации претерпела коренные изменения.
В ООО «Инженерно-строительная компания» отдел закупок является главным подразделением, где принимаются решения о закупке товаров, заключаются контракты на поставку продукции, решаются вопросы выбора поставщика, устанавливаются требования к качеству продукции и т.д.
Положительными моментами в закупочной деятельности предприятия являются: большое число зарубежных поставщиков; постоянный рост ассортимента сырья и материалов; широта ассортимента и высокое качество товаров; высокая лояльность персонала, большой опыт работы.
Большим недостатком в работе отдела закупок является отсутствие автоматизированной системы управления закупками, использование которой позволило бы работникам более эффективно использовать свое рабочее время, планировать закупки, отслеживать поступление, динамику реализации, и остатки товаров на складе и своевременно делать заявку на поставку новой партии продукции.
В ООО «Инженерно-строительная компания» практически не проводится анализ спроса на реализуемую продукцию, что является негативным фактором, т.к. зная особенности спроса на ту или иную товарную группу можно более эффективно подходить к процессу закупок, исключая излишек сырья и материалов на складе.
Эффективность управления предприятием во многом зависит от умения правильно распорядиться ограниченными оборотными средствами. Это особенно актуально в современных условиях только налаживающейся стабильности экономики. Важнейшей стороной управления оборотными средствами является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, эффективному подстраиванию ее под пакет заказов с учетом динамики будущих поставок, прогнозируемого уровня продаж, текущего состояния складов и уже сформированных заказов на поставки.
На предприятии предлагается автоматизировать процесс закупок, внедрив корпоративную информационную систему AVACCO Корпоративное управление.
Внедрение в ООО «Инженерно-строительная компания» информационной системы управления закупками позволит улучшить показатели эффективности закупок, что приведет к более высокому интегральному показателю эффективности.
Эффективность внедрения системы управления закупками на ООО «Инженерно-строительная компания» составит 74,92%. Уровень данного интегрального показателя будет достигнут за счет увеличения эффективности таких показателей, как надежность поставки, оперативность функционирования, гибкость, эффективность управления запасами, а также за счет снижения издержек функционирования системы закупок предприятия.
Расчет экономической эффективности внедрения КИС AVACCO КУ на ООО «Инженерно-строительная компания» показал, что дополнительный эффект от предложенного мероприятия выше затрат на его внедрение, следовательно предложение можно считать эффективным.
Одной из основных проблем, возникающих при закупке товара, является выбор поставщика.
В работе предложена система оценки и выбора поставщиков на ООО «Инженерно-строительная компания», основанная на одном из методов экспертных оценок – методе анкетирования. Группой экспертов определена система показателей для оценки поставщиков и по каждому поставщику определены коэффициенты значимости показателей.
На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки.
В качестве еще одного направления совершенствования закупочной деятельности в работе предлагается производить расчет оптимального размера заказа, т.е. количества товара для запасов, при котором издержки на управление запасами минимальны. Рекомендуется использовать один из указанных методов расчета на выбор специалистов отдела закупок, при этом следует отметить, что наиболее точным является алгебраический метод.
Реализация предложенных мероприятий позволит повысить эффективность закупочной деятельности ООО «Инженерно-строительная компания», а, следовательно, и увеличить объем продаж и прибыль предприятия.
Список использованной литературы
Аксененко А.Ф. Нормативный метод учета в промышленности: Теория, практика и перспективы развития. - М.: Финансы и статистика, 2005. – с. 59.
Акулич И.Л., Демченко Е.В. Основы маркетинга. 2-е изд., испр. Мн.: Выш.шк., 2006. 236 с.
Барышева А.В. Лицом к клиенту // Маркетинг в России и за рубежом. 2006. № 3(17). С. 72.
Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха: Пер. с нем. М.: АО “Интерэксперт”, Экономика, 2006. 344 с.
Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М, 2007. 347 с.
Григорьев М.Н. Логистика: учеб. пособие для вузов / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. Изд. 2-е, испр. и доп. М.: Гардарики, 2007. 475 с.
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. – с. 218.
Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004г- с. 138.
Кондратьев В.В., Лоренц В.Я. Даешь инжиниринг — М.: Эксмо,2005 — 174с.
Кох Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию. / Пер. с англ. М.: «Олимп-Бизнес», 2003.
Логистика коммерции./ Под. ред.А.У.Альбекова М: ИНФРА-М, 2006 192 с.
Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. 560 с.
Международная торговля инжиниринговыми услугами. М., 2007.
Пелих С.А. Логистика / С. А. Пелих, Ф. Ф. Иванов; под науч. ред. С. А. Пелиха. Мн.: Право и экономика, 2007. 556 с.
Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И.Лукичева, Д.Н. Егорычев ; под ред. Ю.П. Анискина. — М.: Омега-Л, 2006 — 383с.
Федеральная целевая программа «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007 - 2010 годы и на перспективу до 2015 года». Постановление Правительства Российской Федерации от 6 октября 2006 г. № 605
Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2006. 528 с.
Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. Распоряжение Правительства РФ от 28 августа 2003 г. № 1234-р.
www.advis.ru Электроэнергетика России 2006-2010. Материалы исследования агентства INFO-line.
www.rao-ees.ru Официальный сайт РАО «ЕЭС России»
Приложения
Приложение 1
Схема функции снабжения в функциональном и стратегическом плане
1. Значение функции Снабжения                 В операционном плане: В стратегическом плане: Избежание проблем Расширение возможностей 2. Значение функции Снабжения                 Прямое: Косвенное: Воздействие на конечную прибыль Усиление деятельности других функций 3. Значение функции Снабжения                           Негативное: Нейтральное: Позитивное: В операционном плане - В операционном плане - В операционном плане - Недостаточно Приемлемо Приемлемо В стратегическом плане В стратегическом плане - В стратегическом плане - Недостаточно Недостаточно Приемлемо Прямое - недостаточно Прямое – приемлемо Прямое - приемлемо Косвенное - недостаточно Косвенное – недостаточно Косвенное - приемлемо
Международная торговля инжиниринговыми услугами. М., 2007.
Федеральная целевая программа «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007 - 2010 годы и на перспективу до 2015 года». Постановление Правительства Российской Федерации от 6 октября 2006 г. № 605
Кондратьев В.В., Лоренц В.Я. Даешь инжиниринг — М.: Эксмо,2005 — 174с.
www.rao-ees.ru Официальный сайт РАО «ЕЭС России»
Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. Распоряжение Правительства РФ от 28 августа 2003 г. № 1234-р.
Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И.Лукичева, Д.Н. Егорычев ; под ред. Ю.П. Анискина. — М.: Омега-Л, 2006 — 383с.
www.advis.ru Электроэнергетика России 2006-2010. Материалы исследования агентства INFO-line.
Кох Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию. / Пер. с англ. М.: «Олимп-Бизнес», 2003.
www.rao-ees.ru Официальный сайт РАО «ЕЭС России»
Аксененко А.Ф. Нормативный метод учета в промышленности: Теория, практика и перспективы развития. - М.: Финансы и статистика, 2005. – с. 59.
Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004г- с. 138.
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. – с. 218.
Кондакова Е.Ф. Формирование и использование оборотного капитала коммерческой организации / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. Саратов, 2007.
73
Генеральный
директор
Проектно-
строительная группа
Административная группа
Группа управления качеством
Бухгалтерия
Бюро информации и технического перевода
Производственно-финансовый
отдел
Директор по
строительству
Директор по ООС
Заместитель
генерального директора
Сектор разработки проектов ПДВ
Сектор природоохранного проектирования и экспертизы
Сектор разработки проектов ПДС и обращения с отходами
Группа информационных технологий
Строительно-
монтажный участок
Группа хозяйственного и
транспортного обеспечения
Группа анализа и развития
Группа планирования маркетинга и сбыта