Оценка эффективности труда руководителя

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ
1.1 СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
1.2 МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В ООО ТД «ЗАПАДНЫЙ»
2.1 ЭКОНОМИКО- ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.2 ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
2.2.1 Внешняя эффективность руководителя
2.2.2 Внутренняя эффективность руководства компании
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ
3.1 МЕРЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ
3.2 ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕКОМЕНДУЕМЫХ МЕР
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
ПРИЛОЖЕНИЕ № 1
ПРИЛОЖЕНИЕ № 2
ПРИЛОЖЕНИЕ № 3
ПРИЛОЖЕНИЕ № 4
ПРИЛОЖЕНИЕ № 5

Наиболее часто встречающиеся методы портфельного анализа бизнес-процессов распределения готовой продукции представлены в таблице 3.1
Таблица 3.1
Методы портфельного анализа бизнес-процессов распределения готовой продукции предприятия
Виды матриц
Критерии классификации
матрица Шайдермана
«Ключевые факторы успеха» - «Бизнес-процессы компании»
Матрица Shell/DPM
«Конкурентоспособность бизнес-сектора предприятия (его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области)» - «Отраслевая (продукт-рынок) привлекательность (общее измерение состояния и перспектив отрасли)»
Модель Hofer/Schendel
«Относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отпасли» - «Стадии развития рынка стадии развития рынка»
Матрица SPACE- Портфолио
«Сила конкурентной позиции в сегменте» -«Емкость рынка» - «Рентабельность сегмента» - «Уровень конкуренции»

Методы портфельного анализа основаны на различных предпосылках и выбор того или другого из них не безразличен с точки зрения получаемых результатов.
В соответствии с предлагаемой методикой портфельный анализ разбивается на следующие этапы.
Первый этап: выбор места распределения. При формировании процесса распределения каждое предприятие определяет границы региона, который собирается охватить. Для этого рынок разбивается на зоны распределения. Далее определяется емкость рынка каждой зоны распределения, для чего выявляются потенциальные потребители продукции, и потребление каждого потребителя в единицу времени. Полученные результаты наносятся на карту распределения.
Второй этап: анализ конкурентоспособности. Цель анализа - описать положение каждого наименования готовой продукции на рынке не только в терминах продаж и доли рынка, но и в терминах маркетингового давления. Такой анализ должен быть повторен по каждому наименованию продукции, входящему в портфель предприятия.
Для каждого рынка продукта должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. По всем этим конкурентам производится сравнительный анализ данных, аналогичных использованным при анализе товаров самого предприятия.
Третий этап: выбор целей. В результате проведенного стратегического анализа предприятие располагает необходимыми данными для принятия основополагающих решений, связанных с формированием системы целей, и для выбора соответствующей стратегии развития, которая затем будет трансформирована в программы действий. Многочисленные цели предприятия при этом группируются на цели внеэкономического характера и маркетинговые цели.
На данном этапе предприятию рекомендуется использовать принципы управления по целям, в соответствии с которым необходимо построить дерево целей процесса распределения и разработать систему, поддерживающих эти цели контрольных показателей.
Для организации эффективности системы распределения предприятия предлагается выделить следующие основные показатели цели: объем продаж; прибыль; конкурентная позиция; доля рынка.
При формировании системы распределения необходимо проранжировать вышеуказанные цели для каждой зоны распределения в отдельности в соответствии со спецификой работы в каждой из них.
Четвертый этап: стратегические решения по путям распределения. Для большинства рынков физическое и/или психологическое расстояние между пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что дистрибутор не способен принять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей. Поэтому можно посоветовать организовать региональную сеть дилеров.
С точки зрения предприятия, передача указанных функций посредникам оправдана в той мере, в которой они благодаря своей специализации способны выполнять их более эффективно и с меньшими затратами, чем сама компания- дистрибутор.
Пятый этап: аналитическое обеспечение портфельного анализа процесса распределения готовой продукции. На данном этапе дается количественная оценка работы путей распределения с точки зрения расходов и с точки зрения достижения целей.
Математическая модель определения путей распределения продукции представляет собой формальное описание составляющих ее элементов: цели, средства, результатов, а также способа связи между средствами и результатами. Описание средств и результатов можно представить в виде двух множеств: множество X, элементы которого являются альтернативами (пути распределения), и множество А, элементы которого называются исходными (путь распределения, к которому придем).
Исход определяется двумя факторами: выбором альтернативы и состояние среды, определяемым множеством состояний Р (показатели цели).
Предпочтительность выбора рекомендуется осуществлять по количественному критерию, позволяющему сравнить разные решения. Такой критерий называют показателем эффективности. Он формально отображает цель, которая преследуется в рассматриваемом пути распределения. В качестве критериев в предлагаемой методике выступают следующие показатели:- степень охвата рынка. О; - конкурентная позиция. К; - объем реализации, V; -прибыльность, Пр.
Для выявления предпочтений необходимо ввести систему решающих правил. По каждому показателю вычислим Мj, определяющую его значимость и взвешенную сумму этих показателей рассчитаем как суммарную оценку объекта аj:
F (ai) = MjPj(ai), (20)
где
Mj- коэффициент весомости каждого показателя, характеризующего эффективность работы каждого пути распределения;
Pj(ai) - значения этих показателей по каждому пути распределения.
Для каждой зоны распределения осуществляется ранжирование важности основных целей деятельности предприятия.
Далее проводится экспертная оценка путей распределения по целям, в ходе которого эксперты определяют для каждой зоны распределения: степень охвата рынка зоны каждым путем; конкурентную позицию, которую займет предприятие в этой зоне при выходе каждым из путей распределения; объем реализации, который обеспечит каждый путь предприятию; прибыль, которую получит предприятие при выборе того или иного пути распределения.
По формуле 20, учитывая коэффициент весомости показателей цели каждой группы зон распределения, определяется значения интегральных оценок путей распределения по цели для каждой зоны распределения.
Выбирается тот путь распределения, которому соответствует наибольшее значение функции F (ai).
Однако, показателем, характеризующим распределительную деятельность предприятия, являются также распределительные расходы.
Поэтому необходимо произвести количественную оценку расходов на распределение. Выбор пути распределения осуществляем по наименьшему
значению суммарных распределительных расходов на одну условную единицу
Интегральную оценку i-того пути распределения по расходам для каждой зоны определим по формуле:
И i = P ci/Pcmax (21)
где Р с i - суммарные издержки i-того пути распределения, руб.;
Pcmax - максимальные суммарные распределительные расходы в данной зоне распределения, руб.
Результаты анализа балльных оценок путей распределения по целям не совпадают с результатами выбора путей распределения по расходам, т.е. экономичный путь распределения не обеспечивает достижение намеченных целей. Необходимо выбрать тот путь распределения, который обеспечит оптимальное соответствие целей и расходов.
Шестой этап: построение матрицы SPACE-Портфолио и разработка «целевого портфеля» стратегий товарного предложения предприятия. Матрица строится с использованием рассчитанных на предыдущих этапах значений коэффициентов весомости показателей цели для каждой группы зон распределения готовой продукции.
Далее осуществляется выбор путей распределения. Для этого с использованием статистических методов проводится группировка регионов по возможностям путей распределения для достижения поставленных целей и по расходам, которые затратит предприятие. Количественная оценка путей распределения по целям и по издержкам осуществляется с использованием экспертных методов.
Проведенные расчеты позволяют построить матрицу сравнения путей распределения. Данная матрица представляет собой двумерную таблицу, где оси Х и У отражают соответственно достижение цели каждым путем распределения и расходы на это достижение.
Для согласования целей распределительной деятельности и возможностей путей распределения предлагается прозонировать матрицу сравнения и выделить на ней следующие зоны: зону эффективности, зону доходности, зону достижения цели, зону экономичности и зону неэффективности.
При попадании пути распределения в зону неэффективности этот путь сразу исключается. При попадании в зону эффективности вне зависимости от стратегической комбинации распределения выбирается этот путь. В других случаях выбирается тот путь, который соответствует стратегической комбинации деятельности.
Портфельный анализ процессов распределения готовой продукции предприятия обязательно должен быть дополнен расчетом финансового баланса портфеля. Определяется объем экономических ресурсов, необходимых для реализации той или иной стратегии формирования привлекательности товарного предложения предприятия.
Модель оптимизации системы распределения готовой продукции предполагает расчет объемов экономических ресурсов с учетом потребностей рынка и возможностей предприятий. Она представляет собой оптимальное соотношение объемов распределения в каждом из регионов выбранным путем распределения.
Результаты выбора пути распределения на основе портфельного анализа необходимо дополнить, поскольку не всегда цель и экономичность являются равнозначными для предприятия, поэтому следует определить важность этих критериев.
Сопоставление интегральных оценок путей распределения по целям и по расходам рекомендуется осуществлять по следующей формуле:
Ai = Fi x d Fi + Иi x d Иi max (22)
где
Fi - интегральная оценка по цели;
Иi - интегральная оценка по расходам;
d Fi - значимость (весомость) критерия «Достижение цели»;
d Иi - значимость (весомость) критерия «Экономичность».
Максимальной оценке и соответствует оптимальный выбор пути распределения.
После того, как выбор пути распределения сделан, можно построить план распределения данного продукта. Объемы сбыта продукции в каждой зоне распределения определяются сопоставлением расходов и возможностей выбранных путей распределения с возможностями исследуемого предприятия по данному продукту.
3.3 Проект адаптации новых сотрудников

Так как набор новых сотрудников не принес желаемых результатов, и, возможно, в ближайшем будущем приведет к оттоку персонала, предлагаем внедрить адаптационную систему в организации.
Программа адаптации сотрудника к новым социальным условиям, предлагаемая в работе, отличается от существующих тем, что в ней учтен психологический механизм протекания адаптационных процессов у нового сотрудника. Кроме того, одной из составных частей программы является прогнозирование характера протекания адаптации, что является новшеством в практике работы кадровой службы.
Программа построена исходя из целей адаптации и состоит из трех блоков:
1) блок прогнозирования течения адаптационных процессов;
2) блок ознакомления с новым местом работы;
3) блок наблюдения за процессом адаптации.
С точки зрения психологии, прогноз характера протекания процесса адаптации позволяет предотвратить негативные последствия дезадаптации. В ходе прогнозирования составляется психопортет человека, в котором акцентируется внимание на тех чертах характера, от которых зависит уровень адаптационной мобильности сотрудника.
При ознакомлении сотрудника с новым местом работы на предприятиях иногда используют памятку для вновь поступивших работников, которая состоит из двух частей: общей и специализированной. На наш взгляд, для более быстрой адаптации сотрудника в памятку необходимо включить третью часть — психологическую, которая включает в себя психопортеты коллег по работе и руководителя. Это в свою очередь будет способствовать более быстрому нахождению общего языка нового работника с окружающими его людьми.
Предлагаемая структура наблюдения за процессом адаптации работника основана на психологическом механизме протекания адаптационных процессов, состоящей из четырех стадий:
-общее ознакомление с ситуацией,
-приспособление,
-ассимиляция,
-идентификация.
Предлагается разработать лист адаптации, чтобы проследить протекание вышеуказанных стадий. В него необходимо включить:
- данные о сотруднике;
- психопортет его личности;
- оценка факторов, влияющих на адаптацию, анализируемых руководителем;
- взаимодействие с коллегами и руководством;
- оценка профессиональных и психофизиологических качеств, которую проводит руководитель подразделения;
- данные эмпирического наблюдения и отзывы коллег по работе.
Благодаря предлагаемой структуре наблюдения за процессом адаптации повышается вероятность устранения подводных камней адаптации, которые нередко приводят к дезадаптации.
3.4 Стратегическая мотивация и оценка вкладов работников
В современных условиях работник стремится найти такую социально-экономическую, статусную, социально-психологическую нишу, которая позволила бы ему реализовать свой трудовой потенциал, обеспечила бы ощущение успеха, удовлетворенности.
Будем называть мотивацию, учитывающую стратегические задачи предпринимательской структуры, стратегической мотивацией. Система стратегической мотивации должна быть направлена на развитие кадрового потенциала предпринимательской структуры в направлении реализации ее стратегических задач.
Система стратегической мотивации должна иметь многоуровневую структуру, включающую долгосрочную мотивацию, среднесрочную мотивацию, краткосрочную мотивацию. Мы предлагаем следующую систему направлений для повышения стратегической мотивации персонала:
А. Стратегическая мотивация для повышения эффективности взаимодействия организации и каждого ее работника.
Б. Стратегическая мотивация для повышения эффективности взаимодействия потенциальных работников организации и организации.
В. Стратегическая мотивация эффективности персонала.
Г. Стратегическая мотивация в системе профессиональной, социальной и индивидуальной компетенции работника.
Разработка системы стратегической мотивации предполагает создание системы оценки вклада работника в достижение целей организаций. Критерии эффективности труда для должностей, приносящих доход, должны быть производными от критериев оценки эффективности работы подразделения. Ими являются плановые показатели дохода, прибыли, снижения затрат подразделения, «разложенные» по конкретным должностям. Критерии эффективности труда для обслуживающих должностей - это либо показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровня планов действий конкретных исполнителей, либо показатели качества обслуживания работников или работников других функциональных отделов. Для гибридных должностей используются критерии эффективности труда для двух других категорий должностей.
Сформулированы требования к системе оценок уровня кадрового потенциала и предложен метод определения комплексной оценки, учитывающий возникающие синергетические эффекты. В соответствии с теорией А. Маршалла все главные факторы роста производительности труда являются результатом различных видов капиталовложений, которые направлены на осуществление долговременных качественных и структурных сдвигов в различных элементах производительных сил. Мы предлагаем выделить четыре подгруппы, характеризующие четыре составных элемента кадрового потенциала:
1) психофизиологический потенциал;
2) профессиональный потенциал;
3) социально-психологический потенциал.
4) организационный потенциал.
Оценка синергетического эффекта их вклада в уровень кадрового потенциала состоит в соотнесении результативного показателя с суммой вложений в совершенствование системы управления, формирование и развитие кадрового потенциала:
F=R/C (23)
где F-синергетический эффект,
R - достигнутый уровень результативного показателя,
С- сумма вложений в совершенствование системы управления и формирование и развитие кадрового потенциала.
Комплексная оценка уровня кадрового потенциала должна быть нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Придерживаясь такого структурированного подхода, мы будем выделять три типа оценок уровня кадрового потенциала:
-потребностную, отражающую степень реализации ожиданий;
-целевую, характеризующая составляющие кадрового потенциала;
-результатную, отражающая соотношение результатов деятельности персонала и вложений в его развитие.
По нашему мнению для полного и всестороннего анализа уровня кадрового потенциала следует обращаться одновременно к трем формам оценки. Интегральное выражение категории уровня кадрового потенциала может быть представлено в следующем виде:
L=A/Ia*B/Ib*C/Ic (24)
где L- уровень кадрового потенциала организации;
А - достигнутый уровень потребного результата инвестиций в кадровый потенциал;
Ia - инвестиции в достижение потребного результата;
В - достигнутый уровень потребного результата инвестиций в целевые составляющие кадрового потенциала;
Ib - инвестиции в достижение потребного результата целевых составляющих кадрового потенциала;
С - достигнутый уровень показателя оценки деятельности организации;
Ic - инвестиции в формирование и развитие кадрового потенциала организации.
При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности по каждому направлению оценки - сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания уровня оценки кадрового потенциала максимально продуктивной оказывается та система формирования и развития кадрового потенциала, которая в наибольшей степени способствует достижению ожиданий субъектов оценки при минимальных (или заданных) вложениях.
Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к потребностной, целевой и результатной формам выражения эффективности. Наибольшую сложность для оценки будет представлять определение целевой эффективности, поскольку здесь предполагается выделять эффект от вложений в различные направления формирования и развития кадрового потенциала. Эта проблема может быть решена путем статистических наблюдений за результатами совокупных вложений для выявления формы зависимости между результативным показателем и факторными показателями и последующим детализированным анализом отклонений методом разниц.
На рисунке 3.3 представлен алгоритм выделения эффекта от вложений в различные направления формирования и развития кадрового потенциала.
1. Определяется состав мероприятий по каждому из направлений формирования и развития кадрового потенциала. (I=1,2,…I…n) 2. Определяется результативный показатель G и его базовый уровень G° и соответствующие ему уровни вложений в направления формирования и развития кадрового потенциала С° = C1o,…Cio,…Cn. В качестве результативного могут использоваться показатели оценки финансовых результатов, производительности труда, стоимости бизнеса и др.
3. Составляется и реализуется финансовый план вложений в мероприятия по формированию и развитию кадрового потенциала
C= C1+…+Ci+…+Cn. 4. Определяется достигнутый уровень результативного показателя - G.
5.Рассчитывается отклонение достигнутого значения результативного показателя от его базового уровня:
С°-C= ΔC.
6. Рассчитываются отклонения фактических вложений в направления формирования и развития кадрового потенциала от их базового уровня:
С°-С=ΔС.
7. Определяется форма зависимости между факторными показателями (вложениями в кадровый потенциал) и результативным показателем.
G= F(C1,…Ci,…Cn)
8. В соответствии с алгоритмом метода разниц определяется вклад каждого фактора в чистое отклонение результативного показателя:
ΔG=Δg1+…Δgi+Δgn
9. Определяется доля вклада каждого фактора i в чистое отклонение результативного показателя:
ki=Δgi/ΔG
Эта доля отождествляется с инвестиционной оценкой фактора i.

Рисунок 3.3 - Алгоритм выделения эффекта от вложений в различные направления формирования и развития кадрового потенциала
Эффективность предлагаемого подхода к оценке уровня кадрового потенциала предполагает создание системы внутрифирменных стандартов. Использование стандарта, создавая базу для повышения профессионального уровня бизнеса и его конкурентоспособности, позволяет руководству организации объективно оценивать, что могут и должны делать сотрудники для процветания организации, насколько они мотивированы и т.д. Данный процесс, будучи непрерывным, нацелен на улучшение имиджа организации, а главное - ее положения в своем рыночном секторе.
3.5 Эффективность рекомендуемых мер
Таким образом, реализовав вышеперечисленные меры по повышению эффективности работы руководителя: изменения во внутренней организационной структуре управления, изменения в сбытовой политики руководства, внедрение адаптационных мероприятий для сотрудников, внедрение стратегической мотивации, руководитель достигнет повышения общего уровня эффективности как управленца.
Экономический эффект от реализованных, по предварительным оценкам, мерам, можно выразить в увеличении внешней эффективности руководителя на 10-15% годовых, увеличения внутренней эффективности на 50% годовых. Что приведет к увеличению оценки эффективности руководителя предприятия по рассматриваемой методике до 0,85-0,90Э.
По первому нашему предложению в области изменения организационной структуры затраты составят 250 000 руб. Но внедрение улучшит такие показатели как: внутреннюю организационную структуру компании; эффективность взаимосвязей между функциональными службами; скорость принимает решения; контроль ответственности исполнителей; процесс согласования при принятии решений со средним звеном; эффективность инновационной политики; степень эффективности освоения новых проектов, эффективность рекламной политики; эффективность политики в области ценообразования. Таким образом, по предварительным подсчетам, за счет изменений в организационной структуре увеличение продаж составит 7% годовых.
По второму нашему предложению в области сбытовой политики руководства затраты составят 200 000 руб. Но если проект будет реализован, то улучшатся такие показатели как скорость доставки продукции, уровень удовлетворенности спроса потребителей, эффективность сбытовой политики. Что приведет, по предварительному анализу, к увеличению объема продаж на 5%.
По третьему нашему предложению в области адаптационной политики новых сотрудников, затраты составят 90 000 руб. Но внедрение описанных выше мероприятий улучшит такие показатели как: внутренняя культура организации, удовлетворенность сотрудников работой, показатели текучести и стабильности кадров. По предварительному анализу, улучшение данных показателей приведет к увеличению выработки на 1 сотрудника на 10%. Увеличение выработки на 10% приведет к увеличению объема продаж на 3%.
По четвертому нашему предложению в области стратегической мотивации персонала, затраты, по предварительному подсчету, составят 120 000 руб. Но внедрение данного проекта приведет к улучшению таких показателей как: внутренняя культура организации, удовлетворенность сотрудников работой, показатели текучести и стабильности кадров. По предварительному анализу, улучшение данных показателей приведет к увеличению выработки на 1 сотрудника на 15%. Увеличение выработки на 15% приведет к увеличению объема продаж на 4,5%.
Таким образом, общая эффективность наших предложений проявится в улучшении внутренней организационной структуре компании; повышении эффективности взаимосвязей между функциональными службами; скорости принятия решений; улучшении контроля ответственности исполнителей; улучшения процесса согласования при принятии решений со средним звеном; повешении эффективности инновационной политики; увеличению степени эффективности освоения новых проектов, повышению эффективности рекламной политики; повышению эффективности политики в области ценообразования, увеличении скорости доставки продукции, увеличения степени удовлетворенности спроса потребителей, повышении эффективности сбытовой политики руководства, увеличении степени удовлетворенности сотрудниками своей работой, улучшении показателей текучести и стабильности кадров. Общая эффективность внедрения наших проектов в цифрах составит 19,5% увеличения объема продаж или 5 728 320 руб. Увеличение объема продаж на 19,5% позволит улучшить показатель рентабельности компании на 5%.
Заключение
Мы исследовали Общество с ограниченной ответственностью Торговый Дом «Западный».
С точки зрения эффективности деятельности руководителя.
Ставили цель: изучение оценки труда кадров управления на предприятии посредством анализа эффективности труда руководителя на примере ООО ТД «Западный» и разработку мероприятий по ее повышению.
В ходе исследования установили следующие заключения.
Именно в XX веке в окружающей нас среде произошли коренные качественные изменения, которые не имеют прецедентов в мировой истории.
Во-первых, общественные процессы перестали быть одномерными, линейными и обрели иное качество - интегральность. Поэтому решающим фактором общественного развития стал «человеческий фактор», который и обеспечивает системное развитие и рациональное использование всех других - экономических, организационно-технических, политических. Общество обретает духовно-нравственные, социальные, а не технико-экономические ориентиры, а качество и надежность продукции стали прежде всего результатом научного и творческого труда многих людей, объединенных в социальные организации, что и стало основной производительной силой общества.
Во-вторых, изменения жизни (объекты управления) потребовали коренных изменений в субъекте управления. Это привело к управленческой революции. Суть ее состоит в том, что воздействие субъекта управления на объект стало не столько традиционным, механическим, рутинным, сколько инновационным, интеллектуальным, направленным на проектирование такой ситуации, аналогов которой в прошлом не существовало.
Именно поэтому мы сегодня имеем другое управление - не вчерашнее одномерно-традиционное, которое и в прошлом удовлетворяло требованиям общества, а сегодняшнее – инновационно - стратегическое, упреждающее и мотивирующее к развитию. Следовательно, управленческая задача не только в том, чтобы понять общие законы и принципы старого управленческого воздействия, как бы вернуться к ним, но осмыслить их в современных условиях
В управленческой литературе экономисты различают следующие аспекты эффективности менеджмента организации:
- внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом);
- внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации;
- общая эффективность — эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;
- рыночная эффективность - насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
- идеальная эффективность - вопреки усилиям менеджмента по оптимизации организационной структуры такая эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах,
- целевая, или стратегическая эффективность отражает меру достижения целей организации;
- затратная, или тактическая эффективность отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности организации.
На основе методики общей эффективности управления был проведен анализ управления ООО ТД «Западный».
Наиболее отрицательные черты здесь следующие:
1.Руководитель не эффективно организовал внутреннюю организационную структуру компании;
2.Руководитель не поддерживает взаимосвязи между функциональными службами;
3. Руководитель достаточно долго принимает решения;
4. Руководитель плохо контролирует ответственность исполнителей за работу;
5.Руководитель в процессе принятия решения не согласует указания и распоряжения с другими руководителями (средним звеном);
6. Руководитель не следит за развитием рынка и новыми тенденциями.
7. Инновационная политика не организована директором должным образом, в результате чего, компания может потерять свои позиции на рынке.
8. Руководитель в малой степени контролирует новые проекты и назначает не всегда компетентных лиц на позиции руководителей по новым направлениям;
9. Руководитель не достаточно внимания уделяет рекламной политике;
10. Руководитель не эффективно организовал политику в области ценообразования.
11. Руководитель не эффективно организовал политику в области сбыта продукции.
12.Руководитель не объективно сформулировал маркетинговую стратегию фирмы.
13. Руководитель не уделяет должного внимания мотивационной политике на предприятия. Отсутствуют эффективные проработанные мероприятия по адаптации сотрудников, по мотивации.
Для ликвидации недостатков мы предложили изменения во внутренней организационной структуре управления, изменения в сбытовой политики руководства, внедрение адаптационных мероприятий для сотрудников, внедрение стратегической мотивации
Если наши предложения реализуются, улучшатся следующие показатели: внутренняя организационная структура компании; эффективность взаимосвязей между функциональными службами; скорость принятия решений; контроль ответственности исполнителей; процесс согласования при принятии решений со средним звеном; эффективность инновационной политики; степень эффективности освоения новых проектов, эффективность рекламной политики; эффективность политики в области ценообразования, скорости доставки продукции, степень удовлетворенности спроса потребителей, эффективность сбытовой политики руководства, степень удовлетворенности сотрудниками своей работой, показатели текучести и стабильности кадров. Общая эффективность внедрения наших проектов в цифрах составит 19,5% увеличения объема продаж или 5 728 320 руб. Увеличение объема продаж на 19,5% позволит улучшить показатель рентабельности компании на 5%.
Таким образом, цель исследования считаем достигнутой, задачи решенными.
Дальнейшее направление исследования нашей темы мы видим в следующем: в политики руководителя в области обучения персонала и развития навыков эффективности сотрудников, политики руководителя в области внедрения инновационных проектов и разработки системы эффективного менеджмента в сфере НИОКР.
Список литературы:
Авдеев А.Н. Методические основы оценки эффективности управления персоналом.- М.,2002.
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика организации.- М., 2001.
Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостино - ресторанном бизнесе. -М., 2007
Алекснадров А.Ю. Эффективность труда на предприятии.- М., 2007.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- М., 1999.
Аширов Д.А.Управление персоналом.- М., 2008
Бусов В.И. Управленческие решения.: теория и практика.- М., 2002.
Васькин А.А. Оценка эффективности управления труда. - М.,1999.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 2001.
Винокурова Л.В. Психология работы с персоналом в трудах отечественных специалистов.- СПб.,2006.
Волгин Н.А. Секрет «японского чуда», или пять великих японских систем // Муниципальный мир». 2000. №б.
Гаврилова Т.В. Управленческий труд в условиях рынка. - Новосибирск, 2000.
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика.- М.,2000.
Гражданский кодекс РФ ч.1 и 2.-М., 1994.
Грядовой Д.И. Управленческие решения: теория, методология, практика.- М., 2004.
Данакин Н.С. Управленческая оценка как объект социального исследования.- Бедгород, 2003.
Дробозина Л.А. Финансы. Учебник для вузов. – М., 1999.
Дурович А. Маркетинг в предпринимательской деятельности. -М., 2000.
Евраева О. В. Оценка организационно-управленческого и социально-психологического потенциала высшего руководства предприятий России.-Спб., 2000.
Иванов В. Н. Управленческая парадигма XXI века.- М., 2002.
Кабиров С.Р. Управленческая политика организации. – Екатеринбург, 2004.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.- Минск, 1996.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. -М.,2002
Ковалев В.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.- М., 2004.
Конфуций. Я верю в древность. - М., 1995.
Котлер Ф. Маркетинг- менеджмент. - СПб. - 1998
Коул Джеральд. Управление персоналом в современной организации.- М., 2004.
Латфуллин Г.Р., Райченко А.В., Теория организации. - СПб., 2003.
Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации. – М., 1999.
Маркова Н.С. Управленческие идеи в России.- М., 2005.
Матвеев А.В. Управленческая инновационная деятельность руководителя предприятия.- М., 2003.
Райзберг Б.А. Курс экономики.-М.,1999.
Романов А.Н. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства. -М., 1993.
Перерва П.Г. Самомаркетинг менеджера и бизнесмена.- М.- 2000
Петров Ю.А. //РЭЖ.2000.-№4. Стр. 56.
Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации»:Утверждено приказом Минфина РФ от 06.06.99.№43н.-М.,1999.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции.- М., 1997.
Пушкарев Н.Н.Управленческая деятельность руководителя фирмы. – М., 1998.
Радченко Я.В., Смирнов Э.А. Теория организации. - М.,2000.
Романцов А.Н. Эффективность управления персоналом предприятия. -Саратов, 2001.
Румянцева З.П.Общее управление организацией. Теория и практика.- М,2003.
Скрипник Н.Д.Управленческая деятельность: структура, функции, навыки персонала.- М., 1999.
Степанова Л.Ю. Организационно- методическое обеспечение диагностики системы управления персоналом.- М., 2005.
Уколова Л.В. Эффективность труда в розничной торговле потребительской кооперации.- Бедгород, 1999.
Управление предприятием. Тенденции и перспективы развития.- М., 2001.
Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Унифицированные формы, инструкции и методические материалы по их применению.-М.,1982.
Финансы предприятия. Учебное пособие/Под ред.проф.Н.В.Колчиной.-М.,1998.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М., 2000.
Энциклопедия управленческих знаний. Современное социальное управление: Курс лекций. /Под ред. В.Н. Иванова. - М., 2000.
Эффективность стратегии фирмы. Сборник докладов. – СПб., 2007.
Приложение № 1
Организационная структура предприятия ООО ТД «Западный»
Приложение № 2
Распределение основных управленческих функций между органами управления организацией
Этапы работ и функции
системы управления.

Органы аппарата
управления организа-
цией Формирование плана работ Контроль
за выпол
нением
плана
работ
Внесение
изменений
в план ра-
боты Мотивация
и оценка
выполне-
ния плана
раб