Разработка бизнес-плана финансирования инновационной деятельности на предприятии ООО "Терра"

Содержание
Введение
1 Теоретико-методические аспекты инновационного бизнес-планирования
1.1 Сущность и содержание инновационной деятельности предприятия
1.2 Классификация инновационной деятельности предприятия
1.3 Роль бизнес-плана в инновационном развитии предприятия и его структура
2 Анализ текущей деятельности ООО «Терра»
2.1 Краткая характеристика ООО «Терра» и его технико-экономических показателей
2.2 Анализ структуры управления и систему управления персоналом ООО «Терра»
2.3 Анализ конкурентоспособности и инновационности ООО «Терра»
3 Разработка бизнес-плана финансирования инновационной деятельности ООО «Терра»
3.1 Резюме проекта
3.2 Описание внешней среды и SWOT-анализ предприятия
3.3 Описание проекта
3.4 План маркетинга
3.5 Производственный план
3.6 Организационный план и управление персоналом
3.7 Финансовый план
3.8 Анализ рисков
Заключение
Список использованной литературы
Приложение А

Разработку стандартов мерчандайзинга рекомендуется возложить на агентство «Абрикос» (Екатеринбург), имеющее большой опыт работы в данной сфере. Самостоятельно разработать стандарт обслуживания при таком большом ассортименте весьма затруднительно и трудоемко.
Рассмотрим проблемы мерчандайзинга на примере кондитерского отдела ООО «Терра». Например, на текущий момент коробки конфет располагаются на полках, которые находятся на уровне пояса продавца, в то время как выгоднее их расположить на верхней полке, где покупатели смогут их увидеть, не тратя время на просматривание всех полок магазина. Кроме того, рекомендуется выкладку осуществлять по видовому принципу (конфеты, леденцы и др.), а внутри вида - по цене. Это позволит облегчить поиск нужного вида или марки кондитерской продукции как для покупателей, так и для торгового персонала.
Стоимость разработки стандарта – 48 тыс. рублей.
3. Внедрение в ассортимент новых групп товаров.
Как было выявлено в главе 2, среди недостатков ассортимента покупатели выделяют отсутствие в продаже свежего мяса и рыбу, а также замороженных морепродуктов вразвес.
В связи с этим требуется приобретение 2 витрин (с охлаждением) для свежих (охлажденных) мяса и рыбы длиной по 1,1 м и холодильника-бонета для замороженных морепродуктов (1 м х 0,7 м). По данным компании «Балтикмастер», стоимость оборудования и монтажа составим 123 тыс. руб.
Кроме того, нужно наладить работу с поставщиками указанной выше продукции.
Прогнозируется среднемесячная продажа:
охлажденного мяса – 1680 кг;
охлажденной рыбы – 1230 кг;
замороженных морепродуктов – 420 кг.
Итого, за год – 20160 кг мяса, 14760 кг рыбы, 5040 кг морепродуктов.
Остальные мероприятия в рамках инновационного проекта будут представлены в соответствующих разделах «План маркетинга» и «Организационный план и управление персоналом».
3.4 План маркетинга
Разработаем рекламную кампанию по привлечению покупателей в магазин ООО «Терра». При этом необходимо учитывать, что предполагается проведение малозатратной рекламной кампании [22].
В качестве цели рекламной кампании рассматривается увеличение объемов продаж путем повышения посещаемости магазина на основе роста осведомленности существующих и потенциальных покупателей ООО «Терра». Основной упор при создании рекламных обращений делается на продвижение магазина, а не конкретных видов продукции, предлагаемых в нем.
Охват при проведении рекламной кампании ограничен ареалом магазина (ограничен 15-минутной доступностью как пешком, так и на автомобиле). Продолжительность рекламной кампании ограничена 2009 годом [32].
При составлении общего графика проведения рекламной кампании необходимо определить для начала расписание и периодичность для каждого рекламного средства (таблица 3.3).
Таблица 3.3 - Используемые в рекламной кампании средства рекламы
Рекламное
средство Стоимость, руб. Периодичность Охват Частота воздействия на потребителя газета «Наша газета» 2900 (модуль 58,9x28,3 мм) раз в неделю жители города еженедельно выносная реклама (штендер) 3900 единовременно, размещение бесплатное ежедневно покупательский поток мимо магазина каждые проход мимо магазина рекламный щит недалеко от магазина 18900 за неделю
(2 м х 1,8 м ) ежемесячно поток пешеходов и автомобилистов каждый проезд или проход мимо листовки на остановке маршрутного такси и по ящикам жилых домов в ареале магазина единовременно 24360 (40000 экземпляров листовок, А6, 4х4), раздача – 300 руб./чел. в день ежедневно на первоначальном этапе, затем перед праздниками поток людей, проходящих мимо места раздачи листовок каждый проход мимо места раздачи, в почтовые ящике – по мере осуществления рассылки
Составим график рекламной кампании и рассчитаем бюджет продвижения на год (таблица 3.4).
Таблица 3.4 - График проведения рекламы для магазина
Рекламное средство январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь «Наша газета» 67760 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 выносная реклама (штендер) 67760 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 рекламный щит 67760 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 листовки 67760 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 Итого 67760 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500 39500
Таким образом, суммарный годовой бюджет рекламы составляет 502260 рублей.
Как видно, в проведении рекламной кампании будет использованы основные виды рекламных средств, рекомендуемых специалистами для предприятий розничной торговли.
Рассмотрим рекомендации по проведению акций по стимулированию сбыта, которые в ООО «Терра» ранее почти не проводились, поэтому для данного предприятия тесное сотрудничество с поставщиками является инновационным. Рекомендации по выбору поставщиков для ООО «Терра» представлены в разделе «Производственный план».
График проведения дегустаций составляется директором магазина совместно с поставщиками. При это важно отметить, что проведение дегустаций осуществляется производителями и они готовы оплачивать возможность проведения акций в ООО «Терра». Рекомендуется установить плату за проведение дегустации в размере 9500 руб. за акцию. Чтобы не перегружать магазин акциями, рекомендуется проведение 4 акций в месяц. Таким образом, от стимулирования сбыта поставщиками ООО «Терра» может получить дополнительную выручку в размере 456 тыс. руб. При этом необходимо проводить тщательный контроль проведения акций, чтобы избежать недовольства покупателей.
Ниже представлен сценарий проведения дегустации, который предлагается ООО «Терра» компанией «Красный Октябрь» (таблица 3.5).
Таблица 3.5 - Сценарий проведения дегустации продукции компании «Красный Октябрь» в ООО «Терра»
№ Мероприятие Срок Исполнитель Подготовка дегустации 1 Прибыть в ООО «Терра» для проведения дегустации за 30 мин до начала Промоутеры 2 Подготовить рабочее место: за 30 мин до начала Промоутеры установить стойку подготовить рекламную продукцию одеться в униформу подготовить расходный материал (зубочистки, салфетки, одноразовую посуду)
Продолжение таблицы 3.5
Проведение дегустации: 3 Выложить продукцию и расходные материалы на дегустационной стойке к моменту начала Промоутеры 4 Громко и ясно пригласить покупателей на дегустацию: в течение всего времени каждые 10 мин. своевременно разделить продукцию на части (шоколад), распаковать коробки конфет и др. к моменту начала; по мере необходимости информирование покупателя о потребительских качествах продукции в течение всего времени
следить за правильностью выкладки продукции на прилавках магазина быть приветливым, улыбаться расходовать продукцию в соответствии с установленными нормами следить за чистотой рабочего места оформлять документы (товарно-транспортная накладная, договор о проведении дегустации и акт) Заключительный этап 5 Демонтировать рабочее место: по окончании Промоутеры убрать весь расходный материал разобрать рабочую стойку собрать весь рабочий инвентарь согласовать с руководством ООО «Октава» вопросы сохранности стойки и рабочего инвентаря
Как видно, сценарий должен четко регламентировать деятельность промоутеров, при этом администратор магазин будет иметь возможность на любо этапе сценария проверить действия промоутеров.
Также рекомендуется ввести в магазине дисконтные накопительные карты, которых на сегодняшний день в ООО «Терра» нет. Стоимость изготовления 1000 дисконтных карт составит 56700 руб. При этом предлагается следующая система:
при накоплении 3000 руб. на карте – скидка 3%;
при накоплении 7000 руб. – скидка 5%;
при накоплении свыше 15000 руб. – скидка 7%.
Также потребуется приобретение 5 новых кассовых аппаратов для считывания карт на сумму 158590 руб. Данное мероприятие будет являться для ООО «Терра» технологической инновацией.
3.5 Производственный план
В данном разделе рассмотрим особенности оценки текущей базы поставщиков ООО «Терра» с помощью рейтинговых оценок [35]. От взаимодействия с поставщиками во многом зависит успех ООО «Терра» на рынке, т.к. поставщики влияют на ассортиментную и ценовую политику предприятия. Такой подход является сегодня инновационным как в сфере торговли, так и в частности он будет новым и ранее не применявшимся для ООО «Терра».
Прежде чем приступить к расчету рейтинга, следует определить, на основании каких критериев будет приниматься решение о предпочтительности того или иного поставщика. В качестве таковых могут быть использованы цена, условия оплаты (длительность отсрочки платежа), оперативность и надежность поставки, ассортимент (его постоянство), географическое местоположение (удаленность) и т.д.
Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является его оценка по намеченным критериям. При этом вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем.
Как показал анализ базы поставщиков, ООО «Терра» постоянно сотрудничает с 27 поставщиками. Помимо этого периодически происходят изменения в базе по причине прекращения отношений с некоторыми поставщиками или в связи с вводом в ассортимент новых позиций, которых нет в номенклатуре уже существующих поставщиков.
Ниже представлен перечень поставщиков, с которыми ООО «Терра» работает на данный момент:
ООО "БСС";
ООО "АГРО-Холдинг";
ЗАО "БЕСТА";
ООО "Аттис";
ООО "Морон";
ЗАО "Интерлизинг";
ООО Рекорд";
ООО "Арго";
ООО "Александр ";
ООО "Малтри";
ООО Медия";
ЗАО "Интер";
ЗАО "Натура";
ООО "Профит";
ЗАО "Шостово";
ООО "Ленпрод";
ООО "Эклиф";
ОАО «Красный Октябрь»;
ООО "Гера";
ООО "Интер";
ООО " Аконит";
ООО "Аванпост";
ЗАО "Эльф";
ООО «Петра»;
ЗАО "Катрен";
ЗАО "Союз Квадро";
ЗАО " Протек-3".
Такое количество поставщиков, с которыми работает магазин, позволяет сделать вывод о том, что ни один из них не является тем поставщиком, который мог бы осуществлять комплексную поставку, удовлетворяющую Если не все, то хотя бы большую часть потребностей сети. Кроме того, как видно, магазин работает преимущественно с оптовыми поставщиками.
Согласно проведенному исследованию, ООО «Терра» при выборе новых поставщиков следует принимать во внимание следующие критерии, присваивая им разную значимость (таблица 3.6).
Таблица 3.6 - Критерии оценки поставщиков
Критерии Значимость, % Цена 30 Ассортимент 15 Надежность 9 Финансовые условия работы 8 Наличие редких товаров 7 Наличие популярных товаров 10 Опыт предыдущей работы 10 Частота и оперативность поставки 6 Снабжение рекламными материалами 3 Поощрения (подарки и т. д.) 2 Итого 100
Как видно, поставщиков следует встречать по ценам, которые они предлагает на свою продукцию. Второй самый весомый критерий отбора – это ассортимент. Отдельно выделены такие параметры ассортимента как «наличие популярных товаров» и «наличие редких товаров». Такая градация ассортимента обусловлена тем, что иногда возникают ситуации, при которых магазину необходимо максимально быстро заменить одного поставщика на другого без ущерба для конечных потребителей (товар всегда должен быть в наличии). Взаимосвязанным в данном случае будет являться критерий «частота и оперативность поставки».
При этом предполагается, что максимальное количество необходимого ассортимента каждого поставщика будет поставлено в магазин в нужные сроки и в соответствующем виде (транспортировка, хранение, сопроводительные документы и т. д. (критерий «надежность»). Кроме того, этот параметр включает в себя то, что поставщик поставляет в магазин только качественный товар. Это особенно актуально именно сейчас, когда рынок наводнен фальсифицированными товарнам. Также большое значение имеет, насколько быстро и четко менеджеры компании-поставщика в случае возникновения каких-либо неувязок могут решить проблему.
Критерий «опыт предыдущей работы» может рассматриваться двойственно. Для новых поставщиков это репутация компании на рынке, для существующих – удовлетворенность магазина ООО «Терра» работой с данным поставщиком.
Критерий «финансовые условия работы» также важен для ООО «Терра». Его рассмотрение позволяет выявить компании, которые могут предложить наиболее выгодные условия поставок и оплаты. Кроме того, финансовые условия работы предполагают совместное определение с дистрибьютором (производителем) закупочных и продажных цен, поскольку магазин заинтересована в повышении своей маржи и работает на определенном уровне рентабельности (среднем наценка на товары составляет 29%).
Как видно, критерии «снабжения рекламными материалами» и «поощрения» являются наименее значимыми. Они, скорее, воспринимаются как дополнение к выполнению договора. Однако оба параметра способствуют укреплению отношений между магазином и поставщиком. Рекламные материалы облегчают ориентацию потребителей в местах продаж, донося до них в доступной форме информацию о производителе и о продукции. Таким образом, поставщик использует магазин как место реализации своих промомероприятий, увеличивая как свой товарооборот, так и товарооборот магазина. Поощрения же направлены непосредственно на магазин. Это могут быть скидки, бонусы и др.
ООО «Терра» заинтересован в работе со стабильными поставщиками, имеющими большой опыт работы на рынке. Тем не менее, в перечне присутствуют также небольшие компании, с которыми сотрудничает магазина по причине выходных условий работы.
Проведем оценку поставщиков по перечисленным выше критериям (таблица 3.7). Оценка производится по 5-балльной шкале (для параметра «цена»: «5» - лучшая цена, «1» - худшая).
Анализ таблицы позволяет сделать следующие выводы:
магазину рекомендуется искать замену поставщикам, итоговая оценка которых оказалась менее 4 баллов (ЗАО "БЕСТА", ООО Рекорд", ООО "Эклиф");
лишь небольшая часть поставщиков может предложить магазину рекламную поддержку своей продукции и разного рода поощрения, в то время как внимание магазина всегда привлекают поставщики, которые при заключении контрактов думаю о различных программах для покупателей. Это привлекает клиентов, выгодно и поставщику, и магазину;
в целом базу поставщиков сети можно оценить как довольно неплохую, поскольку компаний, к которым можно было бы предъявить серьезные претензии всего 3;
крупные поставщики обладают следующими преимуществами: наличие ресурсов для поддержания широкого ассортимента; возможность присутствия представительств в регионах; более выгодные условия закупок (скидки, отсрочки платежей), вследствие крупных размеров закупок у производителей; рекламная поддержка; с крупными поставщиками легко планировать работу на среднесрочные и долгосрочные перспективы.
Ожидается, что за счет оптимизации базы поставщиков будет получен прирост выручки на 3% за счет появления в ассортименте позиций, востребованных потребителями (на основе совместной работы с поставщиками и с учетом их советов по формированию ассортимента) и снижение себестоимости на 0,5% за счет оптимизации затрат на закупку товаров путем получения более выгодных условий от поставщиков.

Таблица 3.7 - Оценка поставщиков ООО «Терра»
Поставщик Цена Ассортимент Надежность Фин.
условия Редкие
препараты Популярные
препараты Опыт
работы Частота и
оперативность Реклама Поощрения Итоговый балл 0,3 0,15 0,09 0,08 0,07 0,10 0,10 0,06 0,03 0,02 ООО "БСС" 5 5 4 5 3 3 4 4 3 2 4,29 ООО "АГРО-Холдинг" 4 5 5 3 5 5 5 5 3 3 4,44 ЗАО "БЕСТА" 4 5 4 5 5 4 5 5 2 2 4,36 ООО "Аттис" 3 5 5 3 5 5 4 4 1 1 3,88 ООО "Морон" 5 5 5 4 4 4 5 4 2 3 4,56 ЗАО "Интерлизинг" 4 5 5 4 3 4 5 5 2 1 4,21 ООО Рекорд" 4 4 5 5 5 5 4 5 1 1 4,25 ООО "Арго" 3 3 5 3 4 5 4 5 1 1 3,57 ООО "Александр " 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4,81 ООО "Малтри" 4 4 5 5 5 5 4 4 1 2 4,21 ООО "Медия" 4 5 5 5 4 5 4 5 2 2 4,38 ЗАО "Интер" 4 5 5 4 4 4 4 4 3 1 4,15 ЗАО "Натур" 5 4 4 4 5 5 5 5 4 2 4,59 ООО "Профит" 4 5 5 5 3 5 5 3 1 1 4,24 ЗАО "Шостово" 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4,65 ООО "Ленпрод" 5 3 5 3 5 5 5 5 2 1 4,37 ООО "Эклиф" 3 5 4 4 4 5 4 3 1 1 3,74 ОАО «Красный Октябрь» 4 5 5 5 3 5 5 5 3 2 4,44 ООО "Гера" 4 4 5 5 5 5 4 3 2 2 4,18 ООО "Интер" 4 4 5 4 4 5 5 4 2 1 4,17 ООО "Аконит" 5 3 5 4 5 5 4 4 1 1 4,26 ООО "Аванпост" 4 5 4 5 4 5 5 5 1 1 4,34 ЗАО "Эльф" 4 5 3 5 3 5 4 5 1 1 4,08 ООО Петра" 5 5 5 5 4 5 5 3 1 2 4,63 ЗАО "Катрен" 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4,78 ЗАО "Союз Квадро" 4 5 5 3 4 4 4 4 1 1 4,01 ЗАО "ЦВ Протек-3" 5 3 4 5 5 4 4 5 1 1 4,21 3.6 Организационный план и управление персоналом
Предполагается внесение изменений в организационную структуру ООО «Терра» за счет внедрения в структуру маркетолога, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору и будет реализовывать маркетинговую и рекламные функции.
Сформулируем требования к вводимой в штат должности маркетолога.
Обязанности:
анализ внешней среды для выявления текущего состояния и перспектив развития рынка розничной торговли России и Екатеринбурга;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «Терра», так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности;
анализ работы ООО «Терра» по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности потребителей; построение модели потребительского поведения при выборе магазина для совершения покупок;
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам на основе данных конкурентного анализа, анализа рынка и себестоимости (издержек обращения);
сбытовая политика – анализ эффективности торгового процесса, исследование удовлетворенности покупателей;
коммуникационная политика – анализ эффективности коммуникационной (рекламной) политики ООО «Терра», выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы разработка текущей и перспективной рекламной концепции, оценка уровня рекламного бюджет;
процесс – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
физическое окружение – анализ предполагает оценку визуального имиджа ООО «Терра» и удобства (комфорта) пребывания в магазине;
персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга;
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Сформулируем требования к маркетологу: от 22 лет; высшее или незаконченное высшее образование (маркетинг, реклама, PR); возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности; знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета.
Заработная плата – 1500 руб. в месяц.
Кроме того, потребуются затраты на оснащение рабочего места маркетолога в размере 28 тыс. руб. (мебель и компьютер).
Перейдем к разработке рекомендаций по внедрению инноваций в систему управления персоналом.
1. Разработка инновационной системы оплаты труда продавцов.
Как было в главе 2, в ООО «Терра» используется традиционная система оплаты труда, не учитывающая оценку вклада продавцов в формирование высокого качества обслуживания и удовлетворенности покупателей.
Разработку рекомендаций по управлению вознаграждением начнем с анализа результатов опроса сотрудников ООО «Терра». Автором дипломной работы проведен анонимный опрос сотрудников ООО «Терра» с целью выявления их удовлетворенности работой в компании и системой вознаграждения. Были опрошены 20 сотрудников. Результаты представлены ниже.
1. Распределение опрошенных по удовлетворенности системой оплаты труда представлены на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 - Оценка удовлетворенности персонала системой оплаты труда
Таким образом, можно говорить о том, что радикального изменения системы оплаты труда не требуется, однако, можно говорить о том, что 24% персонала могут считаться потенциальными сотрудниками на увольнение по причине неудовлетворенности. Иными словами, требуется корректировка системы оплаты труда для повышения удовлетворенности персонала
2. Оценка морального климата в компании довольно высока (рисунок 3.2).
Рисунок 3.2 - Оценка удовлетворенности персонала системой оплаты труда
3. Наибольшее значение для сотрудников ООО «Терра» имеет материальная составляющая мотивации и вознаграждения (рисунок 3.3).
Рисунок 3.3 - Ключевые составляющие мотивации для сотрудников (был возможен только один вариант ответа)
Таким образом, можно говорить о том, что основной упор в системе вознаграждения необходимо делать именно на материальное стимулирование, однако, забывать о двух остальных составляющих не нужно.
Разработаем систему показателей, которые будут четко привязаны к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда торгового персонала ООО «Терра» (таблица 3.8).
Таблица 3.8 - Система показателей для оценки работы торгового персонала ООО «Терра»
Показатель Обозначение Влияние на результат 1. Повышающие коэффициенты Положительные отзывы покупателей о сотруднике Кп1 5% Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о покупателях и особенностях их поведения) Кп2 5% Соблюдение стандарта обслуживания Кп3 5% Соблюдение стандартов мерчандайзинга Кп4 5% Совершенствование работы с покупателями (самообучение, учет замечаний и жалоб) Кп5 7% Отсутствие замечаний при внешнем контроле Кп6 9% Отсутствие замечаний при внутреннем контроле Кп7 5% Качество обслуживания покупателей (скорость обслуживания, вежливость, умение работать с клиентами, готовность помочь покупателям, умение показать товар покупателям) Кп7 10% 2. Понижающие коэффициенты Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие простои в работе, см. таблицу 3.7) Кс1 7% Наличие обоснованных жалоб покупателей Кс2 12% Небрежное отношение к сохранности товаров Кс3 3% Несоблюдение стандарта обслуживания Кс4 7% Несоблюдение стандарта мерчандайзинга Кс5 5% Неподготовленность рабочего места к началу работы Кс6 4% Несоблюдение требований относительно формы одежды и внешнего вида Кс7 4% Отсутствие ценников в отделе Кс8 4% Несоблюдение правил техники безопасности, сроков прохождения медосмотра и т.п. Кс9 10%
Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):
Коэффициент качества труда (Ккт) = 100% + ΣКп + ΣКс. (3.1)
Также может быть введен коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за полугодие в зависимости от квалификации и стажа работников. По уровню образования торговые работники подразделяются на три группы: имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и уровня образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (таблица 3.9).
Таблица 3.9 - Коэффициенты оценки вознаграждения труда работников торгового предприятия по итогам работы за полугодие (Кв)
Стаж работы Коэффициент вознаграждения для 1 группы Коэффициент вознаграждения для 2 группы Коэффициент вознаграждения для 3 группы До 1 года 0,85 0,95 1,20 От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30 Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50
В июле 2008 года была проведена опробация представленного выше алгоритма оценки работы торгового персонала ООО «Терра». Оценка проводилась с учетом существующих на текущий момент стандартов (оценка качества обслуживания еще не проводилась и стандарты с привлечением специализированных компаний не разработаны). За базу для расчетов был взят текущий размер оплаты труда торгового персонала в размере 15000 руб. (выше текущего размера оплаты труда, т.к. планируется внедрение такой системы оплаты с января 2009 года).
Результаты опробации представлены в таблице 3.10.
Таблица 3.10 - Расчет заработной платы торгового персонала в июле 2008 года в ООО «Терра»
Спец., ФИО работника Стаж работы по специальности Образование Ккт Кв Заработная плата за июнь Продавец 1 3 среднеспец. 1,35 1,0 20250 Продавец 2 2 среднеспец. 0,99 1,0 14850 Продавец 3 4 среднеспец. 1,22 1,2 21960 Продавец 4 7 среднеспец. 1,12 1,2 20160 Продавец 5 8 среднеспец. 1,05 1,2 18900 Продавец 6 4 высшее 1,27 1,5 28575 Продавец 7 12 среднеспец. 1,06 1,2 19080 Продавец 8 17 среднеспец. 0,94 1,2 16920 Продавец 9 21 среднеспец. 0,98 1,2 17640 Продавец 10 5 среднеспец. 1,19 1,2 21420 Продавец 11 8 среднеспец. 1,07 1,2 19260 Продавец 12 2 среднеспец. 1,05 1,0 15750 Продавец 13 9 среднеспец. 1,18 1,2 21240 Продавец 14 8 среднеспец. 1,12 1,2 20160 Продавец 15 1 среднеспец. 0,96 0,95 13680 Продавец 16 16 среднеспец. 0,88 1,2 15840
Значения коэффициентов представлены в таблицах 3.11 и 3.12.
Таблица 3.11 - Расчет повышающих коэффициентов
Продавец Кп1 Кп2 Кп3 Кп4 Кп5 Кп6 Кп7 Кп8 Продавец 1 5 5 5 9 5 10 Продавец 2 5 5 5 Продавец 3 5 9 5 10 Продавец 4 5 5 5 7 Продавец 5 5 5 Продавец 6 5 5 9 5 10 Продавец 7 5 5 Продавец 8 5
Продолжение таблицы 3.11
Продавец 9 5 Продавец 10 5 5 9 5 10 Продавец 11 5 7 5 Продавец 12 5 5 Продавец 13 5 9 5 10 Продавец 14 5 5 7 Продавец 15 5 5 Продавец 16 5
Таблица 3.12 - Расчет понижающих коэффициентов
Продавец Кс1 Кс2 Кс3 Кс4 Кс5 Кс6 Кс7 Кс8 Кс9 Продавец 1 4 Продавец 2 12 4 Продавец 3 7 Продавец 4 7 3 Продавец 5 5 Продавец 6 7 Продавец 7 4 Продавец 8 7 4 Продавец 9 7 Продавец 10 5 10 Продавец 11 3 7 Продавец 12 5 Продавец 13 7 4 Продавец 14 5 Продавец 15 7 7 Продавец 16 12 5
Как видно, в июле 2008 года был получен существенный разброс уровня заработной платы торгового персонала. Для сравнения, мае колебания составили от 15000 до 16500 руб., т.е. 11 сотрудников из 16 получили премии. Однако, старая система не позволяла учитывать результаты труда и все сотрудники получали одинаковый размер премии. Новая система позволит зарабатывать больше тем, кто более ответственно подходит к своей деятельности и соблюдает стандарты и инструкции.
2. Разработка системы обучения персонала.
Необходимо организовать в ООО «Терра» обучение персонала, т.к. ранее оно никогда не проводилось. Для этого рекомендуется корпоративный формат, поскольку в сфере работы с покупателями занята почти половина персонала (16 человек).
Для проведения обучения можно обратиться в компании ITC Group (компания расположена в Санкт-Петрербурге, но проводит регулярно региональные семинары и тренинги как в открытом, так и в корпоративном формате), специализирующиеся на проведении подобных программ обучения.
Тематика проводимых ITC Group обучающих программ разнообразна, что делает возможным обучение слушателей с различными профессиональными интересами и уровнем подготовки. Занятия проводят как преподаватели, имеющие опыт работы в сфере обслуживания покупателей в сетевой торговле. В процессе обучения широко используются прогрессивные обучающие технологии и методики, современные технические средства обучения и компьютерная техника. Применяются интерактивные методы: профессиональные и поведенческие тренинги, деловые игры, ситуационные задания, моделирующие профессиональную и управленческую деятельность.
Предполагается корпоративный формат обучения персонала, который позволит не только повысить профессиональный уровень сотрудников аптек, но и в ходе группового обсуждения выявить проблемы, имеющиеся у каждого сотрудника, и мнения персонала.
Рекомендуется отправить сотрудников на семинар-тренинг «Отличный сервис: эффективное обслуживание покупателей».
Программа семинара-тренинга представлена в Приложении А. Методы, используемые в семинаре-тренинге: деловые и ролевые игры, интерактивные лекции, видеотренинг, групповые дискуссии, письменные упражнения, мозговой штурм, психогимнастика. Рекомендуемая продолжительность 2 дня - 16 часов.
Представленная программа семинара разработана автором дипломной работы и доработана бизнес-тренером компании ITC Group с учетом пожеланий ООО «Терра». Таким образом, на сегодняшний день программа соответствует запросам компании и позволит после обучения повысить эффективность работы сотрудников магазина и качество обслуживания покупателей.
По результатам предварительных переговоров затраты на проведение обучения составят 72 тыс. руб. с учетом перелета и проживания тренера в гостинице.
3.7 Финансовый план
Рассчитаем финансовые потоки на 2008 год по инновационному проекту, мероприятия в рамках реализации которого были описаны выше (таблица 3.13).
Ожидается, что после реализации мероприятий, которые будут распределены в течение года, будет происходить рост выручки магазина, обусловленный повышение качества обслуживания, эффективности работы персонала и удовлетворенности персонала.
На декабрь 2009 года необходимо запланировать проведение опроса потребителей ООО «Терра», чтобы не только количественно, но и качественно оценить эффективность реализации инновационной стратегии, представленной в данной работе в виде бизнес-плана.
Расчеты проводились следующим образом:
1. выручка прогнозировалась на основе прироста товарооборота помесячно по сравнению с 2007 годом, при этом рост происходил постепенно, т.к. предложенные мероприятия также осуществляются в течение года;
2. затраты на мероприятия взяты из разделов главы 3, в которых было дано их подробное описание;
3. расчеты дополнительной прибыли от продажи новых групп товаров осуществлялись на основе среднерыночных цен на данные группы товаров;
Таблица 3.13 – Расчет денежных потоков инновационного проекта ООО «Терра»
Статья доходов /затрат Ед. изм. январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Итого Прогнозируемый товарооборот, без учета продаж новых товарных групп тыс. руб. 5557,9 6100,3 6548,1 6821,8 7023,6 6561,1 6388,2 6341,5 6738,9 7055,2 7229,0 7837,6 80203,2 Оценка качества обслуживания ООО "Терра" тыс. руб. 45 45,0 Оценка качества обслуживания конкурентов тыс. руб. 30 30,0 Разработка стандарта обслуживания 35 Обучение персонала стандарту обслужвания тыс. руб. 15 15,0 Разработка стандарта мерчандайзинга 48 48,0 Закупка оборудования для новых групп товаров тыс. руб. 123 123,0 Продажи новых групп товаров тыс. руб. 824 836 849 862 875 888 901 915 928 942 956 971 10747,3 - охлажденное мясо тыс. руб. 227 230 234 237 241 244 248 252 255 259 263 267 2957,7 - охлажденная рыба тыс. руб. 135 137 139 141 144 146 148 150 152 155 157 159 1764,5 - замороженные морепродукты тыс. руб. 462 469 476 483 490 498 505 513 520 528 536 544 6025,0 Проведение рекламной кампании тыс. руб. 67,8 39,5 39,5 39,5 39,5 39,5 39,5 39,5 39,5 39,5 39,5 39,5 502,3 Проведение акций по стимулированию сбыта тыс. руб. 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38 456,0 Изготовление дисконтных карт тыс. руб. 56,7 56,7 Закупка нового кассового оборудования тыс. руб. 158,6 158,6 Закупка мебели и оргтехники для маркетолога тыс. руб. 28 28,0 Оплата труда маркетолога тыс. руб. 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 180,0 Оплата труда персонала тыс. руб. 387,2 387,2 481,7 487,8 497,2 513,2 530,1 530,1 530,1 530,1 530,1 530,1 5934,9 Обучение персонала тыс. руб. 72 72,0 Закупка товаров, без экономии тыс. руб. 4124,5 4527,0 4859,3 5062,5 5212,2 4869,0 4740,7 4706,0 5001,0 5235,7 5364,6 5816,3 59518,8 Экономия за счет оптимизации поставщиков тыс. руб. 294,6 323,3 347,0 361,6 372,2 347,7 338,6 336,1 357,2 373,9 383,1 415,4 4250,8 Закупка товаров, с экономией тыс. руб. 3830,0 4203,7 4512,3 4700,9 4839,9 4521,3 4402,1 4369,9 4643,8 4861,8 4981,5 5400,9 55268,0 Прочие издержки тыс. руб. 487,5 609,2 591,9 632,9 658,3 562,6 515,9 507,9 576,3 630,8 660,8 765,6 7199,8 Издержки обращения тыс. руб. 4787,4 5254,6 5640,3 5876,1 6049,9 5651,6 5502,7 5462,4 5804,7 6077,2 6226,9 6751,1 69085,0 Прибыль тыс. руб. 1632,6 1720,1 1794,7 1845,4 1886,3 1835,3 1824,7 1831,7 1900,5 1958,3 1996,5 2095,2 22321,4 Чистая прибыль тыс. руб. 1240,7 1307,3 1364,0 1402,5 1433,6 1394,8 1386,8 1392,1 1444,4 1488,3 1517,4 1592,4 16964,3 Денежный поток тыс. руб. 781,4 1227,3 1292,0 1402,5 1433,6 1394,8 1386,8 1392,1 1444,4 1488,3 1517,4 1592,4 16353,0 Денежный поток, нараст. итогом тыс. руб. 781,4 2008,7 3300,7 4703,2 6136,8 7531,7 8918,4 10310,5 11754,9 13243,3 14760,6 16353,0 99803,5 4. за счет оптимизации базы поставщиков будет получена экономия затрат на закупку товаров;
5. расчет заработной платы проводился следующим образом: в январе-феврале до внедрения стандартов заработная плата 2007 года с учетом 10%-й ежегодной индексации. В марте заработная плата складывается из индексированной заработной платы всех сотрудников, кроме торгового персонала, и заработной платы, полученной по итогам опробирования в июле 2008 года, в остальные месяцы наблюдается рост заработной платы за счет повышения качества работы персонала, после июля 2009 года наступает стабилизация уровня оплаты труда;
6. чистая прибыль рассчитывается путем вычитания 24%-го налога;
7. денежный поток определяется как разница между чистой прибылью и затратами на мероприятиям, не носящими регулярный (ежемесячный) характер;
8. денежный поток нарастающим итогом определяется как сумма денежного потока текущего месяца и предыдущего;
8. прочие затраты определяются как разница между издержками обращения, затратами на закупку товаров, оплатой труда, рекламными расходами.
Как видно, денежный поток нарастающим итогом больше нуля, поэтому проект окупаем, кроме того, затраты распределены по месяцам, также затраты на оплату труда и рекламу входят в издержки обращения, т.е. учитываются в текущей деятельности.
3.8 Анализ рисков
Рассмотрим риски реализации проекта.
Карта рисков представлена на рисунке 3.4.
1 0,9                     0,8                     0,7                     0,6                     0,5                     0,4                     0,3                     0,2                     0,1                     0                     1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Рисунок 3.4 - Карта рисков проекта
В зеленой зоне расположены риски, которые, по мнению компании, не представляют для нее угрозы. Красная зона – зона опасных рисков. Согласно экспертным оценкам, риски, оценка влияния которых больше 7 и вероятность возникновения которых выше 0,4, относятся к категории опасных. Для этих рисков необходимо разрабатывать меры по их нивелированию, а также вести их регулярный мониторинг. Риски с оценкой влияния менее 7 и вероятностью возникновения менее 0,4 являются допустимыми и требуют учета, но меньше внимания.
Представим риски по рассматриваемому инновационному проекту в виде таблицы 3.14.
Таблица 3.14 - Риски реализации проекта
Риски Вероятность возникновения Оценка влияния Действия по снижению Появление новых конкурентов 0,5 9 Постоянный мониторинг, освоение новых сегментов, расширение ассортимента, расширение границ сбыта Проблемы с закупкой и поставкой 0,2 9 Налаживание тесных связей с поставщиками, создание базы резервных поставщиков Продолжение таблицы 3.14
Удовлетворенность покупателей 0,2 9 Постоянный контроль качества продукции, расширение ассортимента, повышение качества обслуживания, формирование лояльности покупателей Проблемы с реализацией 0,2 7 Возможно расширение ассортимента за счет более дешевых видов продукции, проведение рекламной кампании и акций по стимулированию сбыта Неверный выбор компании для разработки стандарта 0,3 5 Проведение исследования консалтингового рынка, выбор компании на основе предварительных переговоров Неэффективное обучение персонала 0,4 5 Проведение исследования тренингового и семинарского рынка, переговоры с компаниями, исследование опыта тренеров, адаптация программ обучения Неэффективная рекламная кампания 0,5 5 Выбор наиболее эффективных для розничной торговли рекламных средств, распределение затрат в течение года Неправильный выбор новых товарных групп для расширения ассортимента 0,2 4 Проведение опроса потребителей с целью выявления их пожаланиц
Как видно, все указанные риски могут быть устранены путем тех или иных ме