Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ СФЕРА УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Система управления персоналом.
1.2. Технология управления персоналом.
1.3. Эффективность управления персоналом.
ГЛАВА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АСБ «ЭССЕ»
2.1. Общая характеристика организации.
2.2. Анализ системы управления персоналом.
2.3. Стратегическое управление персоналом.
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АСБ «ЭССЭ»
3.1. Совершенствование системы подбора и адаптации персонала.
3.2. Регламентация деятельности персонала.
3.3. Совершенствование мотивации и стимулирования персонала организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Список использованной литературы

Отождествляя в какой-то мере понятия «персонал» и «человеческий капитал», принято считать, что их характеризуют такие состояния человека, как – запасы здоровья, знаний, опыта, способностей, таланта, культуры и т.п., которые целесообразно используются им для осуществления производственной деятельности. Они приносят доход человеку, организации, где он трудится, обществу, приводят к повышению мотивации труда и стимулируют человека к активизации творческой (технической и организационной) деятельности.
Главным условием успешного осуществления этих позитивных процессов следует признать – хорошую профессиональную подготовку персонала и постоянную работу управленцев на всех уровнях и этапах инвестиционных циклов, направленную на стабильное наращивание и эффективное использование их общих компетенций.
Ускорение процессов получения новых знаний, создание высокоэффективной техники в проектно-строительном производстве не может осуществляться без активизации творчества специалистов, проведения поиска и разработки изобретений, ноу-хау и других объектов инновационной деятельности. С этой целью в каждой организации должны осуществляться мероприятия, направленные на развитие у персонала продуктивного творческого мышления (эвристической деятельности) и навыков современных методов решения творческих технических и организационных задач, обеспечивающих ускорение внедрения в производство эффективных достижений НТП.
В них должны решаться задачи, связанные с созданием (развитием) специальных служб, подразделений или отдельных специалистов, которые должны обеспечивать выполнение творческой работы в объемах соответствующих стратегическим целям организаций.
Проведение такой работы связано с процессами методизации творчества, то есть с методическим вооружением творческого труда специалиста, ученого, инженера, педагога и др. Они должны предусматривать широкие исследования, обучения, приобретение основательных знаний по вопросам практического использования наиболее эффективных методов творчества и оценки результатов их применения.
В этой работе нужны специалисты по обучению и консультирования, конструированию и моделированию. Так как арсенал эвристических приемов и методологических средств ускорения поиска, разработки и реализации достижений НТП достаточно велик, здесь требуются принципиально другие формы и методы обучения, большой объем теоретических и научно-практических работ.
Учитывая, что творцом или интеллектуалом люди не рождаются, а повышение творческого потенциала работника или организации в целом – дело желаний и возможностей соответствующих лиц и сторон, их эффективное взаимодействие требует немалых средств и времени.
Для решения этих задач необходимо создавать соответствующие условия труда, выделять определенные средства и находить новые организационные методы управления персоналом.
Интеллект и творческие способности, результаты интеллектуальной деятельности и новая информация сегодня становится определяющими успешность деятельности любой организации и обеспечивающими прогресс развития экономики страны. Поэтому руководителям организаций необходимо соответствующим образом скорректировать свой подход и отношения к персоналу и образ мышления, поставив в приоритетном порядке деятельности вопросы развития персонала в соответствии с запросами обновляющейся с большой скоростью отечественной и зарубежной внешней среды, с тем, чтобы систематически и интенсивно наращивать важнейшие элементы достояния информационной эры. Им следует помнить, что борьба за высокую конкурентоспособность, а значит – выживаемость организаций, рано или поздно приведет их к разрешению задачи по обеспечению высокой инновационной характеристики – если современный инновационный этап развития у нас порою далек от нее, то для победы может не хватить время.
Основными направлениями совершенствования кадровой политики АСБ «ЭССЕ» на современном этапе выдвигаются административные и экономические методы, социальные отношения и гарантии, которые, в свою очередь, состоят из элементов, представленных в структуре кадровой политики ( рис. 3.1).

 ┌───────────────┐
│Кадровая политика│
└─────────────────┘

┌────────────────┐ ┌──────────────────┐ ┌───────────────┐
│Административные│ │Организационно- │ │ Социальные │
│ методы │ │экономические │ │ отношения и │
└──────┬─────────┘ │ методы │ │ гарантии │
│ └────────┬─────────┘ └────────┬──────┘
▼ ▼ ▼
┌────────────────┐ ┌──────────────────┐ ┌────────────────┐
│Стратегическое │ │Совершенствование │ │ Работа с │
│ планирование ├───────►│мотивации трудовой│◄────┤представителями │
│ предприятия, │ │ деятельности │◄─┐ │профсоюзов и │
│ структуры и │ └──────────────────┘ │ │ общественных │
│состава рабочих │ │ │ организаций │
└────────────────┘ │ │совета трудового│
┌────────────────┐ ┌──────────────────┐ │ │ коллектива │
│Формирование │ │ Разработка │◄─┼──┴────────────────┘
│ кадрового │ │мероприятий по │ │
│ резерва │ │координированию │ │ ┌────────────────┐
└────────────────┘ │политики оплаты │ │ │ Работа с фондом│
┌────────────────┐ └──────────────────┘ └──┤ социального │
│ Разработка │ ▲ │ страхования │
│ программ │ │ └────────────────┘
│ обучения │ │
│ персонала │ │
│ и повышения │ │
│ квалификации │ │
└────────────────┘ │
┌────────────────┐ │
│ Внедрение │ │
│ результатов │ │
│ научных │ │
│ исследований │ │
│ и разработок, ├────────────────┘
│ нормативно- │
│ методических │
│ материалов │
│ по управлению │
│ кадрами │
└────────────────┘
Рис. 3.1. Структура кадровой политики.
Наиболее важным направлением в организации работы с кадрами становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование их знаний, профессиональных навыков и умений. Суть работы состоит в организации механизма, основанного на личном интересе работника, экономических стимулах и социальных гарантиях, побуждающих персонал предприятия постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм, что, в частности, позволит создать резерв для замещения более высоких должностей или ротации кадров в соответствии с потребностями производства (14, С.17).
В условиях предприятия организация эффективной работы осуществляется на основе иерархической структуры, в которой от управляющих подсистем к управляемым передается информация о необходимом уровне эффективности. Информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передается по каналам обратной связи. В зависимости от соотношения между необходимыми и фактическими характеристиками эффективности устанавливаются поощрения и санкции ( рис. 3.2).

┌────────────────────────────┐
│Необходимые результаты труда│
└────────────────────────────┘
┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ ▼
┌─────────┴────────────┐ Стимулирующие ┌──────────────────────┐
│Управляемая подсистема├────────────────────────►│Управляющая подсистема│
└──────────────────────┘ воздействия └───────────┬──────────┘
▲ │
└──────────────────────────────────────────────────┘
┌────────────────────────────┐
│Фактические результаты труда│

Рис. 3.2. Принципиальная схема управления эффективным трудом

Общая структура кадровой политики крупных предприятий должна включать в себя объект управления, систему субъектов, а также содержательную подсистему, разделенную на стратегические, оперативные и тактические компоненты. Графически общая структура управления персоналом представлена на рис. 3.3.

┌─────────────────┐ ┌────────────────┐
│Объект управления│ │ Внешняя среда │
└───────┬─────────┘ └───────┬────────┘
│ ▼
│ ┌────────────────┐
▼ ┌─────┤Стратегическая │
┌─────────────────┐ ▼ └───────┬────────┘
│ Мероприятия │ ┌─────────┐ ┌──────────┐ ▼
└─────────────────┴──────►│Кадровая │◄───┤ Система│ ┌────────────────┐
┌─►│политика │ │управления│◄─┤Оперативная │
│ └─────────┘ └──────────┘ └───────┬────────┘
│ ▲ ▼
┌────────────────────┐ │ ┌──────────────────┐ │ ┌────────────────┐
│ Методы воздействия├─┘ │Стратегия развития│ └─────┤Техническая │
│ (стимулы) │ │ предприятия │ └────────────────┘
└───────┬────────────┘ └──────────────────┘
│
▼
┌─────────────────────────┐ ┌───────────┐
│ 1. Материальное │ │ Концепция │
│ стимулирование │ └───────────┘
│ 2. Совершенствование │
│ организации труда │
│ 3. Организация гибких │
│ графиков работы │
│ 4. Производственная │
│ ротация кадров │
│ 5. Совершенствование │
│ нормирования труда │
│ 6. Четкая постановка │
│ целей │
│ 7. Улучшение условий │
│ труда │
└─────────────────────────┘
Как следует из рисунка, технология управления персоналом представляет собой совокупность методов и организационных процедур, кадровой политики, применяемых для оптимизации процессов управления.
Общая структура кадровой политики содержит объективные процессы, осуществляющиеся в сфере социально-трудовых отношений. Они показывают содержание, конкретные направления активности системы. Каждая часть структуры может быть рассмотрена как:
- объективный процесс;
- функция;
- подсистема системы управления персоналом;
- технология управления данным процессом.
Таким образом, стимулы представляют собой методы воздействия на работника с целью поощрить его к созданию эквивалента своей рабочей силы.
Итак, основными принципами формирования кадровой политики на крупных предприятиях являются:
1. подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия;
2. баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики.
3. обеспеченность сотрудников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия;
4. согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда различных категорий, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.;
5. согласованность решений администрации вопросов кадровой политики с трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства.
Итак, для совершенствования системы управления персоналом необходимо ввести Положение о кадровой политики АСБ «ЭССЕ» - Приложение №3.
Так же немаловажным фактором успешной организации управления персоналом является должностная инструкция - это правовой акт, издаваемый в целях регламентации организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав и ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы (25, С.38).
Должностные инструкции разрабатываются инспектором по кадрам (специалистом по работе с персоналом) с обязательным согласованием с юрисконсультом предприятия и последующим утверждением директором. Указанные инструкции разрабатываются на все включенные в штатное расписание должности и объявляются сотруднику под расписку при заключении трудового договора. Существенные изменения вносятся в инструкции только на основании приказа директора.
В качестве основы для разработки должностных инструкций используются квалификационные характеристики (требования) по должностям служащих, утвержденные или согласованные с Министерством труда и социального развития. Нормативным документом, содержащим квалификационные характеристики массовых должностей, общих для всех отраслей экономики, является «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» (30, С.14). Примерами справочников, составленных с учетом специфики отдельных отраслей, служат:
- Квалификационные характеристики и разряды оплаты труда должностей руководителей, специалистов и служащих по отраслевой тарифной сетке;
- Тарифно-квалификационные характеристики (требования) по должностям работников учреждений образования.
Текст должностной инструкции, как правило, состоит из 5 разделов:
- в разделе I «Общие положения» устанавливаются: область деятельности работника (с указанием категории должности, определяемой в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОК 016-94), - руководитель, специалист, технический исполнитель); порядок назначения и освобождения от должности, замещения во время его отсутствия; квалификационные требования; подчиненность работника; должностные лица, которыми он руководит; перечисляются нормативные документы, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности;
- в разделе II «Функции» перечисляются основные направления деятельности работника;
- в разделе III «Должностные обязанности» определены конкретные виды работ, выполняемые работником;
- в разделе IV «Права» закрепляются полномочия, необходимые работнику для выполнения возложенных на него обязанностей;
- раздел V «Ответственность» регламентирует персональную ответственность работника.
На основании должностной инструкции разрабатывается трудовой контракт с работником. Эти документы используются при разрешении конфликтных ситуаций между работодателем и работником. Кроме того, они практически реализуют разделение труда между персоналом (Приложение №4).
3.3. Совершенствование мотивации и стимулирования персонала организации.
Проблеме мотивации персонала в нашей стране всегда традиционно уделяли мало внимания, но при этом ответственные за это люди исходили из двух взаимно противоположных предпосылок. Одна из них, идеологическая, рецидивы которой практически постоянно встречаются в реальной практике предприятий, заключается в том, что все работники, как сознательные и ответственные члены общества, должны трудиться с максимальной отдачей сил. Вторая, силовая, которая также до сих пор популярна в умах руководителей, заключается в том, что если сотрудники не работают как надо, то их можно заставить силой. В современной реальной действительности и то и другое не более чем противоположные грани одной и той же утопии, которая заключается для руководителей в представлении работников в виде нерассуждающих исполнителей, «винтиков», которые «вращаются в нужном направлении». Однако жизнь в лице реальных, вполне самостоятельных и творческих работников, эти утопические представления опровергает. Соответственно, улучшения в процессе мотивации завоевывают все новые круги приверженцев, практическая деятельность которых подтверждает правильность выбранного пути. Но мотивация персонала не столь простой вопрос, как это может показаться на первый взгляд (15, С.39).
Общие правила моделирования внутрифирменной системы денежного вознаграждения состоят в следующем:
1. Система денежного вознаграждения должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;
2. Система денежного вознаграждения должна иметь стимулирующий эффект и создавать мотивацию к труду, сочетая в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации.
3. Новая система денежного вознаграждения персонала не должна ухудшать материальное положение сотрудников по сравнению с действующей системой, и создавать работникам дополнительные возможности увеличить свое денежное вознаграждение, повышая эффективность и качество труда.
4. Новая система денежного вознаграждения персонала не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать его экономическую состоятельность и конкурентоспособность.
5. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности инновации.
Очевидно, что оплата труда сама по себе еще не решает проблемы мотивации труда и производительности, в то время как неправильно (неграмотно) построенная система оплаты труда даже не даст возможности приступить к решению этой проблемы. Понимание того, что люди приходят на работу из-за зарплаты, а работают из-за чего-то другого, позволяет верно расставить приоритеты в работе руководителя и его предприятия (23, С.62).
При разработке на предприятии системы мотивации труда персонала следует исходить из следующего:
- система мотивации и стимулирования персонала должна предусматривать способы управленческого воздействия, поощряющие работника за конкретные показатели, на которые он оказывает непосредственное воздействие и которые наиболее полно характеризуют участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
- необходимо устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применялись более значимые меры поощрения;
- обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых обязательств работники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
- усиливать заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
- быть простой, доходчивой и понятной для работников;
- обеспечивать своевременное и гласное применение мер поощрения персонала;
- включать сбалансированные по значимости воздействия на мотивацию работника различные методы организационного регулирования и стимулирования трудовой активности (материальные, моральные, и др.);
- обеспечивать удовлетворение актуальных запросов и потребностей работников на основе систематического анализа структуры мотивации различных категорий персонала;
- нивелировать действие неблагоприятных факторов, поддерживая состояние психологического комфорта каждого работника.
Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта. Стимул определяется как побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д. (26, С.21).
Стимулы предлагаются человек у в качестве компенсации за его действия. Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая это, то есть бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Стимул не тождественен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив. Стимул вызывает мотив, направлен на возникновение мотива.
Современная классификация стимулов и, следовательно, направлений стимулирования отражена в табл. 3.1.

Таблица 3.1.
Классификация стимулов
Классификационные признаки Виды мотивов Направленность стимулов - поощряющие
- наказующие Источники стимулирования - экономические
- административные
- общественные Интересы субъектов - индивидуальные
- коллективные Содержание стимулов Материальные:
-денежные
- неденежные
Нематериальные:
- социальные
- моральные
- психологические Способ оказания стимулирующего воздействия - прямые
- косвенные Временной период действия стимула - опережающие
- отсроченные


Важнейшим видом стимулирования труда является оплата труда - один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия (33, С.37).
Оплата труда в широком смысле - это та или иная форма вознаграждения за определенное количество и качество выполненной работы.
В настоящее время выделяются следующие мотивационные принципы оплаты труда:
- размер заработков каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда;
- усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции;
- расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка;
- изменение функции и роли стимулирующих систем, которые в настоящее время слабо стимулируют трудовую активность, так как используются в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула.
Важную роль в организации оплаты труда играет правильный выбор форм и систем оплаты труда.
В современно понимании формы и системы труда - это организационно-экономические механизмы соотнесения затрат и результатов труда работника с размером причитающейся ему заработной платы. Формы оплаты труда определяются как способы и принципы установления зависимости величины зарплаты работника и полученных результатов его труда в течение определенного периода, а системы оплаты труда - это, по существу, технология реализации этой зависимости, устанавливающая взаимосвязи элементов зарплаты: тарифной части, доплат, надбавок, премий (36, С.15).
Существуют две формы оплаты труда в зависимости от способа измерения количества труда - сдельная и повременная.
Важнейшей составляющей современной системы оплаты труда являются социальные выплаты и льготы персоналу, получившие название бенефитов или социального пакета. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода (49, С.48).
Установление социального пакета сотрудников в компаниях может базироваться на разных принципах.
1. На основе заслуг - чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот.
2. На основе ранжирования значимости льгот - защитные льготы (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионные выплаты) предоставляются всем сотрудникам; дополнительные льготы (ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, новогодние подарки, продажа по льготным ценам товаров компании) - для отдельных категорий сотрудников.
3. На основе принципа «кафетерия» или «меню» - сотрудник в пределах установленной суммы самостоятельно выбирает льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.
В структуре социальных пакетов на предприятиях выделяются следующие группы выплат и льгот.
1. Нерегулярные выплаты: премии, выплачиваемые по результатам работы за год, квартал; «тринадцатая зарплата»; дополнительная «четырнадцатая зарплата»; премия к отпуску; рождественские премии.
2. Выплаты по социальному обеспечению: по болезни, материнству, инвалидности, на случай смерти; по старости; в связи с потерей кормильца; семейные пособия и надбавки; на случай производственного травматизма; оплата услуг зубных врачей, частных медсестер; бесплатные услуги для отдыха и развлечений.
3. Добровольное социальное страхование: дополнительная пенсия; выплаты в кассы взаимопомощи, в страховые компании.
4. Оплата неотработанного времени: оплаченное время обеденных перерывов, перерывов для отдыха; оплата очередных отпусков и праздничных дней; отпусков по личным обстоятельствам.
5. Выплаты пособий по частичной безработице.
6. Натуральные выплаты: оплата жилища; оплата угля, электричества, газа, питания, одежды; продажа работникам предприятия по сниженной стоимости производимой им продукции.
7. Транспортные надбавки.
8. Расходы на непрерывную профессиональную подготовку.
Итак, для совершенствования системы управления персоналом АСБ «ЭССЕ» необходимо разработать систему стимулирования персонала, которая должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ («положение об оплате труда и материальном стимулировании»), в котором определяются условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников.
Структура и содержание положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия положения и условия его модификации.
Использование локальных нормативных актов, регламентирующих вопросы оплаты труда, позволяет получить социальную эффективность за счет следующих факторов:
С точки зрения руководства компанией
появляется система и системность;
наличие понятных правил формирования зарплаты делает персонал
более лояльным и заинтересованным;
повышение привлекательности организации как работодателя;
материальная мотивация персонала становится действенным инструментом управления развитием организации;
размер фонда оплаты труда делается предсказуемым и понятным;
при разработке и внедрении системы мотивации и стимулирования используются четкие критерии оценки сотрудников и подразделений, ориентированных на достижение целей организации;
снижается число социальных конфликтов, связанных с недовольством системой оплаты;
С точки зрения персонала
вносится ясность и устанавливаются строгие правила в отношении формирования и выплаты заработной платы, больше нет повода для неудовлетворенности;
снижается социальная напряженность в коллективе;
появляется прозрачность в системе формирования заработной платы - работник может сам рассчитать, правильно ли ему выплатили проценты и бонусы;
возникает возможность управлять своим доходом - ясно, что нужно делать каждому работнику для организации, чтобы индивидуальный доход повысился.
Положение об оплате труда, как правило, разрабатывается руководством организации, а нанимаемому персоналу предлагается принять и соблюдать его условия.
При разработке положений по премированию представляется целесообразным заложить в них принцип трехступенчатости, распространенный на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, согласно которому необходимо:
1) на первой ступени начислять премии за выполнение показателей, характеризующих деятельность всего предприятия;
2) на второй ступени на уровне структурных подразделений при премировании использовать конкретные показатели, характеризующие их деятельность: для бухгалтерии - выполнение своих служебных обязанностей, на высокопрофессиональном уровне, заключающееся в минимизации налогов с предприятия; для отдела сбыта - выполнение плана поступления денежных средств на расчетный счет предприятия; для транспортного отдела - выполнение плана по отправке грузов и др.;
3) на третьей ступени использовать премии за выполнение индивидуальных показателей, характеризующих эффективность трудовой деятельности отдельного работника.
Премия является одним из самых гибких элементов, формирующих вознаграждение работников. В отличие от тарифных ставок и должностных окладов премия не является гарантированной выплатой, ее размер может существенно изменяться в зависимости от многих факторов. Наиболее сильное влияние премия будет оказывать в случае соблюдения следующих требований:
работники должны обладать своевременной и всесторонней информацией о показателях и условиях премирования, а также остальных аспектах премиальной системы;
необходима четкая ориентация на те результаты, которые хочет достигнуть организация, используя те или иные премиальные системы, при наличии простой для понимания работников взаимосвязи этих результатов и получаемого вознаграждения;
показатели и условия премирования должны находиться в соответствии с требованиями законодательно-правовой базы и условиями проведения технологического процесса при соблюдении правил техники безопасности, санитарно-гигиенических норм и нормативов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Любая организация, независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности, сталкивается с проблемами в области управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно. В результате наблюдается тенденция повышения статуса специализированного подразделения, отвечающего за персонал, - службы управления персоналом. За последние 10-12 лет они прошли путь от отдела кадров до департаментов управления персоналом. Тем не менее, вопросы результативной и эффективной работы данных подразделений остаются весьма актуальными для руководства компаний. Сотрудники служб управления персоналом и топ-менеджмент не всегда могут реально оценить потенциал и способность персонала компании, возможности достижения тех или иных результатов, необходимых организации. В этих случаях требуется независимая и комплексная оценка действующей системы управления персоналом и организационной структуры. Нужно понять, способна ли организация и ее сотрудники обеспечить достижение поставленных целей.
Итак, на основе изученного материала для повышения эффективности использования технологий текущей оценки профессиональных компетенций работников АСБ «ЭССЭ» можно порекомендовать следующее:
В связи с тем, что АСБ «ЭССЭ» работает на архитектурно- строительном рынке всего года, на данном этапе развития компании необходимо изменить существующую систему управления персонала, что позволить «разгрузить» генерального директора и повысить эффективность управления компанией (Приложение №5).
Для проведения оценки и повышения мотивации управляющего персонала АСБ «ЭССЭ» можно порекомендовать применять управление по целям. Суть этого управления состоит в том, что регулярно каждый менеджер садиться за стол рядом со своим непосредственным руководителем, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если достигается полное согласие с руководителем относительно намеченных целей, то менеджер оформляет их письменно.
Для повышения эффективности работы подразделения в целом и получения эффективности от проведенной аттестации работников можно порекомендовать применять нестандартные методы мотивации, оценки и аттестации кадров с условием гласности. Результаты оценки труда и пожелания аттестационной комиссии к каждому сотруднику этой категории могут публиковаться по внутренним коммуникациям и быть доступны любому работнику организации. Характеристика сотрудника может быть следующая: добросовестный работник «пример для подражания», пользуется авторитетом, имеет высокий потенциал, и т.д.
Для решения первоочередной задачи укомплектование штата АСБ «ЭССЭ» высоко квалифицированным персоналом, необходимо ужесточить подбор, а соответственно и оценку компетенций, т.е. использовать профессиональные оценочные методики, проективные тесты, контроль и оценку на период испытательного срока и другие необходимые в каждой конкретной ситуации методы. Это позволит сохранить коммуникативные связи между руководителем и подчиненными.
Рекомендуется проанализировать потребность АСБ «ЭССЭ» в специалистах, составить возможный план разработки кадрового резерва руководящих работников, с помощью которых проводить обучающие тренинги для линейного персонала и обеспечивать поддержку корпоративной культуры.
Провести аттестацию руководящих работников АСБ «ЭССЭ».
Приведенные мероприятия повысят эффективность управления персоналом АСБ «ЭССЭ» в сохранение работоспособного коллектива, мотивированного на результат.
Список использованной литературы
Конституция Российской Федерации от 12.12.93 г. // Рос. газ. – 1993. -25 дек.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. (по состоянию на февраль 2008г).
Аудит и контролллинг персонала: Учебное пособие/Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2004. - 544 с.
Антошина О.А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости. -2007. -N 7.
Антошина О.А. Аудит социально-трудовой сферы организации // Аудиторские ведомости. 2007. N 6.Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студ. / Тахир Юсупович Базаров. – 2-е изд., стер., - М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 224с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие /Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 216 с.
Белоусова Д.В. Вариации на тему кадрового аудита // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. -2007. -N 2.
Биктяков К.С. Повышение адаптивности системы управленияперсоналом // Управление персоналом. – 2008. - №11
Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. /В.Р. Веснин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учеб. /О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гайдарики, 2002. – 288 с.
Володин Д.Ю. Система управления персоналом // Управление персоналом. – 2007. - N 3
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2003.- 501 с.
Глик Д.И. Подбор торгового персонала. - ООО «Новая правовая культура», 2007 г.
Горшков В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями // Управление персоналом. -2008. - №10.
Горячев С.С. Управление трудовой мотивацией работников в Российских организациях. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва: ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации», 2006, 26 с.
Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты (практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию) - Волтерс Клувер, 2005 г.
Дафт Р. Организация: учеб. / Р. Дафт. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2003. – 480 с.
Денисова А.В. Система ключевых стратегических показателей эффективности службы управления персоналом // Управление персоналом. 2007. N 2.
Кибанов А.Я. Ос