Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры и системы мотивации персонала компании "ИталТермо"

Содержание
Реферат
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления организацией
1.1. Организация как система управления
1.2. Традиционные и стратегические организационные структуры
1.2.1. Линейная организационная структура управления
1.2.2. Функциональная организационная структура управления
1.2.3. Линейно-функциональная организационная структура управления
1.2.4. Линейно-штабная организационная структура управления
1.2.5. Проектная организационная структура управления
1.2.6. Матричная организационная структура управления
1.2.7. Дивизиональная организационная структура управления
1.2.8. Организационная структура управления на основе рабочих групп
1.2.9. Выбор организационной структуры на основе стратегии организации
1.3. Мотивация персонала организации
1.3.1. Понятие мотивации
1.3.2.Мотивация как основа кадровой политики предприятия
Глава 2. Анализ и оценка деятельности ООО “ИталТермо” на рынке систем отопления г. Екатеринбурга
2.1. Краткая характеристика компании
2.2. Анализ рынка систем отопления г. Екатеринбурга в результате кризиса
2.3. Организационная структура «ИталТермо»
2.4. Анализ экономических показателей деятельности «ИталТермо»
2.5. Анализ деятельности компании в сфере управления персоналом
Глава 3. Программа по совершенствованию организационной структуры и системы мотивации персонала компании
3.1. Разработка организационной структуры компании
3.2.Разработка проекта по совершенствованию системы мотивации персонала
3.2. Этапы внедрения проекта
Глава 4. Оценка социально-экономической эффективности проекта
4.1. Социальное значение предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации в компании
4.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации
Заключение
Список использованной литературы

2.4. Анализ экономических показателей деятельности «ИталТермо»
Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими из них являются показатели прибыли.
Для анализа и оценки уровня и динамики прибыли составляется таблица 3, в которой используются данные бухгалтерской отчетности организации из формы №2 .
Из данных таблицы 3 видно: прибыль снизилась на 90,08%, что соответственно привело к снижению прибыли, остающейся в распоряжении организации.
Можно отметить, что прибыль от реализации растет быстрее, чем выручка от реализации. Это свидетельствует об относительном снижении затрат на оказание услуг.
Несмотря на то, что прибыль от реализации выросла практически на 154%, чистая прибыль снизилась на 172%. Как видно из таблицы это объясняется значительным увеличением операционных расходов (1016,67%), которые связаны с процентам по кредиту.
Таблица 3.
Динамика показателей прибыли
Показатели Отчетный период
(тыс. руб.) Аналогичный период прошлого года (тыс. руб.) Отчетный в % к предшествующему периоду 1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг 150 663 119 748 125,82 2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг 150 249 119 585 125,64 3. Валовый доход 414 163 253,99 4. Расходы периода (коммерческие и управленческие) 0 0 - 5. Прибыль (убыток) от реализации 414 163 253,99 6. Сальдо операционных результатов - 427 - 42 -1016,67 7. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности - 13 121 -110,74 8. Сальдо внереализационных результатов 25 0 - 9. Прибыль (убыток) отчетного периода 12 121 9,92 10. Прибыль остающаяся в распоряжении организации - 57 79 -172,15 11. Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода - 57 79 -172,15 Анализ рентабельности капитала.
Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:
рентабельность всего капитала
рентабельность собственного капитала
рентабельность продаж
рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов
Расчет показателей рентабельности приведен в таблице 4.
Таблица 4
Расчет показателей рентабельности
Показатели На конец года Выручка от реализации, тыс. руб. 150663 Прибыль от реализации, тыс. руб. 414 Балансовая прибыль, тыс. руб. 12 Средний за период итог баланса, тыс. руб. 30 722 Средняя за период величина источников собственных средств по балансу, тыс. руб. 58,5 Средняя величина основных средств и прочих внеоборотных активов, тыс. руб. 1 990 Рентабельность всего капитала, % 0,04 Рентабельность собственного капитала, % 21 Рентабельность продаж, % 0,27 Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов, % 1
Показатели рентабельности отражают низкую эффективность использования всего капитала – 0,04%.
2.5. Анализ деятельности компании в сфере управления персоналом
Для того, чтобы деятельность фирмы была успешной, необходимо, чтобы все ее сотрудники стремились к достижению единой цели. Но, помимо общей цели, каждый заинтересованный в результатах работы фирмы имеет и свою частную цель, к реализации которой он и стремится в процессе своего труда.
Часто усилия по достижению общей цели фирмы и частных целей сотрудников имеют разные направления, что, естественно снижает эффект от такого рода совместной деятельности. Поэтому одна из главных задач управления персоналом - обеспечить согласованность действий и интересов при одновременном стремлении к реализации частных и общих целей.
Чтобы планы были реализованы необходимо фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
Кодекс компании, касающиеся регулирования отношений и принципов работы персонала
Основные ценности:
результат
точность
доверие
отношения
командная работа
цель
Основные этические принципы:
исполнение обязательств
поддержка внутренних решений при внешних контактах
поиск решений, а не виновных
Отношение к подчиненным, руководству:
вежливость
уважение
точные инструкции, точное следование инструкциям
Отношение к контрагентам и клиентам:
вежливость
обязательность
исполнение обязательств
Принятие решений:
принцип иерархического единоначалия на основе обсуждений в рамках одного подразделения
коллегиальный принцип при решении межфункциональных вопросов
Основные принципы управления
делегирование
контроль
соотношение персональной и командной ответственности
Поощрение, наказание:
моральное поощрение. Наиболее эффективной формой мотивации является моральное поощрение.
материальное поощрение. Материальное поощрение используется тогда, когда деятельность работника принесла конкретный экономический или рыночный эффект, когда качество и объем его/ее работы существенно превышает плановые показатели и когда содержание его/ее работы существенно превышает оговоренные для данной должности.
Наказание. В системе практикуются три основные формы наказания: устное порицание, выговор и увольнение.
Оценка труда работника:
Труд работника оценивается, исходя из конкретного экономического эффекта его/ее деятельности в течение года. Если такая оценка невозможна, труд работника оценивается на основании выполнения заданий, порученных ему/ей на протяжении года.
Взаимные права и обязанности работников и администрации:
Работники обязаны делать все для достижения поставленных целей. Администрация обязана делать все, чтобы создать работникам возможность добиваться этих целей, а именно:
довести до работников цели их труда
организовать труд работников и предоставить им необходимое материально-техническое обеспечение
довести до работников критерии оценки их труда и саму оценку
Администрация и работники обязаны своевременно и полностью исполнять свои взаимные обязательства. Со стороны работника это, в первую очередь, своевременное и качественное исполнение своих должностных обязанностей, а со стороны администрации – своевременная и правильная оплата труда работника.
Критерии профессионализма:
знание специальности
умение работать с информацией
умение готовить документы
чувство профессиональной гордости
понимание организации и ее устройства
Принципы коммуникации:
точность
краткость
направленность информации
использование современных средств
структурированность
прямое общение
Развитие:
Одной из главных целей и ценностей системы является развитие. Это означает, что мы постоянно работаем над повышением качества работы Общества, эффективности бизнес-процессов, стройности и прозрачности структуры и т.п. Это также означает, что мы считаем обязанностью и достоинством работника постоянное стремление к профессиональному и личностному совершенствованию, повышению квалификации, оптимизации бизнес-процессов. В свою очередь, общество считает своим долгом всецело содействовать в этом работникам.
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Второй аспект основан на взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Поэтому необходимо рассмотреть систему управления персоналом, сложившуюся в «ИталТермо».
К сожалению, в организации недостаточно развиты или не развиты вовсе следующие функции по управлению человеческими ресурсами:
-участие в разработке и реализации целей и политики организации в области человеческими ресурсами;
-разработка и реализация комплекса планов и программ развития персонала компании, организация обучения персонала с применением методов диагностирования и оценки эффективности персонала;
-улучшение качественного состава персонала организации, создание условий, стимулирующих постоянный рост профессиональной компетенции;
-принятие мер по поддержанию благоприятного психологического климата в организации;
- недостаточная мотивация сотрудников.
Развитие «ИталТермо» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.
Глава 3. Программа по совершенствованию организационной структуры и системы мотивации персонала компании
3.1. Разработка организационной структуры компании
С целью совершенствования организационной структуры предприятия в соответствии с реализацией стратегического плана развития «ИталТермо» предлагаю следующее:
1. Проектирование оргструктуры «ИталТермо» - Разработать проект оргструктуры Компании соответствующей стратегическим целям.
2. Разработка функционально-целевой модели управления - Определить необходимый набор целевых подсистем и функций для реализации стратегического плана.
3. Разработка функциональной матрицы - Разработать оптимальную функциональную матрицу для реализации стратегического плана.
4. Разработка нормативов трудозатрат на проектные функции - Получить значения трудозатрат по проектным функциям
5. Построение схемы функциональных взаимосвязей - Построить систему необходимых связей между функциями, сгруппировать функции с учетом связей и специфики
6. Проектирование должностей - Сгруппировать функции в должности с учетом нормативов и специфики
7. Расчет проектной численности персонала - Определить проектную численность персонала Компании по этапам реализации стратегического плана.
8. Проектирование подразделений - Сформировать подразделения Компании.
9. Проектирование оргструктуры «ИталТермо» - Построить проект оргструктуры «ИталТермо».
Составим смету затрат на внедрение данного мероприятия (табл. 5).
Таблица 5
Затраты на совершенствование структуры управления
Статьи затрат Сумма, тыс. руб. 1.Анализ действующей организационной структуры управления 12 2.Разработка новой организационной структуры управления 19 3.Дополнительная заработная плата персонала в год 90 Итого: 121
3.2.Разработка проекта по совершенствованию системы мотивации персонала
Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала:
- организация работ (разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, законченность выполняемых заданий, своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям);
- материальное стимулирование (конкурентоспособность предлагаемой зарплаты, связь оплаты и рабочих результатов);
- моральное стимулирование (широкий набор нематериальных стимулов, используемых руководителем).
- индивидуальный подход к работнику (оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его характера и личности);
- постановка целей (конкретность, привлекательность и реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям);
- оценка и контроль (различные формы контроля за работой исполнителя, оценка его рабочих результатов и рабочего поведения);
- информирование (своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации);
- организационная культура (ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации);
- практика управления (качество управления, соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристикам персонала);
- меры дисциплинарного воздействия (своевременность дисциплинарного воздействия, разъяснение причин (за что));
- обращение к наиболее значимым для работника ценностям (самоуважение, финансовое благополучие, карьерные перспективы, интересы компании, ответственность перед коллективом);
- убеждение (воздействия на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения).
Для целенаправленного воздействия на мотивацию работника руководитель может вносить изменения в организацию работ, может использовать широкий набор методов морального стимулирования, индивидуальный подход, именно руководитель ставит перед подчиненными рабочие цели, оценивают и контролирует их достижение, информирует по важнейшим вопросам.
Целенаправленное воздействие на мотивацию подчиненных требует от руководителей не только большей осведомленности в вопросах управления людьми, но и освоения новых моделей управленческой деятельности. Однако даже после специального обучения далеко не всякий руководитель способен успешно изменить свои подходы к работе.
Предложения по мотивации сотрудников в компании:
1.Премии, система участия в прибылях.
Следует помнить условия, при которых вознаграждения играют стимулирующую роль:
Премия должна быть значимой для сотрудника (не менее 10% годового оклада).
Сотрудник должен знать, что его усилия приведут к результату.
Система поощрений должна быть достаточно проста и понятна сотрудникам.
Существует два главных типа премиальных схем: связанные с конечным результатом, то есть с четким, поддающимся измерению результатом выпуска готовой продукции или количества продаж, и комбинированные, связанные с вкладом в работу и конечным результатом, — они применяются, когда результат работы может иметь неявную форму и не поддаваться численному выражению и когда важен вклад работника в дело. Второй из перечисленных типов преобладает в офисной работе, и в технических областях и включает разнообразные схемы.
Реальное распределение зарплат работников внутри установленного диапазона зависит от ряда факторов:
• Стаж. Для новичка зарплата близка к минимальной из возможных. По мере того, как опыт растет, повышение зарплаты будет идти быстрее, чем у коллег, и по шкале оплаты она переместится вверх.
• Профессионализм (навыки). Некоторые работники могут обладать особыми навыками, имеющими высокую рыночную ценность либо способствующими значительному улучшению результатов работ фирмы. Подобный профессионализм должен отразиться в зарплате работника
• Результативность. Некоторые работники просто выполняют работу на более высоком уровне, чем другие, и заслуживают высшей оплаты. Этой цели могут служить премии, но большинство фирм вознаграждает за хорошие показатели, как премиями, так и повышением базовой ставки.
Как правило, рекомендуется смешанная система премирования – часть премии зависит от индивидуальных результатов, часть – от групповых.
Чтобы оценка труда приняла вид разряда, ранга, что предлагалось выше по офисному персоналу, должно быть соответствие оклада/оплаты установленному рангу.
Положение о стимулировании отдельных категорий работников ежегодно рассматривается на Директорском Совете, а в части стимулирования обеспечения и улучшения качества – на Совете по качеству. Решение о материальном и моральном поощрении принимается на собрании руководителей фирмы. Для наиболее отличившихся сотрудников создаются дополнительные условия (за счет предприятия) для повышения квалификации (учебные курсы, семинары).
2. Празднование дней рождения сотрудников.
При желании именинника он может быть отпущен домой (с оплатой этого дня).
3. Добровольное медицинское страхование.
Компания для стимулирования сотрудников создала индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов и на лучшем оборудовании с полным или частичным покрытием расходов.
Это, несомненно, положительно сказывается на отношении сотрудников к компании. Так же это одно из конкурентных преимуществ при принятии на работу специалистов.
4.Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.
Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа работы. Сюда следует добавить беспроцентное кредитование работника на образовательные цели.
Профессиональный рост всегда был и остается приоритетной задачей для каждого работника предприятия. Именно через приобретение знаний и навыков работник получает реальный шанс своего продвижения по службе и соответственно увеличения своей заработной платы.
Вся система межличностного взаимодействия в коллективе между подчиненными и руководителем направлена на стимуляцию у работника желания совершенствоваться самому и совершенствовать свою деятельность с получением более ответственной (соответственно и более высоко оплачиваемой) работы. В коллективе общеизвестно (через индивидуальное общение, регулярные производственный совещания разного уровня), что специалист, хорошо владеющий, например, вирусологическими технологиями, более востребован, если неплохо ориентируется в микробиологии, в методах контроля биологических препаратов и прочее. В том случае, если менеджер хорошо осведомлен о современной о своих обязанностях, прекрасно ориентируется в проблемах копании, знает свое дело, такой сотрудник особенно ценен и реально претендует на должность руководителя подразделения.
Если работник может оценить весь технологический процесс с учетом экономических показателей, конечную себестоимость, ареал реализации, присовокупив сюда знание о достоинствах и недостатках других рыночных продуктов того же профиля, информирован о последних достижениях по данным из научных публикаций, такой специалист претендует на более высокую руководящую должность. Таким образом, возможно на предприятии создать базовые предпосылки для мотивации к всестороннему повышению профессиональной квалификации.
5. Подарки сотрудникам по результату деятельности за год.
Традиционно, во многих компаниях на новый год принято дарить подарки. В определенной степени достигается соревновательный эффект среди менеджеров. В качестве подарков выступают: DVD, чайники, тостеры, пылесосы, музыкальные центры. Так же в компании должны быть предусмотрены подарки детям сотрудников младше 16-ти лет. В качестве подарка обычно выступает мягкая игрушка, праздничный пакет, наполненный конфетами. В качестве проекта рассматривается возможность приглашения Деда Мороза для детей сотрудников.
Рекомендуются формы дополнительной компенсации работникам:
6. Стоматологическое страхование.
7.Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой.
8. Программы защиты дохода.
Страхование жизни. Компания может застраховать работников бесплатно для работника на определенную сумму и с определенными месячными небольшими платежами членов семей.
9. Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы в компании работника вводится систему, когда компания докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.
Таблица 6
Состав функциональных блоков по комплексный подходу к управлению мотивацией персонала
Функциональный блок Содержание задач в функциональном блоке 1 2 Определение потребности в персонале Планирование качественной потребности персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале. Обеспечение персоналом
Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации.
Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале.
Отбор персонала, его деловая оценка. Развитие персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.
Организация и проведение обучения. Мотивация результатов труда и поведения персонала Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения.
Управление конфликтами.
Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия.
Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.
Учет и статистика персонала.
Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам.
Разработка кадровой политики.
3.2. Этапы внедрения проекта
Осуществив оценку работы по схеме и проведя исследования на рынке труда, можно приступать к плану мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала. Важной частью этого плана является совершенствование оплаты труда.
Таблица 7
План организационных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала для «ИталТермо»
№
п./п Содержание мероприятия Ответственный за исполнение Сроки 1 Проектирование и внедрение новой системы оплаты труда Зам. Директора
Срок – 3 месяца Обучение менеджеров
Зам. Директора
Срок – 3 месяца Мероприятия по внутренней мотивации
Список:
Премии;
Участие в прибылях.
Дополнительное обучение.
Вознаграждение за длительность работы
Награждение победителей конкурсов
Главный бухгалтер
Срок – 6 месяцев Общие корпоративные мероприятия:
Групповые вознаграждения.
Торжественные вечера
Приоритет в получении нового оборудования бригадами
Подарки к празднику
Зам. Директора
Срок – 6 месяцев
Глава 4. Оценка социально-экономической эффективности проекта
4.1. Социальное значение предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации в компании
Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников тоже имеет немаловажное значение. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк. В дополнение к уже существующим следует добавить:
- страхование от несчастных случаев;
- страхование от длительной нетрудоспособности;
- помощь в повышении образования и переподготовке.
Однако развивая систему социальных льгот и выплат, начнется рост издержек и в качестве компромисса на предприятии будет более целесообразно ввести одну из разновидностей социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам).
Их суть в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход будет устраивать обе стороны – и руководство, и работников.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой работников, но и позволяют предприятию привлекать и закреплять квалифицированных работников.
Социальными результатами преобразований в системе управления персоналом в данной организации могут быть следующие:
- обращение к внешним источникам поиска персонала – рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации;
- найм и отбор персонала – обеспечение приема персонала, соответствующего предъявляемым требованиям, способного адаптироваться к организации и существенно повлиять на ее развитие;
- формирование резерва – повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала, экономия времени руководителей на адаптацию к новой должности, повышение эффективности работы в целом;
- управление деловой карьерой сотрудников – реализация и развитие индивидуальных способностей работников, повышение конкурентоспособности персонала;
- изменение в организационной структуре – обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением, обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников;
- правовое обеспечение кадровой службы – обеспечение соответствия кадровых решений (учет интересов персонала);
По проведенному опросу среди персонала организации выявлено, что благодаря повышению мотивации будет рост заинтересованности сотрудников в работе, снизится текучесть кадров.
4.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации
Прежде чем перейти к оценке эффективности предложенных мероприятий, следует дать определение понятиям эффект и эффективность.
Эффект - результат, достигаемый за счет осуществления различных видов деятельности или проведения отдельных мероприятий и операций. Он может выражаться в дополнительной сумме получаемого валового или чистого дохода; в размере снижения издержек; в получении дополнительной балансовой (валовой) или чистой прибыли; в сумме прироста рыночной стоимости предприятия, и т.п.
Эффективность - соотношение показателей результата (эффекта) и затрат (или суммы ресурсов), используемых для его достижения.
Экономический эффект от внедрения конкретных мероприятий по организационному усовершенствованию может определятся в стоимостном или натуральном выражении. При этом надо иметь в виду, что результаты организационных мероприятий по-разному влияют на экономический эффект, поэтому возникает необходимость классифицировать источники экономического эффекта организационных усовершенствований. В основу классификации может быть положен принцип выявления источников экономического эффекта, по влиянию организации производства, по использованию основных ресурсов. Надо отметить, что, то или иное мероприятие по совершенствованию организации может ввести в действие либо какой-то один, либо несколько источников экономического эффекта. При этом одни источники могут дать положительный эффект, другие – отрицательный.
Оценивая экономическую эффективность организационных усовершенствований, необходимо выявить все источники, через которые они влияют на экономический эффект, провести конкретные расчеты.
Методы определения размера экономии по каждому конкретному мероприятию строго индивидуализированы и определяются характером этих мероприятий.
Какими бы критериями не измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений.
Эффективность может быть оценена со следующих позиций[9,102]:
Экономическая эффективность;
Социальная эффективность;
Техническая эффективность.
Управление эффективностью осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:
деятельности компании в целом;
степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
деятельности компании на конкретном рынке;
управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;
непосредственного производства;
производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний);
использования материальных и интеллектуальных ресурсов;
а также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.
Оценку деятельности предприятия и его экономической эффективности невозможно произвести одним каким-либо показателем. Поэтому на практике всегда используют систему показателей.
Эффективность предприятий, предложенных в дипломном проекте, может быть отнесена к группе мероприятий, способствующих улучшению экономического состояния, т.е. мы оценим экономическую эффективность.
Результатом проведения мероприятий по созданию мотивации, оценке, персонала станут позитивные изменения для различных категорий работников компании. На уровне рядовых сотрудников предприятия будут отмечаться такие тенденции, как:
- более эффективная мотивация;
- более активное использование личного потенциала в результате постоянного профессионального роста;
- более активное участие в процессах принятия решений;- большее удовлетворение от трудовой деятельности;
- уменьшение текучести кадров.
Все это в результате приведет к повышению производительности его труда, повышение эффективности работы компании, улучшению качества обслуживания клиентов, получению конкурентных преимуществ, увеличению объема продаж и прибыли предприятия.
Результаты мероприятий будут зависеть от того, насколько грамотно и полно они будут внедряться на предприятии.
Оценивая экономическую эффективность организационных усовершенствований, необходимо выявить все источники, через которые они влияют на экономический эффект, провести конкретные расчеты.
Методы определения размера экономии по каждому конкретному мероприятию строго индивидуализированы и определяются характером этих мероприятий.
Какими бы критериями не измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений.
Основное внимание при разработке программы по совершенствованию системы мотивации персонала было направлено на конечные результаты управления компанией. Для эффективного внедрения проект должен основываться на принципе тесного взаимодействия всех подразделений и включать активную поддержку и участие владельцев компании. Еще одним из важных факторов, определяющим успех проекта являются:
-Понимание проекта, как средства улучшения работы компании;
-Признание необходимости реализации проекта.
В процессе обсуждения и реализации проекта могут возникнуть разные видения результатов, но необходимо признать то обстоятельство, что он направлен не только на улучшение качества технического обслуживания, увеличение доли продаж сменных элементов и загрузочного материала, но и на создание последовательных процессов управления в компании.
Эффективность предприятий, предложенных в дипломном проекте, может быть отнесена к группе мероприятий, способствующих улучшению экономического состояния, т.е. мы оценим экономическую эффективность.
Для этого необходимо сопоставить затраты на проведение мероприятий с экономическим результатом, полученным в результате их осуществления.
Эт-Рт-Зт;
Где Эт – экономическая эффективность внедрения проекта;
Рт – экономический результат от внедрения проекта;
Зт – затраты на проведение мероприятий.
Основные показатели экономической эффективности проекта приведены в работе ниже.
Определим затратную часть мероприятий:
Повышение квалификации менеджеров – курсы стоимостью 45000 руб.
Обучение менеджеров с привлечением специалиста – в течение полугода на сумму 270000 руб.
Премии (ежемесячные) – по итогам работы на сумму 50 чел.х1500х12 = 900000 руб.
Участие в прибылях – 10% от чистой прибыли – 387000руб.
Дополнительное обучение за счет фирмы – 3 чел.х10000=30000руб.
Вознаграждение за длительность работы – 15 чел.х500х12 = 90000руб.
Награждение победителей конкурсов – 2чел.х1500=3000руб.
Награждение лучшей бригады по итогам работы за месяц – 6чел.х1000х12=72000руб.
Торжественные вечера в предпраздничные дни с вручением подарков – 3х50000=150000руб.
Награждение путевками в семейные дома отдыха – 15 чел.х18000=270000руб.
Затратная часть предлагаемых мероприятий составит 1366500руб.
На основании прогноза и консультаций с ведущими специалистами компании предположительная выручка составит– 63860000руб.
В целом комплекс предложенных мероприятий приведет к увеличению выручки и снижению затрат в различных областях деятельности. Таким образом, учитывая выше перечисленные результаты, планируется увеличение чистой прибыли приблизительно на 10-15 % ( данные из анализа текущих объемов продаж, получение выручки, расчет потерь выручки ), что составит в год в денежном выражении 1366500рублей. Следовательно, ожидаемый доход от внедрения совокупности мероприятий составит 1366500 рублей.
Затраты на осуществление данных мероприятий складываются из единовременных и текущих. Единовременные затраты будут произведены в первый год внедрения мероприятий.
Заключение
Основной целью (задачей) дипломного проекта являлось – исследование механизмов мотивации персонала в «ИталТермо», создание усовершенствованной системы мотивации. В результате выполнения работы были достигнуты все поставленные цели и задачи.
Были проанализированы технико-экономическое состояние предприятия, разработан ряд мероприятий по повышению эффективности работы.
Существует большая необходимость совершенствования существующей системы мотивации, план которой и был предложен в данной дипломной работе.
Оценка финансового состояния показывает, что цели и задачи, поставленные в курсовом проекте, предприятию решить по силам.
В дипломной работе проведен анализ производственного процесса на предприятии, рассмотрена организационная структура.
Произведен расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий. При приведении на текущий момент с учетом пятилетнего периода он составит 16053780 руб.
Предложенная система мотивации персонала частично внедряется на рассматриваемом предприятии.
Список использованной литературы
Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ и от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) Консультант Плюс, 2009.
Гражданский кодекс РФ // Сборник нормативно-правовых документов – М., 2009.
Трудовой кодекс Российской Федерации. –М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.-208 с.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» N 14-ФЗ 8 февраля 1998 года. Принят Государственной Думой 14 января 1998 года. с изм., внесенными Федеральными законами от 27.10.2008 N 175-ФЗ, от 22.12.2008 N 272-ФЗ).
Квалифицированный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих от 21 августа 1998 г. N 37 (в ред. Постановлений Минтруда РФ от 21.01.2000 N 7, от 04.08.2000 N 57, от 20.04.2001 N 35, от 31.05.2002 N 38, от 20.06.2002 N 44, от 28.07.2003 N 59, от 12.11.2003 N 75, Приказов Минздравсоцразвития РФ от 25.07.2005 N 461, от 07.11.2006 N 749, от 17.09.2007 N 605, от 29.04.2008 N 200).
Аширов Д.А. Управление персоналом. Учебное пособие. –М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.
Брагин З.В. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. – М.: Кнорус, 2008.-128 с.
Бякова Е.О. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. Учебное пособие./ Под ред. Е.О. Бякова, Н.А. Погодина.- М.: Изд-во «Экзамен», 2008.- 149с.
Веснин В.Р. Менеджмент Учебник, 3-е издание. М.: Проспект, 2006, С. 502.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.:ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – 598с.
Дафт Л.Ричард. Менеджмент МВА, 6-е издание. М.: Питер, 2006, С.862.
29. Дмитриев А.,