Разработка стратегии организации

Введение
1. Анализ рынка
2. Анализ конкурентных позиций в отрасли
3. Анализ возможностей предприятия
4. Стратегия предприятия
5. Обоснование избранной стратегии
6. Основные показатели («табло управления»)
Заключение
Литература

Все тренажёры разработаны и собраны в Европе с привлечением специалистов медиков и с учётом максимальной безопасности, поэтому одинаково эффективны как для профессиональных спортсменов, так и для людей только начинающих свои тренировки.
2. В клубе два зала для групповых занятий – большой и малый. Они отвечают самым высоким техническим требованиям и полностью оборудованы для проведения занятий. Для эффективных тренировок в Ваше распоряжение будет предоставлено всё дополнительное оборудование зала: степ-платформы, гантели различного веса, наборные штанги, эспандеры, утяжелители, бодибары, коврики, боксёрская груша, сайкл-тренажёры. Занятия зала аэробики проводятся по расписанию. Все уроки имеют чёткое распределение уровня нагрузки в зависимости от уровня физической подготовки. Определить уровень клиента помогут наши врачи и инструкторы.
3. Дополнительные услуги:
Персональный тренинг - один из самых эффективных и рациональных способов достижения поставленных клиентами целей. Основным принципом персонального тренинга является составление индивидуального плана занятий с учетом особенностей Вашего организма и образа жизни. Тренировка проводится в удобное для клиента время. На занятии тренер следит за правильностью выполнения упражнений, подбирает вес отягощений, регулирует интенсивность тренировки. В стоимость любого членства входят 2 бесплатные персональные тренировки в тренажерном зале.
«Графит» - один из первых клубов в России, где представлена уникальная система групповых тренировок “easy line”. Занятие проходит на специальных тренажерах “techno gym” под руководством тренера и включает в себя упражнения на все группы мышц. Особенности конструкции и прекрасная биомеханика тренажеров “techno gym” easy line делают тренировки доступными для людей любого возраста и уровня физической подготовленности.
Неотъемлемой частью тренировочного процесса является функциональная диагностика и врачебный контроль перед началом и в течение фитнес программ. Эффективность занятий фитнесом зависит от того, на сколько физические нагрузки соответствуют особенностям вашего организма. Для этого требуются консультации врача. Прекрасно оборудованный медицинский кабинет и опытные спортивные врачи, работающие в клубе, всё это позволит объективно оценить функциональное состояние организма клиента и подобрать оптимальную фитнес программу. В стоимость клубной карты входит первичный осмотр у врача и функциональная диагностика.
Массаж применяется для повышения функционального состояния организма, улучшения спортивной формы, снятия утомления, повышения физической работоспособности и профилактики травм и заболеваний опорно-двигательного аппарата. В зависимости от задач, предлагаем следующие виды массажа: общий, спортивный, релаксационный, локальный. В клубе работают профессиональные массажисты с медицинским образованием.  
В клубе установлен вертикальный турбо-солярий “Mega Sun” немецкой фирмы KBL. Современная система вентиляции, 52 мощных лампы делают сеанс загара не только быстрым (5-7 мин.) и эффективным, но и безопасным. Клиенты также могут приобрести средства для загара: молочко, лосьоны, акселераторы.
При составлении меню  фитнес-бара были максимально учтены особенности здорового питания.
Концепция управления
4.18. Отразить важнейшие решения по системе управления (разработки использовать функциональную модель предприятия, включающую специальные и общие функции управления). В том числе отразить:
Организационная структура предприятия: вид, основные принципы. Степень централизации, формализации, автоматизации и т.д.
Организационная структура фитнес-клуба «Графит», расположенного в ТК «Бум», представлена на рис. 13.
Организационная структура ООО «Лидер» представлена на рис. 2.
Рис. 13. Структура фитнес-клуба «Графит» (ТК «Бум»)
Как видно, фитнес-клуб имеет линейно-функциональную структуру, что свойственно для малых предприятий индустрии фитнеса. Функции рекламы и закупок осуществляется централизованно для двух клубов. Второй клуб имеет аналогичную структуру. Директоры клубов подчиняются генеральному директору ООО «Графит».
Персонал: основные требования к персоналу, количество сотрудников основных категорий, методы обеспечения персоналом (по категориям).
Штатное расписание фитнес-клуба «Графит» в ТК «Бум» представлено в таблице 10.
Таблица 10
Штатное расписание фитнес-клуба «Графит» в ТК «Бум»
№
п/п Должность Количество
человек Оклад, руб. 1 Директор 1 20000 2 Бухгалтер 1 8000 3 Администратор 2 12000 4 Уборщица 1 4000 5 Тренер тренажерного зала 2 15000 6 Тренер групповых услуг 4 15000 7 Массажист 2 15000 8 Врач 1 8000 9 Менеджер по продажам 1 12000 Итого 15 196000
Нужно отметить, что врач и бухгалтер работают по совмещению, т.е. являются приходящими сотрудниками. Заработная плата тренеров и массажиста указана усреднено, т.к. она зависит от количества клиентов.
Система стимулирования персонала: принципы оплаты труда, использование нематериальных стимулов и т.п.
Заработная плата персонала представлена в таблице 10. По итогам квартала выплачивается премия в размере до 50% среднемесячной оплаты труда. Кроме того, заработная плата зависит от количества клиентов, в первую очередь, индивидуальных.
4.19. Краткий анализ конкурентов за персонал (принципы проведения - аналогично анализу конкурентов за покупателей). Конкурентные преимущества предприятия для персонала - выбрать и обосновать. Определить источники этих конкурентных преимуществ и их устойчивость.
Конкурентами в борьбе за персонал являются другие фитнес-клубы города, заинтересованные в привлечение квалифицированного персонала. Персонал ООО «Графит» имеет высокий уровень квалификации, необходимые сертификаты, регулярно посещает фитнес-конвенции.
Финансовая концепция
Оценка потребностей в инвестициях для начального и последующих периодов деятельности предприятия (с учетом возможной реакции конкурентов).
1. Организация маркетинга.
Как было выявлено, на рынке происходит ужесточение конкуренции, а также растут требования клиентов к качеству обслуживания. Привлекать клиентов с каждым годом становится все сложнее и сложнее. В этой связи целесообразно создание в ООО «Графит» отдела маркетинга и отдела развития, особенно это важно с учетом того, что в 2010 году планируется открытие новых клубов сети.
Количество сотрудников отдела маркетинга необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. Их количество зависит не только от числа поставленных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации с учетом перспектив разграничим количество персонала тремя штатными единицами: начальник отдела маркетинга, маркетолог, менеджер по рекламе и PR. Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Начальник отдела маркетинга:
контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок, бюджета рекламы и т.п.);
обучение персонала;
взаимодействие с руководством;
выдача заданий отделу;
подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от сотрудников отдела и от сотрудников других подразделений;
разработка стратегии позиционирования фитнес-клубов «Графит»;
организация исследований с привлечением сторонних организаций и «полевиков».
При этом учитывается, что начальник отдела маркетинга при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового сотрудника отдела маркетинга.
Маркетолог:
анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынка фитнес-услуг, текущей и потенциальной емкости рынка и ключевых факторов успеха на рынке с использованием внешних и внутренних источников информации. Используются PEST-анализ, методики расчета емкости рынка, анализ статистических данных, исследование динамики рынка и др.;
конкурентный анализ с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «Графит», так и его конкурентов. При проведении анализа используются данные, получаемые из внешних и внутренних источников информации. Используются методика средневзвешенной оценки конкурентоспособности, построение конкурентной карты рынка, построение матриц SWOT для конкурентов и др.;
текущий мониторинг средств массовой информации (СМИ) и Интернет-порталов;
участие в разработке стратегии развития компании;
оценки привлекательности объектов для размещения в них новых суши-баров сети;
анализ работы ООО «Графит» по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика: в качестве инструментов используется АВС-анализ ассортиментной матрицы, построение модели потребительского поведения при выборе фитнес-клубов, анализ ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов, выявление неудовлетворенных потребностей на основе анализа жалоб и анкетирования, сравнение ассортимента с конкурентами и разработка рекомендаций по его расширению, сокращению или модификации;
ценовая политика: формирование рекомендаций по ценам;
сбытовая политика: анализ динамики продаж клуба в целом и по отдельным услугам;
процесс – анализ процесса клиентов фитнес-клуба на основе методики Mystery Guest и оценка качества обслуживания путем анкетирования клиентов и изучения их жалоб;
физическое окружение: анализ предполагает оценку визуального имиджа ООО «Графит»;
персонал: анализ влияния работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами, на их удовлетворенность;
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга;
оценка целесообразности размещения новых фитнес-клубов в местах, подобранных отделом развития.
Менеджер по рекламе и PR:
анализ существующей коммуникационной политики ООО «Графит»;
определение целей и задач коммуникационной политики;
выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы компании и отдельных ассортиментных позиций;
разработка текущей и перспективной рекламной концепции;
оценка уровня рекламного бюджета;
участие в выставках и конференциях (в том числе, фитнес-конвенции);
внешний PR;
взаимодействие с компаниями, выполняющими специализированные функции в области рекламы и продвижения;
контроль реализации рекламной кампании;
оценка эффективности рекламных компаний;
подготовка и проведение рекламных кампаний для новых клубов;
формирование осведомленности покупателей об акциях, проводимых в клубе (клубах сети);
мониторинг коммуникационной активности конкурентов.
Квалификационную матрицу для создаваемого отдела представим в виде таблицы 11. Функции сотрудников были подробно описаны выше.
Таблица 11
Квалификационная матрица для отдела маркетинга
Должность Требования Руководитель отдела маркетинга Высшее образование (любое + маркетинг, экономическое); опыт работы маркетологом и в последствии начальником (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет Маркетолог Возраст - от 21 года; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности. Менеджер по рекламе и PR Возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 12).
Таблица 12
План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (начальник отдела, маркетолог и менеджера по рекламе PR) - Возложить на директора 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (3 новых места) 75000 Итого 75000 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела 35000 3. Заработная плата маркетологов 44000 Заработная плата составляет 22000 руб. 4. Затраты на расходные материалы 1500 Усредненно Итого 80500
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 1041 тыс. руб.
Также рекомендуется ввести в штат отдел развития, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору. Представим структуру создаваемого отдела в виде структурной схемы (рис. 14).
Рис. 14. Структура отдела развития
Квалификационную матрицу для создаваемого отдела представим в виде таблицы 13.
Таблица 13
Квалификационная матрица для отдела развития
Должность Требования Функции Руководитель отдела развития Высшее образование (менеджмент + дополнительное в сфере управления недвижимостью), опыт работы от 3 лет на должности руководитель отдела развития в сети, пол – мужской, знание рынка недвижимости, знание особенностей открытия новых объектов, умение вести переговоры, возраст – до 40 лет, коммуникабельность, ответственность Организация и планирование работы отдела развития. Мотивация персонала. Переговоры с арендодателями и владельцами объектов. Составление карты перспективных районов и объектов. Составление сметы на открытие новых фитнес-клубов Менеджер по поиску объектов Высшее образование (менеджмент + дополнительное в сфере управления недвижимостью), опыт работы от 2 лет в отделе развития в сети, пол – мужской или женский, возраст – до 30 лет, коммуникабельность, ответственность Поиск и подбор объектов, перспективных с точки зрения открытия новых фитнес-клубов Менеджер по согласованию Высшее образование (юридическое в сфере недвижимости), опыт работы от 2 лет в сфере согласований, пол – мужской или женский, возраст – до 30 лет, коммуникабельность, ответственность Подготовка и согласование документации для открытия новых фитнес-клубов
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела развития необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 14).
Таблица 14
План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (начальник отдела, менеджер по поиску объектов и менеджер по согласованию) - Возложить на директора 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (3 новых места) 75000 Итого 75000 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела 28000 3. Заработная плата менеджеров 40000 Заработная плата менеджера составляет 20000 руб. 4. Затраты на расходные материалы 1500 Усредненно 5. Представительские расходы 5000 Итого 74500 Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 969 тыс. руб.
Введение новых отделов позволит повысить эффективность текущей деятельности фитнес-клубов «Графит», а также подготавливать объекты для размещения в них новых фитнес-клубов при открытии новых фитнес-клубов сети. При этом нужно отметить, что отдел развития будет тесно взаимодействовать с отделом маркетинга по вопросам оценки эффективности размещения новых фитнес-клубов сети в выбранных отделом развития объектах.
Источники финансирования указанных инвестиций на период внедрения на рынок и последующего развития предприятия и т.п.
Источник инвестиций – собственные средства ООО «Графит».
Источники финансирования текущей деятельности предприятия.
Текущая деятельность ООО «Графит» финансируется за счет собственных средств.
В случае конкуренции за источники финансирования провести анализ конкурентов, выбрать и обосновать конкурентные преимущества. Определить источники этих конкурентных преимуществ и их устойчивость.
Единственная конкуренция – на рынке труда за квалифицированный персонал. В этой связи с учетом дальнейшего развития сети требуется формирование кадрового резерва.
Другие решения
4.24. Решения, необходимые для обеспечения конкурентных преимуществ, но неуказанные в предыдущих разделах.
Все решения были указаны выше. Также можно рекомендовать провести обучение директоров фитнес-клубов для повышения эффективности управления.
5. Обоснование избранной стратегии
В разделе либо в приложениях приводятся количественные экономические показатели - прогноз финансовых результатов за несколько периодов, прогноз движения денежных средств по операционной деятельности, прогноз движения капитала.
Все прогнозы делаются в укрупненной форме. Отдельно обосновываются:
Прогноз продаж в натуральном и в стоимостном выражении - почему купят именно столько продукции и по именно таким ценам.
Расчеты по основным видам издержек в разрезе стадий жизненного цикла изделий (маркетинг, продвижение, сбыт и т.п.). Расчеты должны быть выполнены в такой форме, чтобы легко можно было установить, как были вычислены те или иные показатели.
Привести сведения, характеризующие эффективность предлагаемой стратегии - расчеты безубыточности, доходности инвестиций, окупаемости инвестиций и т.п.
Укрупненно расчеты проведены для трех лет функционирования сети «Графит» - 2007-2009 годы (таблица 15).
Таблица 15
Экономические показатели деятельности сети
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2007 2008 2009 Изменения 2009/2007 +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 24374 28761 38827 14453 59,30 2 Себестоимость Тыс. руб. 19012 22376 29858 10846 57,05 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 2348 2423 2498 150,0 6,39 4 Численность работающих Чел. 44 47 50 6 13,64 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 10032 10269 12033 1764 17,58 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб. 5362 6385 8969 3607 67,27 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100 % 28,21 28,53 30,04 1,84 6,51 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 22,00 22,20 23,10 1,10 5,01 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 553,95 611,94 776,55 222,59 40,18 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 10,38 11,87 15,54 5,16 49,73 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 228,00 218,49 240,66 7,92 3,47
Как показывает анализ, за 2 года (2008-2009 год) будет получен прирост выручки ООО «Графит» на 59,3%. К концу 2007 года фитнес-клуб вышел на стабильный темп работы, поэтому показатели, благодаря разработанным мероприятиям, будут немного выше рыночных (средний прирост выручки по рынку составляет около 20-22%). Рост численности составит 6 человек, при расчете фонда оплаты труда не учитывалась ежегодная индексация заработной платы. Налицо рост рентабельности, фондоотдачи, производительности труда. Таким образом, рекомендуется реализация данной стратегии.
Привести графики, отражающие изменения основных показателей:
прогноз продаж в натуральном выражении.
прогноз доли рынка (при необходимости)
прогноз цены продукции.
прогноз добавленной стоимости или маржинальной прибыли (удельной и абсолютной).
прогноз выручки, затрат и финансового результата
другие необходимые графики.
Прогноз динамики продаж помесячно представлен на рис. 15.
Рис. 15. Динамика выручки сети «Графит» в 2007 году и прогнозы на 2008 и 2009 годы
Как видно, предполагается рост выручки помесячно с учетом сохранения сезонности.
5.5.Привести основные предположения или допущения, описать риски и способы их снижения, а также любые другие сведения - все, что автор работы посчитает нужным для убеждения инвесторов.
Предлагаемая стратегия развития ООО «Графит» предполагает постепенное развитие предприятия за счет совершенствования деятельности на первом этапе (до 2010 года) и за счет открытия новых клубов в 2010 году и далее. При этом успешные технологии в существующих клубах сети будут внедрены в новых фитнес-клубах «Графит». Стратегия совершенствования не требует значительных средств, однако, позволит повысить конкурентоспособность сети и тем самым «заработать» средства для открытия новых клубов.
6. Основные показатели («табло управления»)
В приложении - в эл.таблице - сделать систему (сбалансированных) показателей, по которым целесообразно управлять осуществлением стратегии предприятия.
В систему включить основные показатели, необходимые для ключевых заинтересованных сторон (выбор этих сторон обосновать). Структура системы показателей: формулировка стратегической цели - показатели ее достижения (формулировка, единица измерения, исходные данные, порядок вычисления показателя) - целевое значение показателя по 2-3 периодам - ответственный за достижение целевых значений показателя - основные мероприятия, обеспечивающие достижение целевых значений.
Порядок разработки системы показателей: заинтересованная сторона - ее требования - результаты предприятия, удовлетворяющие эти требования (цели предприятия) - показатели - целевые значения показателей и т.д.
Используем сбалансированную систему показателей.
1.  Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании.
Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ООО «Графит». Предполагается использование следующих показателей:
выручка;
прибыль;
среднемесячные затраты клиентов («средний чек»);
затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними);
рентабельность деятельности (отношение себестоимости к объему реализации);
рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации);
себестоимость;
предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов;
размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.
2.  Оценка полезности с точки зрения потребителей.
Полезность фитнес-услуг определяется удовлетворенностью клиентов, которая может быть оценена по следующим критериям:
оценка качества услуг;
удовлетворенность ценой;
удовлетворенность ассортиментом;
осведомленность о фитнес-клубе и рекомендации посещать его своим знакомым и друзьям.
3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность организации к восприятию инноваций, гибкость.
Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в ООО «Графит». Необходимо контролировать следующие показатели
эффективность внутрифирменных коммуникаций;
мотивированность персонала;
производительность труда;
эффективность маркетинговой деятельности;
эффективность организационной структуры;
эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.
4. Ориентация на постоянные отношения.
Стратегия ООО «Графит» будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами (клиентооринтированный подход). Это направление будет проявляться в следующих показателях:
динамика выручки;
динамика клиентской базы;
затраты на привлечение клиентов;
рекламные расходы и др.
Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии ООО «Графит».
Система сбалансированных показателей представлена в таблице 16.
Таблица 16
Система показателей ООО «Графит»
Показатели Единица измерения 2007 2008 2009 Финансы 1. Выручка тыс. руб. 24374 28761 38827 2. Затраты тыс. руб. 19012 22376 29858 3. Прибыль балансовая тыс. руб. 5362 6385 8969 4. Рентабельность деятельности % 28,21 28,53 30,04 5. Рентабельность продаж % 22,00 22,20 23,10 6. Рекламный бюджет тыс. руб. 2247 2456 2680 Клиенты 1. Доля постоянных клиентов % 25 40 60 2. Уровень удовлетворенности клиентов % 85 90 95 Персонал 1. Лояльность персонала % 70 80 90 2. Текучесть персонала чел. 2-3 2-3 1-2
Заключение
Как показал анализ, на рынке сегодня представлено довольно много фитннес-клубов и центров, поэтому потребители имеют возможность выбора, поэтому клиентам нужно предлагать широкий спектр услуг фитнес-центра и ряд сопутствующих услуг:
Основные преимущества сети фитнес-клубов ООО «Графит», предлагаемые клиентами, представлены ниже:
высокий уровень квалификации персонала фитнес-клубов;
высокий уровень обслуживания (наличие стандарта обслуживания);
широкий ассортимент дополнительных услуг;
удобное время работы;
удобное расположение клубов;
выгодные цены и наличие большого количество различных абонементов;
высокий уровень оснащения фитнес-клубов оборудованием.
Для сети ООО «Графит» выбрана стратегия совершенствования деятельности («старый товар – старый рынок») и расширения сети («старый товар - новый рынок»).
Стратегические клиенты ООО «Графит» – это население с доходами средними и выше, заинтересованные в посещении фитнес-клуба с целью поддержания здоровья и содержания себя в форме, посещающие фитнес-клуб не реже одного раза в неделю.
Пакет ценностей для стратегических клиентов выглядит следующим образом:
высокий уровень квалификации персонала фитнес-клубов;
высокий уровень обслуживания (наличие стандарта обслуживания);
широкий ассортимент дополнительных услуг;
удобное время работы;
удобное расположение клубов;
выгодные цены и наличие большого количество различных абонементов;
высокий уровень оснащения фитнес-клубов создаваемой сети оборудованием;
узнаваемость бренда ООО «Графит»;
широкое покрытие рынка.
Из представленных составляющих пакета компания располагает на текущий момент всеми, кроме узнаваемости бренда и широкого покрытия рынка. Именно по данным направлениям следует вести работу в стратегической перспективе.
Для удержания преимущества по качеству необходимо разработать единые стандарты обслуживания, касающиеся работы администраторов, являющихся «лицом» фитнес-клуба.
Освоение нового территориального рынка – на сегодняшний день перспектива развития ООО «Графит». Планируется создание широкой сети фитнес-клубов европейского уровня с целью максимально качественного и быстрого удовлетворения существующего и потенциального спроса на фитнес-услуги за счет высокой конкурентоспособности, обеспеченной предложением современных технологий (оборудование, широкий набор услуг), демократичной ценовой политикой, ориентацией на целевой сегмент.
Анализ показал, что ООО «А Графит» выбрало верное позиционирование на рынке – между несетевыми фитнес-центрами и сетевыми лидерами рынка. При этом развитие сети будет осуществляться, с одной стороны, под влиянием общего роста индустрии фитнеса в России, доходов населения и популярности здорового образа жизни, с другой стороны, под влиянием конкуренции и роста запросов потребителей. В целом, структура рынка может быть названа конкурентной, на рынке присутствуют ярко выраженные лидеры рынка, но при этом все равно основная доля рынка приходится на несетевые проекты или сети, состоящие из 2-3 клубов локального (городского характера).
В рамках проведенного исследования разработан маркетинговый среднесрочный план (2008-2009 годы) для ООО «Графит», направленный на повышение эффективности деятельности предприятия с целью укрепления его положения на рынке за счет привлечения новых клиентов, обучения персонала, повышения качества обслуживания и создания отдела маркетинга и отдела развития. Предложенные мероприятия станут залогом реализации долгосрочной стратегии ООО «А Графит», направленной на создание сети клубов в 2010-2012 годы.
Литература
Бизнес-план фитнеса http://md-bplan.ru/articles/html/article10403.html
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
Как фитнес-клубы привлекают клиентов
http://www.ko.ru/document.asp?d_no=4541
Лаврентьева Е. Американизация форматов // S.nob. - №2. – 2008.
Михальчук П. Self made тело Петр Михальчук // Эксперт. - №14. – 2007.
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2004.
Портер М. Конкурентная стратегия. методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Российский рынок фитнес-услуг
http://marketing.rbc.ru/rev_short/1075319.shtml
Рынок фитнес-услуг насыщен лишь на треть
http://www.stockmap.ru/news/0210114826/
Рынок фитнес-услуг в РФ ежегодно растет на 40%
Фатхутдинов Р.А. Стратегтческий маркетинг. – СПб.: Питер. 2006.
http://businesspress.ru/newspaper/article_mId_39_aId_404551.html
http://marketing.rbc.ru/research/demo_31571733/2007/07/25/15364923419.pdf
http://www.allbe.ru/2006/10/25/rynok_fitnesuslug.html
http://marketing.rbc.ru/research/demo_31571733/2007/07/25/15364923419.pdf
http://symbol-marketing.ru/pub.php?id=116
http://www.goldsgym.ru/index.php?page_id=63
Российский рынок фитнес-услуг http://marketing.rbc.ru/rev_short/1075319.shtml
http://marketing.rbc.ru/research/demo_31571733/2007/07/25/15364923419.pdf
Рынок фитнес-услуг насыщен лишь на треть http://www.stockmap.ru/news/0210114826/
Рынок фитнес-услуг насыщен лишь на треть http://www.stockmap.ru/news/0210114826
http://www.allbe.ru/2006/10/25/rynok_fitnesuslug.html
Михальчук П. Self made тело Петр Михальчук // Эксперт. - №14. – 2007.
Лаврентьева Е. Американизация форматов // S.nob. - №2. – 2008.
Портер М. Конкурентная стратегия. методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
http://marketing.rbc.ru/research/demo_31571733/2007/07/25/15364923419.pdf
http://symbol-marketing.ru/pub.php?id=116
Бизнес-план фитнеса http://md-bplan.ru/articles/html/article10403.html
http://www.goldsgym.ru/index.php?page_id=63
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
Рынок фитнес-услуг в РФ ежегодно растет на 40%
http://businesspress.ru/newspaper/article_mId_39_aId_404551.html
Как фитнес-клубы привлекают клиентов http://www.ko.ru/document.asp?d_no=4541
Фатхутдинов Р.А. Стратегтческий маркетинг. – СПб.: Питер. 2006.
Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2004.
2
Руководитель отдела развития
Менеджер по согласованию
Менеджер по поиску объектов
Администраторы (2 чел.)
Директор
Имидж
Профессиональные занятия спортом
Интересное времяпровождение
Привести себя в форму
Поддержание формы
Укрепить здоровье, подлечиться
Физическая нагрузка, тренировка
Отдохнуть, расслабиться, снять усталость
сегмент
«Собака»
«Темная
лошадки»
«Дойная корова»
«Звезда»
Высокий
Темпы
роста рынка
Низкий
Высокая Доля рынка Низкая
8 лет
Срок работы 4 года
на рынке
0
«Спорт Лайф»
«Планета
фитнес»
«Графит»
«Фитнес
хауз»
0 30 60
Доля постоянных клиентов, %
Потребители -2
Поставщики -1
Заменители -1
Потенциальные конкуренты -2
Конкуренты в отрасли -3
Бухгалтер
Уборщица
Массажист
(2 чел.)
Врач
Тренеры тренажерного зала (2 чел.)
Тренеры групповых услуг (4 чел.)
Менеджер по продажам