Внутрикорпоративный менеджмент как условие формирования корпоративной культуры организации

Введение
1 Теоретические основы внутрикорпоративного менеджмента
1.1 Понятие и участники корпоративного управления
1.2 Сущность корпоративной культуры организации
1.3 Взаимосвязь внутрикорпоративного менеджмента и процесса формирования корпоративной культуры организации
2 Анализ условий формирования корпоративной культуры ООО «Мастер»
2.1 Характеристика деятельности ООО «Мастер»
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Мастер»
2.3 Анализ корпоративной культуры в ООО «Мастер»
3 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию внутрикорпоративного менеджмента в ООО «Мастер»
Заключение
Список литературы

Оптимальна такая рабочая обстановка, которая мобилизует и направляет энергию организации в русло, предусмотренное стратегией, поддерживает энтузиазм в решении задач и готовность к переменам, побуждает людей к эффективной работе, создает условия для повышения профессионализма
Если культура компании не соответствует новой стратегии, необходимо культуру побыстрее изменить — естественно, если можно ограничиться корректировкой культуры, а не ее коренной переделкой. Иногда разрешение конфликта между стратегией и культурой требуеткорректировки стратегии, чтобы она соответствовала культуре, однако чаще всего корректируются те аспекты культуры, которые перестали соответствовать изменившейся стратегии. Глубокий и продолжительный конфликт стратегии и культуры ослабляет и может даже свестина нет управленческие мероприятия по реализации стратегии.
Следует отметить, что степень влияния культуры на методы ведения бизнеса и нормы поведения в разных компаниях различна. В одних компаниях культура сильна, она становится ядром деятельности; в других слаба, поверхностна и не может служить опорой при разработке и реализации стратегии.
В компании с сильной культурой система ценностей и нормы поведения укоренены столь глубоко, что их нельзя игнорировать. Говоря о сильной культуре, имеется в виду, что компания работает, опираясь на ясные и четкие принципы и ценности, которые ее руководство долго и тщательно вырабатывало, потратив немало сил и времени на их внедрение в сознание работников; что культура компании неразрывно связана с трудовой атмосферой и разделяется абсолютным большинством сотрудников, от руководителей высшего уровня до рядовых тружеников. Компании с сильной культурой, как правило, имеют четко сформулированные миссию и систему ценностей, а их руководители постоянно подчеркивают базовую роль этих ценностей и принципов для принятия решений и выработки планов во всей организации. В компаниях с сильной культурой ценности и нормы поведения укоренены настолько, что не меняются и при смене главы компании, хотя и могут постепенно измениться, если новый глава не станет их поддерживать. Ценности и нормы поведения остаются прежними и при внедрении новой либо корректировке прежней стратегии, если смена стратегии не затрагивает основных аспектов культуры или последние носят нейтральный характер и могут использоваться для поддержки любой приемлемой стратегии.
Развитию сильной культуры способствуют три фактора:
наличие сильного лидера, устанавливающего ценности, принципы и методики, создающие благоприятные условия для удовлетворения клиентов, повышения конкурентоспособности и достижения стратегических целей;
приверженность компании установившимся традициям, создающая мощную поддержку принимаемым решениям и стратегии, если они соответствуют нормам культуры;
искренняя забота о благополучии трех ключевых партнеров — клиентов, работников и акционеров.
Преемственность лидеров, небольшие и устойчивые по численности коллективы, территориальная концентрация и хорошая организационная структура - все это способствует формированию и жизнеспособности сильной культуры.
Компании со слабой культурой. Слабая культура отличается обычно наличием множества субкультур, отсутствием общей системы ценностей, норм поведения и прочных традиций. У компаний со слабой культуройнизкий уровень сплоченности и слабы связи между структурными подразделениями, а топ-менеджмент не занимается систематическим внедрением корпоративной философии, единой системы ценностей и эффективных методов работы. Из-за этого у членов компании не вырабатывается корпоративное единство. Даже если они чувствуют себя частью единой структуры и преданы своему подразделению, коллегам, профсоюзу или руководителю, им недостаетпонимания миссии и целей компании. В условиях слабой культуры многие работники считают компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу — не больше чем источником средств к существованию. Поэтому слабая культура оказывает недостаточную поддержку реализации стратегии или вовсе не оказывает таковой. Слабая культура обычно не препятствует реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей.
Достижение соответствия между стратегией и культурой
Выбор стратегии, максимально совместимой с "основополагающими" принципами корпоративной культуры, которыми компания не может пожертвовать ни при каких обстоятельствах, — одна из главных задач разработчика стратегии. Изменение аспектов корпоративнойкультуры, препятствующих эффективной реализации, после выбора стратегии, — задачам-ответственного за реализацию стратегии.
Изменение культуры
Изменение культуры компании для приведения ее в соответствие со стратегией — одна из самых сложных задач, стоящих перед руководством. В теории изменить культуру легко, на практике — очень трудно, поскольку ценности и традиции со временем пускают глубокие корни, а людям свойственно опасаться всего нового и непривычного. Чтобы оздоровить культуру, искоренить нежелательные традиции и создать новые, поддерживающие стратегию, руководству необходимо предпринимать согласованные меры в течение продолжительного времени
Прочно укоренившуюся культуру трудно изменить: первый шаг в изменении культуры — определить, какие аспекты существующей культуры соответствуют стратегии, а какие нет. После этого менеджеры должны открыто и честно обсудить со всеми заинтересованными лицами аспекты культуры, подлежащие изменению. После этого должны последовать видимые, решительные действия, направленные на изменение культуры — действия, понятные каждому, устанавливающие новую культуру, более соответствующую стратегии. К мероприятиям по изменению культуры относятся пересмотр общих подходов и процедур, пересмотр системы поощрения (чтобы стимулировать желаемое поведение), открытая похвала сотрудников, поддерживающих новую культуру, наем новых менеджеров и работников, обладающих нужными характеристиками и способных служить образцом для подражания, замена ключевых руководителей, не желающих расставаться со старой культурой, постоянное разъяснение работникам необходимости и целесообразности изменения культуры.
Иногда руководители достигают успехов, изменяя систему ценностей и поведение небольших групп менеджеров или даже целых подразделений, а потом обнаруживают, что все это не имеет смысла из-за противодействия остальных членов организации. Если таких членов большинство, новая культура не сможет укорениться.
Показательные мероприятия по изменению культуры
Показательные (демонстративные) действия весьма ценны, потому что показывают, какое поведение и показатели работы одобряют менеджеры, ответственные за реализацию стратегии. Особое значение приобретает создание образцов для подражания — тут нельзя переоценить важность деятельности менеджеров. Они могут, например, отказаться от льгот, если объявлен курс на сокращение издержек; изменить свой график, чтобы больше времени уделять проблемам клиентов, если этого же требуют от работников; активно изменять методы работы, если те не соответствуют требованиям новой стратегии. К категории показательных мероприятий также относится выявление и поощрение работников, чья деятельность соответствует новым требованиям. Действенные мероприятия по изменению культуры
Для менеджеров очень важно убедить всех работников в том, что изменение культуры — серьезное дело, а не "косметический ремонт". Беседы и показательные акции должны лишь дополнять реальные действия. Любые меры по изменению культуры должны быть заметными и однозначно свидетельствовать о серьезности намерений руководства относительно новых стратегических инициатив и связанных с ними перемен в культуре. Для этого можно использовать разные способы, например, быстрый успех в какой-либо сфере привлекает внимание к преимуществам изменений стратегии и культуры, вызывая у работников прилив энтузиазма. Однако скорый результат не так важен, как желание и терпение в формировании стабильного, квалифицированного коллектива, преданного эффективной реализации стратегии. Самые яркие признаки приверженности руководства идее создания новой культуры — это замена менеджеров-консерваторов на менеджеров "нового поколения"; изменение прежних политики и методов работы, препятствующих новым инициативам; решительная реорганизация для приведения структуры компании в соответствие с требованиями новой стратегии; увязывание материального поощрения с достижением новых показателей; перераспределение бюджетных средств, при котором приоритетное ресурсообеспечение получают проекты и программы, соответствующие новой стратегии.
Успех внедрения системы ценностей и моделей поведения, на которых строится новая культура, напрямую зависит от высшего руководства. Оно должно демонстрировать постоянное и неуклонное стремление укреплять культуру словом и делом. Ни харизма, ни личная привлекательность особой роли не играют. Однако нельзя недооценивать фактор личного воздействия: нельзя достичь организационных изменений, управляя ими "из кабинета". Более того, создание и укрепление культуры, соответствующей стратегии, — это задача не одного руководителя, а целой группы менеджеров. Для радикальных изменений в культуре требуются усилия многих людей. Руководители высшего и среднего уровня, руководители подразделений должны постоянно помнить о задачах в сфере корпоративной культуры и ежедневно работать над их исполнением. Кроме того, чтобы инициативы по созданию культуры достигли цели, ответственные за реализацию стратегии должны заручиться поддержкой линейных менеджеров и работников, пользующихся авторитетом, убедив их в необходимости соблюдения и поддержки новых моделей поведения.
Создание культуры, соответствующей стратегии, — не одноразовое мероприятие. Формирование и укрепление новой культуры требует времени; не рассчитывайте на скорый результат. Чем крупнее организация и чем значительнее ожидаемые перемены в культуре, тем больше требуется времени. В больших компаниях для существенного изменения корпоративной культуры может потребоваться от двух до пяти лет. Приспособить к новой стратегии глубоко укоренившуюся культуру обычно сложнее, чем "с нуля" создать соответствующую культуру в недавно сформированной организации.
После того как ценности и принципы этики полностью сформулированы, их необходимо систематически внедрять в политику и практику компании, а также в поведение работников. Для этого можно использовать следующие меры.
Включение формулировки ценностей и кодекса этики в программы обучения и переподготовки работников.
Внимательное отношение к ценностям и этическим принципам кандидатов на работу, отсев кандидатов, не разделяющих принципы корпоративной культуры компании.
Разъяснение работникам ценностей и этических принципов компании, требование следовать этим принципам.
Участие менеджмента во внедрении принципов корпоративной культуры, контроль со стороны менеджмента за их соблюдением, начиная с главы компании и заканчивая линейными менеджерами.
Личный пример главы компании.
Внедрение корпоративной культуры с помощью примеров из истории компании.
Ключевые усилия по корректировке культуры компании должны проводиться сверху вниз и строиться на видении. Сначала следует всесторонне изучить ситуацию, а потом решить, как лучше поступить. В процессе реализации стратегии менеджер берет на себя пять управленческих задач.
Контролирует ход событий, внимательно отслеживает их, предугадывает возможные проблемы, анализирует препятствия на пути успешной реализации.
Укрепляет культуру и корпоративный дух, мобилизуя членов организации на эффективную реализацию стратегии и достижение высоких трудовых показателей.
Поддерживает адаптивные способности организации, постоянно ищет новые возможности, генерирует идеи, опережает соперников в развитии конкурентно ценных возможностей и компетенций.
Возглавляет внедрение высоких этических стандартов и настаивает, чтобы компания вела свою деятельность как "образцовый гражданин".
Инициирует корректирующие меры для улучшения реализации стратегии и повышения общей эффективности компании.
Эффективный контроль за ходом событий
Чтобы эффективно контролировать ход событий, менеджеру необходима широкая сеть как формальных, так и неформальных каналов и источников информации. К обычным каналам относятся беседы с ответственными подчиненными, участие в презентациях и собраниях, изучение результатов работы, беседы с клиентами, отслеживание действий компаний-конкурентов, обмен информацией по электронной почте и по телефону с сотрудниками в других регионах, сбор информации из первых рук при посещении объектов и выслушивании мнений рядовых работников. Однако если достоверность информации можно оценить объективно, то мнения и оценки людей обычно существенно различаются. Доклады и совещания отражают ситуацию, но не полностью. Порой о плохих новостях или проблемах в них упоминается вскользь или не упоминается вовсе, если подчиненные рассчитывают выиграть время и исправить ситуацию. Поэтому ответственному за реализацию стратегии крайне важно гарантировать точность информации, чтобы правильно понимать ситуацию, своевременно выявлять проблемы, распознавать препятствия на пути реализации стратегии, вовремя принимать корректирующие акции.
Для эффективного контроля за ходом событий можно рекомендовать регулярное посещение объектов и беседы с сотрудниками разных уровней. Неформальные методы менеджмента применяются широко и в разных формах: руководители посвящают два-три дня каждую неделю беседам с менеджерами и работниками, менеджеры прозванивают и беседует с основными клиентами, принято проводить еженедельные собрания подразделений и др. Неформальные методы менеджмента чрезвычайно эффективны, поскольку позволяют руководству из первых рук получать информацию о прогрессе в реализации стратегии.
Большинство менеджеров совершенно обосновано придают большое значение встречам с работниками на местах, поскольку это позволяет получать из первых рук информацию и узнавать мнения о том, насколько удачно идет процесс реализации стратегии. Такие контакты позволяют менеджерам узнавать о возникающих проблемах, потребностях в дополнительных ресурсах или необходимости пересмотра подходов. Посещение объектов, как один из методов неформального менеджмента, позволяет общаться с разными работниками на разных уровнях организации, подбадривать их, переключать их внимание на новые приоритеты, создавать положительные эмоции, вызывать прилив энтузиазма, мобилизовать усилия на реализацию стратегии.
Руководство усилиями по сближению культуры и стратегии
Менеджеры, отвечающие за разработку и реализацию стратегии, должны возглавить работу по созданию культуры, соответствующей стратегии. При осуществлении важнейших стратегических перемен менеджер обязан посвятить как можно больше времени руководству переменами, особенно если требуется корректировка корпоративной культуры. Надежда на то, что со временем культура компании изменится "сама собой", редко оправдывается; к тому же при таком подходе теряется драгоценное время. Чтобы кардинально и быстро скорректировать культуру, требуются энергичные усилия. В большинстве случаев положительные перемены сводятся к минимуму из-за конфликта с устоявшимися интересами подразделений и работников. Только уверенное, энергичное руководство и согласованные мероприятия во многих направлениях обеспечивают успех при решении такой масштабной и сложной задачи, как коренное изменение корпоративной культуры.
Для успешного изменения культуры процесс корректировки должен проходить под руководством топ-менеджмента, решение этой задачи нельзя передать на низовой уровень
Единственное и самое заметное отличие успешных мероприятий по изменению культуры — компетентное руководство со стороны топ-менеджмента. Эффективное лидерство в изменении культуры предполагает следующие действия. Реализация принципа "собственники решают все", сочетающего изменение культуры с долгосрочными интересами заинтересованных сторон.
Регулярный пересмотр основ деятельности компании. Для этого менеджеры постоянно задавать себе следующие вопросы: даем ли мы клиентам то, что им нужно и хочется? Не отобрать ли у конкурентов долю рынка? Почему у конкурентов издержки ниже, чем у нас? Как нам снизить издержки и повысить свою конкурентоспособность по цене? Не сократить ли вдвое период внедрения нового товара — от разработки до вывода на рынок? Не ускорить ли внедрение электронных и Internet-технологий? Как повысить доходы компании не на 10%, а на 15%? Что сделать для ускорения принятия решений и сокращения времени реагирования?
Обоснование смены стратегического курса и изменения корпоративной культуры, убеждение работников в том, что проводимые изменения соответствуют интересам организации и требуют от отдельных лиц и коллективов настойчивых усилий по их реализации. Мысль о необходимость изменения стратегии и культуры следует донести до каждого работника, чтобы она закрепилась в общественном сознании.
Решительное искоренение нежелательных элементов корпоративной культуры, внедрение новых моделей поведения и принципов.
Признание и поощрение работников, которые усвоили новые культурные нормы, активно участвуют в проводимых руководством изменениях и служат примером для своих коллег.
Слова и дела лидеров организации порождают изменение культуры.
Для изменения культуры и преодоления сопротивления этому процессу необходимы значительные властные полномочия, сосредоточенные, как правило, в руках высшего руководства. Однако руководителям высшего уровня должны не только использовать власть и влияние, соответствующие их уровню, но и подавать личный пример. Например, если компании избрала стратегию лидерства по издержкам, менеджеры высшего уровня должны первыми начать экономить и показать пример подчиненным, отказавшись от дорогих костюмов и украшений, сокращая расходы и финансирование развлекательных мероприятий, уменьшая численность администрации, уменьшая количество затратных статей в бюджете и т.д.
Только менеджеры высшего уровня обладают властью и влиянием, позволяющими достичь радикальных перемен в культуре компании.
Гибкость организационной структуры
Предложение новых идей, поиск новых возможностей, разработка новых товаров и услуг — задачи не исключительно менеджмента. Это задачи всей организации, где одна из самых важных задач стратегического лидерства — обеспечение постоянного притока "снизу вверх" свежих идей и рационализаторских предложений и повышение творческого потенциала менеджеров и работников. Внутренняя структура компании, отличающаяся гибкостью, адаптивностью и готовностью к восприятию всего нового, становится ключевым фактором в динамичных высокотехнологичных отраслях, для которых характерен короткий жизненный цикл товаров, а рост зависит от внедрения новой продукции, особенно в широко диверсифицированных компаниях (в которых возможности подразделений неодинаковы и рассредоточены), на рынках инновационных товаров, в отраслях, лидерство по издержкам в которых определяется постоянным совершенствованием бизнес-процессов. Нельзя создать творческую атмосферу в компании простыми призывами "совершенствовать технологии".
Чем изменчивее внешняя среда компании, тем больше внимания менеджеры должны уделять развитию новаторских и адаптивных способностей организации.
Расширение полномочий передовиков
Еще одна задача лидера состоит в подготовке, воспитании и поддержке людей, готовых бороться за внедрение новых технологий, новых подходов к выполнению работы, более качественных услуг и товаров, новых способов применения продукции; людей, которые сами ищут возможность воплотить свои идеи в создание более эффективных бизнес-процессов.
Поиск передовиков и расширение их полномочий способствуют укреплению атмосферы новаторства и эксперимента.
Для закрепления организационных условий, при которых передовики могут полностью раскрыть и реализовать свои способности, менеджеры стратегии должны принять определенные меры.
Необходимо поощрять творчество отдельных работников и трудовых коллективов. Для них следует проводить занятия по развитию творческих навыков, надо поощрять их идеи, внедрять и ободрять их предложения. Культура должна питать и стимулировать экспериментирование и новаторство. Компания должна дать понять своим работникам, что ждет от них новых идей, проявления инициативы и стремления к постоянному совершенствованию. Все это способствует выработке у персонала понимания фактора времени в бизнесе, в результате чего работники начинают считать перемены и инновационную деятельность необходимым компонентом работы.
Необходимо научиться понимать людей с нестандартными идеями и неординарными предложениями, более того, в разумных пределах предоставить им возможность внедрятьсвои предложения. Энтузиастов, выступающих с радикальными или несвоевременными идеями, ни в коем случае нельзя считать нарушителями спокойствия или дисциплины.
Менеджеры должны дать работникам возможность реализовать новые идеи, по мере сил содействовать реализации и быть готовыми к ошибкам и неудачам. Внедрение новых идей не всегда приносит желаемый результат, однако организация учится, в том числе, и методом проб и ошибок.
Менеджеры должны применять специальные организационные структуры, способствующие выработке и реализации идей, например, создавать испытательные группы, рабочие группы для разработки проектов, "штурмовые группы" из представителей соревнующихся коллективов, осуществлять на добровольных началах внеплановые проекты и пр.
Ответственные за реализацию стратегии должны предусмотреть ясную и открытую систему поощрения передовиков, причем работников, предложивших неудачную идею, не стоит подвергать наказанию или переводить на второстепенные роли; вместо этого их нужно побуждать к повторной попытке.
В сущности, задача лидера состоит в создании адаптивной, новаторской культуры, которая повышает возможности реакции организации на меняющиеся внешние условия. Менеджеры ни в коем случае не должны вызывать у работников боязнь перемен или пытаться свести их роль к минимуму.
Руководство развитием новых возможностей
Очень часто эффективная реакция на меняющиеся предпочтения клиентов и условия конкурентной борьбы невозможна без участия руководителей высшего уровня. Именно топ-менеджмент должен инициировать соответствующие мероприятия, поскольку ключевые компетенции и конкурентные возможности появляются обычно при совместной деятельности разных трудовых коллективов, подразделений и партнеров по сотрудничеству. Управление навыками, базами знаний и интеллектом и их интеграция для создания конкурентно значимых компетенций и возможностей лучше всего осуществляется менеджерами высшего уровня, обладающими необходимыми средствами для налаживания связей и сотрудничества между отдельными работниками, коллективами, подразделениями и внешними партнерами. Дальновидные менеджеры компании пытаются спрогнозировать изменения спроса на потребительском рынке и заранее создать новые компетенции и возможности, которые обеспечат компании конкурентное преимущество в будущем. Эту задачу должны решать менеджеры высшего уровня, поскольку они располагают самой полной информацией и в силу своего положения способны возглавить работу по внедрению перемен. Определив конкурентов в создании новых компетенций и возможностей, компания обеспечивает себе роль лидера рынка.
Лидерство в этике бизнеса и "корпоративное гражданство"
Чтобы организация постоянно поддерживала высокие этические стандарты, глава компании и его окружение должны подавать пример этичного и высокоморального поведения. Руководители высшего уровня не должны рассчитывать на то, что стандарты этики привьются сами собой, равно как и то, что подчиненные сами осознают необходимость поступать честно и порядочно. Лидерство во внедрении этических стандартов означает разъяснение и повторение работникам, что их обязанность заключается не только в соблюдении кодекса этики компании, но и в обязательном обнародовании фактов нарушения этики. Хотя компании с высокими этическими стандартами имеют возможность влиять на нарушителей, главное назначение этики — побуждение соблюдать установленные требования, а не наложение взысканий.
Залог прочности этических стандартов — их строгое и неуклонное соблюдение руководителями высшего уровня.
Для внедрения этических стандартов менеджеры применяют особые меры. Во-первых, они сами должны стать ярким примером этичного поведения и демонстрировать честность и порядочность. Все решения компании должны совпадать с заявленными ею этическими стандартами, поскольку действия эффективнее слов. Во-вторых, менеджеры и работники должны четко знать, что этично, а что — нет; поэтому необходимы программы обучения этике с разъяснением и обсуждением спорных моментов. Нужно стимулировать дискуссии по проблемам этики, причем руководство должно относиться к подобным дискуссиям со всей серьезностью, как к значимым для деятельности компании мероприятиям. В-третьих, руководство высшего уровня должно постоянно и регулярно напоминать о своей неуклонной поддержке этического кодекса компании и занимать твердую и последовательную позицию в вопросах этики. В-четвертых, высшие руководители должны выступать в роли арбитров в сложных ситуациях и принимать решительные меры, вплоть до снятия с ключевых должностей или прекращения трудовых отношений с работниками, виновными в нарушении этических норм компании. Руководство обязано также налагать взыскания на менеджеров, если те не обеспечивают соблюдение этических принципов. Отсутствие реакции на несоблюдение этических стандартов или недостаточно решительная реакция будут восприняты работниками как то, что руководство на самом деле не заинтересовано в их соблюдении.
Менеджеры показывают пример этичного поведения в организации: их действия и бездействие одинаково значимы для работников.
Если компания серьезно относится к этичности поведения, она должна:
ежегодно проверять работу каждого менеджера по внедрению и поддержанию стандартов этики, рассматривать официальные отчеты менеджеров о борьбе с неэтичным поведением, ежегодно требовать от всех работников подписания заявления о том, что они готовы придерживаться кодекса этики компании.
Корпоративная благонадежность и социальная ответственность проявляются по-разному: создание условий труда, учитывающих интересы семей работников; обеспечении безопасности труда; специальные меры по защите окружающей среды сверх предусмотренных законодательством; активное участие в жизни местного сообщества; взаимодействие с местными властями для минимизации последствий сокращения штатов или набора значительного количества новых работников. Компании, честно выполняющие свои обязательства перед обществом, отличаются от компаний, которые делают только то, что не противоречит закону, наличием в своих структурах лидеров, которые считают гражданскую позицию неотъемлемой частью корпоративной культуры и современного бизнеса в целом.
Руководство улучшением корпоративной культуры
Приступая к корректировке корпоративной культуры, сначала нужно решить, в каком направлении должна измениться культура компании, а затем выбрать время для проведения соответствующих мероприятий. Оба решения принимают менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, поскольку ни один стратегический план не в состоянии предусмотреть всех возможных событий и проблем. В деятельности каждой компании наступает момент, когда надо менять направление деятельности, пересматривать поставленные цели, пересматривать стратегию или корректировать методы ее реализации.
Корректировка методов реализации стратегии должна идти постоянно.
Корректирующие мероприятия различны, и их выбор зависит от ситуации. В условиях кризиса руководство обычно обязывает подчиненных собирать информацию, искать и оценивать варианты, составлять пакет рекомендуемых действий. После этого ответственный за стратегию проводит совещание с ключевыми сотрудниками, обсуждает предложенные мероприятия и выносит их на суд топ-менеджеров. Если последние не могут договориться о путях выхода из кризиса, а время не терпит, ответственный за стратегию должен самостоятельно выбрать необходимые меры и обеспечить их поддержку.
Если ситуация позволяет действовать не торопясь, ответственный за стратегию избирает путь постепенного реформирования и адаптации корпоративной культуры. Процесс выработки корректирующих действий аналогичен активной и адаптивной стратегии: менеджеры изучают потребности, собирают информацию, вникают в ситуацию, разрабатывают варианты, вносят предложения по принятию мер, вырабатывают промежуточные решения, добиваются консенсуса в среде топ-менеджеров и, в итоге, постепенно достигают формального принятия уже проводимых мероприятий. Принятие решения о необходимых корректирующих изменениях с учетом видения, целей, стратегии, возможностей и методов реализации занимает от нескольких часов до недель и даже месяцев, если ситуация особо сложна. Успех, как правило, зависит от глубины анализа ситуации и качества избранных решений.
Считаю необходимым напомнить, что все сказанное подчеркивает важную особенность менеджмента: разработка и реализация стратегии — это процесс, предусматривающий решение пяти задач методом попыток и повторов, доработок и корректировки стратегического видения, целей, стратегий, возможностей, методик реализации, корпоративной культуры с тем, чтобы достичь их соответствия меняющимся обстоятельствам. Это непрерывный процесс, при котором рамки концептуально различных мероприятий по разработке и реализации стратегии стираются, а сами мероприятия в реальных условиях объединяются. Самый надежный критерий успешного стратегического лидерства — наличие у компании хорошей и эффективно реализуемой стратегии. При таком условии шансы компании на успех улучшаются, финансовые и стратегические показатели растут, способность к адаптации повышается, а работники считают ее лучшим местом для работы.
Для дальнейшего развития такого организационного климата можно предложить следующие меры.
1. Поддержка управляющими новых продуктивных идей. При этом неудачи не рассматриваются как провал, что характерно для компаний, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, создаются условия для непрерывного генерирования идей.
2. Постоянное апробирование предлагаемых идей, экспериментирование. Оно необходимо, поскольку создание новых видов продуктов иуслуг происходит не одномоментно, а является результатом серии проби ошибок. Поэтому в организации необходимо создать атмосферу терпимости к ошибкам и неудачам.
3. Организационные гарантии возможности свободного творческогорешения проблем, не стесненного ведомственными барьерами, т.е. инициаторы инноваций должны быть уверены в возможности творить, не оглядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных подразделений организации.
4. Наличие у фирмы достаточных людских и денежных ресурсов дляподдержки нововведений и, что не менее важно, свободного доступа кэтим ресурсам.
5. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), «взламывающих» своими инициативами традиционные, часто закосневшие корпоративные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера, непринужденная обстановка.
6. Понимание, что новаторство, творчество нельзя насадить силой, в приказном порядке. Это можно делать лишь на добровольной основе, для чего все желающие могут попробовать себя в предпринимательстве, предлагая и осуществляя свои собственные оригинальные проекты, которые, естественно, должны вписываться в ключевые организационные цели.
7. Справедливое вознаграждение новаторских усилий.
8. Наличие людей (сторонников, спонсоров), не только поддерживающих новаторов, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новыхцелей и ориентиров.
9. Полное принятие и поддержка высшим руководством организацииинновационной активности
Заключение
Таким образом, проведя анализ данной темы следует подвести итог и сделать следующие выводы. Создание корпоративной культуры, соответствующей стратегии, — важный фактор реализации стратегии, поскольку при этом формируется трудовая атмосфера и корпоративный дух, способствующие достижению запланированных показателей и успеха на рынке. Культура организации основывается на методах бизнеса, ценностях и убеждениях руководителей высшего уровня, этических стандартах, философии компании, а также на традициях, которыми живет организация. Таким образом, культура напрямую связана с методами ведения бизнеса компании и со стилем ее работы.
Во многих случаях культуру компании формирует учредитель или влиятельные руководители, которые формулируют ценности, убеждения и принципы, которых компания придерживается в своей работе. Со временем эти ценности и принципы начинают разделяться работниками и менеджерами компании. Культура укрепляется действиями новых лидеров, применением стимулов, направленных на ее принятие и соблюдение работниками, корпоративным фольклором, иллюстрирующим ключевые ценности, а также мерами поощрения членов организации за соблюдение культурных норм.
Культура в компаниях различна по прочности и содержанию. В одних случаях культура сильна и едина, в других — слаба и неоднородна. Бывают случаи нездоровой культуры, и ее характеризуют такие черты, как доминирование интересов групп и лиц над интересами компании, сопротивление переменам, ориентация на внутренние потребности компании. Такая культура чаще всего становится предпосылкой к ухудшению показателей деятельности. В условиях динамичной деловой среды оптимальна максимально адаптивная культура, поскольку обеспечивает поддержку персонала корректировке действий в соответствии с меняющимися условиями внешней среды. Трудовая атмосфера в компаниях с адаптивной культурой благоприятна для появления и внедрения новых идей, экспериментов, рационализации, новых стратегий и методов работы при условии, что такие перемены не противоречат основным ценностям и принципам. Одна из ключевых особенностей культуры состоит в том, что руководство высшего уровня искренне заботится о благе всех ключевых партнеров: клиентов, работников, собственников, основных поставщиков и местного сообщества — и пытается удовлетворить интересы всех.
Философия, цели и методы работы новой стратегии могут быть совместимыми или несовместимыми с укоренившейся культурой компании. Соответствие стратегии и культуры способствует эффективной реализации стратегии, а их несовместимость становится препятствием на этом пути. Изменение культуры компании, в особенности сильной культуры с чертами, несовместимыми с требованиями новой стратегии, — одна из самых сложных и важных управленческих задач. Изменение культуры требует сильного лидерства "сверху", таких шагов и заявлений топ-менеджеров, которые недвусмысленно указывают на серьезность намерений руководства по изменению культуры. Чем теснее соответствие культуры и стратегии, тем меньше сил и времени приходиться тратить менеджерам на выработку политики, правил и процедур выполнения работы, а также на контроль за их соблюдением. Соответствие культуры и стратегии создает условия, в которых культурные нормы соблюдаются автоматически. Здоровая корпоративная культура основывается на этичных принципах ведения бизнеса, моральных ценностях и социальной ответственности. Такое отношение предполагают о