Построение процесса управления на предприятии

Введение
1. Построение процесса управления организацией
1.1. Процесс управления: понятие, сущность
1.2. Описание процесса управления социально-экономическими системами
1.3. Организация процесса управления
2. Анализ прочеса управления ООО «Триумф»
2.1. Общая характеристика организации
2.2. Исследование используемых на предприятии функций управления
2.3. Исследование функционирования процесса управления предприятием
3. Совершенствование процесса управления в ООО «Триумф»
3.1. Рационализация распределения функций управления
3.3. Совершенствования процесса управления и подходов к управлению персоналом
3.3. Предложения по совершенствованию управления организации
Заключение
Список литературы

В основу всей системы управления персоналом необходимо наложить принципы построения данной системы, описанные в теоретической части работы.
1. Вся система управления персоналом должна соответствовать целям торгово-технологического процессаООО «Триумф»;
2. Вся система управления должна строиться на основе норм и нормативов к количеству и трудоемкости выполняемых работ;
3. Создаваемая система управления персоналом должна быть достаточно экономичной или по крайней мере затраты на ее создание и модернизацию должны быть меньше чем прибыль которую она способна обеспечить. на практике этот принцип можно реализовать с помощью целенаправленной программы повышения квалификации и совершенствования системы работы линейных руководителей и работников отдела кадров которые заняты в системе управления персоналом ООО «Триумф».
4. Необходимо создать такую систему, которая будет достаточно прогрессивной. Это, возможно, добиться путем включения в нее методов управления персоналом принятых в крупных торговых предприятиях Москвы и зарубежных стран.
5. Создаваемая в данной работе система должна быть достаточно перспективной. Она должна предусматривать возможность модернизации в дальнейшем. Для этого мы предлагаем включить в систему механизмы согласования с руководством и быстрого внедрения в практику методов управления, которые будут вести к повышению производительности труда работников.
6. Предлагаемая нами система будет достаточно оперативной, т. к. она позволит, как можно оперативнее принимать решения по кадровым вопросам. Для реализации данного принципа мы предлагаем разработать формальный документ, в котором был бы четко определен круг вопросов, которые принимают линейные руководители, осуществляющие управление торгово-технологическими процессами без консультаций с другими вышестоящими руководителями.
7. При модернизации существующей системы необходимо активно привлекать не только работников функциональных служб, но и работников линейных отделов, которые осуществляют непосредственное управление торговым персоналом.
8. В существующей нормативной базе необходимо четко оговорить перечень вопросов каждого руководителя (права, обязанности, ответственность) в отношении подчиненных и т. п.
Важным направлением в деятельности организации должно стать совершенствование методологии управления персоналом ООО «Триумф». Причем совершенствование методов должно идти по двум основным направлениям: совершенствование методологической базы и совершенствование методики управления торговым персоналом.
Первое направление совершенствования должно быть направлено на повышение эффективности методологической деятельности в области управления персоналом, которые осуществляются функциональными подразделениями ООО «Триумф» и отделом кадров. Работа этих подразделений должна быть модернизирована на более научной основе и включать в себя:
Системный анализ и подход к управлению всей совокупностью персонала ООО «Триумф».
Методы декомпозиции, которые позволят функциональным службам предприятия решать сложные вопросы в области управления трудовыми ресурсами.
Метод последовательных подстановок, который позволит руководству отдела кадров выявлять все факторов влияющие на производительность труда продавцов и разрабатывать рекомендации по её повышению.
Метод сравнений, который должен использоваться на уровне начальников отделов и зав. секциями. Использование данного метода позволит сравнить методику управления персоналом различных подразделений, выявлять наиболее эффективные из них и внедрять их в практику других служб и отделов.
Метод структуризации целей. Этот метод, должен формально выполнятся на уровне начальников отделов и служб, а также высшим руководством ООО «Триумф». Использование этого метода позволит чётко целенаправить управленческое воздействие на уровне различных руководителей, и увязать между собой цели различных управленческих уровней. Всё это сделает систему управления персоналом долее чёткой, структурированной, непротиворечивой и простой.
Экспертно-аналитические методы. Использование этих методов, возможно, осуществить на основе привлечения высококвалифицированных специалистов из различных консультативных организаций, которые могут помочь предприятию решать сложные вопросы в области управления персоналом, а также оптимизировать использование существующего кадрового потенциала. В качестве данных организаций могут выступать ООО «Персонал сервиз» и ООО «Современные торговые технологии». Это фирмы накопили значительную методическую базу в области управления торговым персоналом.
В работе ООО «Триумф» необходимо также внедрять такие методы, как:
а) Нормативный метод;
б) Параметрический метод;
в) Метод функционально-стоимостного анализа;
г) Метод главных компонентов;
д) Метод творческих совещаний и т.п.
Отдельно следует отметить и такой положительный фактор в работе организации как использование блочных методов, которые в перспективе позволят ускорить процесс формирования новой системы управления персоналом и повысить эффективность функционирования системы при наименьших затратах. На данный момент в магазине применяются такие методы, как:
Метод творческих совещаний;
Метод коллективного блокнота;
Метод контрольных вопросов.
Инициатором использования этих методов в большинстве случаев выступает руководитель ООО «Триумф», который реализует их не только на уровне руководящего персонала и специалистов предприятия но и на уровне непосредственного исполнительского торгового персонала (администраторы, зав. отделом, старшие продавцы, продавцы).
Для того чтобы повысить эффективность данных методов необходимо придать им более системный, научный и комплексный характер.
Все эти методы должны носить комплексный характер. Необходимо также разработать систему привлечения к реализации этих методов торговый персонал, причем это привлечение должно носить не эпизодический характер (как это фактически происходит сейчас), а системный, на основе ежемесячных совещаний и мероприятий.
Важным направлением совершенствования методов управления персоналом является повышение эффективности методов управления торговым персоналом.
В рамках данного направления необходимо выделить несколько четких направлений.
Основу методов управления торговым персоналом должна продолжать составлять систему административных методов.
Необходимо переработать и модернизировать систему организационно-регламентирующих методов. Устав (или основные положения из него) должны быть сделаны доступными для работников предприятия. В идеальном варианте необходимо свести наиболее важные выдержки из устава в формальный единый документ, которому необходимо придать декларативный характер. В дальнейшем на основе данного документа необходимо будет разработать миссию и философию, которые для работников предприятия также будут носить регламентирующий характер.
Необходимо также разработать положения о торговых подразделений, а также разработать положения о структурных торговых подразделениях а также положения о торговых секциях в этих документах необходимо предусмотреть систему формального взаимодействия между структурными подразделениями.
3.3. Предложения по совершенствованию управления организации
Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под производством опытных преподавателей, наставников. Развитие рабочих кадров является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных навыков и знаний.
Регулярный сбор и анализ данных, результаты проведенной оценки позволят усовершенствовать систему обучения и оценки персонала.
Стоимость обучения одного работника вне рабочего места примерно составляет:
9000 рублей - руководящий состав,
6000 рублей – специалистов.
Итого стоимость = (1 х 9000) + (10 х 6000) = 69000 руб.
Итого затраты = 69000 руб.
Обучение персонала позволит повысить производительность на 20% и снизить затраты на оплату труда путем увольнения (сотрудника из отдела расходов).
Экономия: 6300 х 12 = 75600 руб.
В связи с увеличением нагрузки на оставшихся сотрудников им будет выплачиваться надбавка 15%.
Таким образом:
Затраты = 69000 + 2 х 0,15 х 6300 х 12 = 69000 + 22680 = 91680 руб. в год.
Эффект = 75600 руб.
Эффективность = 75600 / 91680 = 0,82
Оценивая экономическую и социальную эффективность обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Заработная плата сотрудников организации устанавливается согласно штатному расписанию.
Порядок выплаты заработной платы для всех уровней иерархии одинаков: 16 числа – за 1 половину месяца (аванс) и 1 числа – за 2 половину месяца..
Система оплаты труда - одно из наиболее эффективных средств стимулирования работников.
Фонд оплаты труда в организации по данным отчетности составляет 1818000 руб. средняя заработанная плата равна 75600 руб., если повысить уровень средней заработанной платы на 1400 руб., то ФОТ составит 1851600 руб. Затраты составят 33600 руб., но производительность труда возрастет в два раза.
По данным 2006 года штрафы, наложенные налоговой инспекцией за несвоевременное предоставление отчетности, составляют 15000 руб.
По данным экспертов, внедрение системы стимулирования поможет снизить штрафы до 7500 руб.
Эффект = 15000 – 7500 = 7500 руб.
Эффективность = 7500 / 33600 = 0,22
Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда – один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд. Исследование системы ООО «Триумф»показали, что организация нуждается в совершенствовании системы с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования стимулирования должно стать создание единой системы стимулирования.
Рассмотрим на практике ООО «Триумф» пример такой оценки.
1. Данные организации-исполнителя: ООО «Современные торговые технологии» предлагает внедрить автоматизированную систему (суть которой описана в п.п.3.2) стоимостью С = 376 000 руб. система содержит 7 функционально независимых модулей. Срок внедрения – 11,5 месяцев, количество человек участвующих во внедрении N = 10.
2. Данные организации-заказчика: ТРИУМФ,
Ч функ = 15 руб./час; β = 0,75; γ = 0,1.
3. Результаты расчетов:
Ф = 11,5 месяцев х 22 раб. Дня х 8 часов = 2024 часа;
Ч сист = С / Ф х N = 376000/2024 х 10 = 18,6 руб./час;
α = Ч сист / Ч функ = 18,6/15 = 1,24;
К (7) = n + 0,5n (n-1)β / n + n(n-1) αγ =
= 7 + 0,5 х 7 х (7-1) х 0,75 / 7 + 7 х (7-1) х 1,24 х 0,1 = 1,87 > 1.
Вывод: систему рекомендуется приобрести.
Если при том же количестве функций стоимость системы будет в 2 раза больше, то коэффициент сравнения будет равняться К = 1. Тогда находимся в неопределенности. Если же стоимость системы будет еще дороже, тогда К <1, появляется смысл отказаться от покупки системы и разработать ее собственными силами.
Воспользовавшись формулой (2),
Lim К (n) = β / 2 αγ, (2)
получим lim К (n) = 0,75 / 2 х 1,24 х 0,1 = 1,37
n →∞
Зависимость отношения затрат для обоих методов разработки программного обеспечения при разном количестве автоматизируемых функций приведена в таблице 3.
Таблица 3
Отношение затрат для обоих методов разработки программного обеспечения при разном количестве автоматизируемых функций
N К 1 1,00 2 1,22 3 1,27 4 1,54 5 1,67 6 1,77 7 1,87 8 1,94 9 2,01 10 2,07
Основное преимущество разработанной методики – минимальное количество исходных данных для проведения вычислений, а также относительная простота их сбора. Это позволяет использовать методику на самой ранней стадии выбора способа разработки информационной системы. Путем отказа от упрощений, допущенных в процессе экономико-математического анализа разработанной модели, можно восстановить алгоритм расчетов в воде, учитывающем все детали. Такая особенность позволяет использовать методику и на последующих стадиях выбора способа разработки информационной системы, вплоть до этапа уточненных расчетов, который наступает после формирования компанией-заказчиком детализированного технического задания на систему.
Внедрение данной системы позволит оптимизировать издержки, связанные с передачей информации и расчетом налоговых штрафов и платежей, что позволит сократить 0,5 ставки бухгалтера, но потребует доплаты бухгалтеру по 20% от оклада первые 3 месяца.
Эффект = ( 7000 х (1+0,262) х 12 ) / 2 = 53004 руб.
Затраты капитальные = 376000 руб.
Затраты на выплату премии = 0,2 х 7000 х 3 = 4200 руб.
Эффективность = 53004 / (4200 + 0,15 х 376000) = 0,87
Заключение
Итак, проведенное исследование показало, что современное предприятие состоит из нескольких специализированных, созданных для конкретных целей взаимосвязанных подразделений, выполняющих определенные задачи в рамках единой концепции функционирования предприятия, преследующей максимально быстрое достижение глобальных целей предприятия.
Поскольку работа на предприятии разделяется на составляющие части, необходимо координировать работу подразделений для того, чтобы она была успешной, то есть производится разделение труда и управление им, выражающееся в функционировании системы управления.
Анализ системы управления ООО «Триумф», выбранного в качестве основного объекта исследования показал, что на предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления, однако на настоящем этапе развития предприятия появляются предпосылки трансформации ее в дивизиональную структуру.
Также в результате проведенного анализа был сделан вывод. что несмотря на то, что подсистемы управления предприятия на настоящем этапе, в основном, удовлетворяют современным требованиям, на ООО «Триумф» имеются резервы совершенствования подсистем управления. В области управления производством это внедрение современных методов планирования и управления, в частности, метода сетевого планирования и управления. В сфере управления персоналом резервом совершенствования является использование новых информационных технологий и компьютерной техники. А в области управления финансами это освоение метода бюджетирования - отдельного учета финансовых результатов подразделений с последующей их взаимоувязкой в рамках консолидированного бюджета предприятия, реализация которого является необходимым условием перехода к дивизиональной структуре управления предприятием.
По результатам проведенной выше работы можно сделать ряд выводов:
1) ООО «Триумф» является одним из крупнейших торговых предприятий города, которое осуществляет различные направления производственной и оптовой деятельности.
2) Существенным недостатком коммерческой деятельности предприятия является отсутствие формальной лексики, философии и системы стратегических целей, а также конкурентных стратегий и стратегий роста.
3) Система управления предприятием осуществляется в рамках классической линейно – функциональной структуры, которая в принципе доказала свою целесообразность и позволяет руководству осуществлять в целом эффективное управление.
4) Деятельность большинства функциональных подразделений и должностей регулируется в рамках должностных погашений и должностных инструкций.
5) В системе управления персоналом предприятия основное внимание уделяется методам административно – распорядительного воздействия. Значительное внимание уделяется также и методам экономического характера, в то время как социально – психологические методы целенаправленно практически не применяются.
Список литературы
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, оргашзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2005.
Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А, Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. — М.: Дело, 2002.
Вудкок М., Фрэнсис Л. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. — М.: Дело, 2001.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2006. – с. 502.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2006.
Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 2003.
ГримакЛ.П. Резервы человеческой психики. — М.: Политиздат, 1989.
Если Вы – руководитель … Элементы психологии менеджиента в повседневной практики. М.: ДЕЛО, 2006. – с. 210.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2002.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. — М.: Экономика, 2000.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2003.
Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. — М.: Машиностроение, 2001,
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2004.
Кибеноа А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2003. – с. 6.
Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - № 1. – с. 46-51.
Красовский Ю.Д- Управление поведением в фирме. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Курицын А.Н. Секрет эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. — М.: Изд-во стандартов, 2004.
Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления 2005. - № 6. – с. 109.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. — М.: Дело, 2004.
Моргунова Е.Б. Модели и методы управления персоналом. // Управление персоналом. 2001. - № 7. – с.43- 50.
Норбет Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом. // Проблемы теории и практики управления. 2000.- № 6. – с. 95-99.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях пепеходной экономики. // Управление персоналом. 2001. - № 7. – с. 34 –35.
Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. — М.: Высшая школа. 2006.
Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. — М.: Дело, 2005.
Прием и увольнение работников: Пособ. для рук., нач. отд. кадров. — М.: Ассиана, 2005.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях пепеходной экономики. // Управление персоналом. 2001. - № 7. – с. 34 –35.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2004. – с. 57.
Красовский Ю.Д- Управление поведением в фирме. — М.: ИНФРА-М, 2007. – с. 58 - 60
Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. — М.: Машиностроение, 2001. – с. 122.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2002. – с. 78.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2006. – с. 158.
Норбет Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом. // Проблемы теории и практики управления. 2000.- № 6. – с. 95-99.
Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2006. – с. 302.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, оргашзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2005. – с. 359.
2
Директор
Главный бухгалтер
Исполнительный
директор
Главный инженер
Начальник участка
Начальник участка
Бригадир
(бригада)
Бригадир
(бригада)
Бригадир
(бригада)
Бригадир
(бригада)
Бригадир
(бригада)
Бригадир
(бригада)
коммерческо-сбытовые подразделения
торговые подразделения
Отдел кадров
Направления деятельности
Маркетинг
Оптовая продажа
Розничная продажа
Дистрибьющия
В
Р
М
Процесс управления
Процесс производства