Стратегическое планирование - как функция менеджмента

Оглавление
Введение
1.Сущность и модель стратегического планирования
2.SWOT-анализ
3.Матрица БКГ
4.Оценка конкурентоспособности организации
5.Пример стратегии
Заключение
Список литературы

Кроме того, когда в разработке стратегии участвуют собственники предприятия, то для них, кроме конкурентных преимуществ и выгоды всегда имеют значения и определенные ценностные предпочтения. Так, собственник может обладать всеми необходимыми ресурсами для реализации какой-либо стратегии, но он не хочет ей придерживаться. Или же, наоборот, вопреки здравому смыслу и при отсутствии необходимых условий он упорно следует определенной стратегии. И, что характерно, нередко добивается успеха вопреки всем мрачным прогнозам. Только за счет упорства и интуиции, которая подсказывает на первый взгляд абсурдные, но перспективные идеи.
Стратегия может быть сформулирована одним предложением, а может представлять собой детальный многостраничный инструмент с описанием ориентиров по всем сферам и функциональным областям компании.
Пример №2.
«Наша стратегия состоит в создании классического сетевого бизнеса с централизованной системой управления и единой маркетинговой политикой, то есть мы строим свои магазины по единому формату, с единым ассортиментом и стандартным сервисом»
Пример №3.
«Нашими основными стратегическими ориентирами на ближайшие 2 года являются:
позиционирование наших услуг как эксклюзивных и дорогих, доступных только определенному кругу клиентов;
акцент на возможность выполнить заказ любой сложности и креатива;
гарантирование клиентам уникальности изготовленного для них изделия;
получение необходимых сертификатов качества;
создание собственной системы сертификации и защиты от подделок.
Эта стратегия реализуется посредством:
жесткого конкурсного отбора персонала с последующей обязательной внутренней ежегодной аттестацией на подтверждение профессионализма;
отказа от прямой рекламы нашей продукции, перемещение акцента на вхождения в экспертные советы и жюри;
организации собственного закрытого демонстрационного зала;
установления партнерских отношений с модельным агентством;
создания собственной сети поставщиков и их тщательный конкурсный отбор;
участие в международных конкурсных показах;
обновления интерьера и экстерьера нашего офиса;
открытия новых направлений бизнеса».
Необходимая степень детализации стратегии в большей мере зависит от этапа развития компании. Если бизнес только-только начался, то чаще всего достаточно просто понимать и обозначать, на что в новом бизнесе будет делаться ставка.
Например, «Мы создаем новый бизнес, так как обладаем уникальными знаниями, используя которые мы сможем получить хороший доход» или «Мы имеем хорошие связи с поставщиками, используя их мы сможем быстро закрепиться на рынке».
По мере развития компании первое определение стратегии может несколько поменяться, а может и сохраниться без изменений. Но в любом случае, каждая новая редакция стратегии становиться все более детальной. И если самая первая стратегия – это скорее просто ориентир, некий «конек», который пытается использовать новая компания, но стратегия, к разработке которой нужно приступать после организационного становления компании (то есть примерно, через полгода после образования) – это уже более серьезный документ, хотя пока еще в «крупную клетку». По мнению экспертов, у организации появляется возможность разработать первую детальную стратегию своего развития только на втором году жизни.
Заключение
Данная работа была посвящена теме «Стратегическое планирование как функция менеджмента». Она осветила следующие вопросы, связанные с раскрытием данной темы:
дала определение понятию планирование и стратегическое планирование;
ответила на вопрос о сущности стратегического планирования, а также представила модель данного планирования;
помимо этого была рассмотрена так называемая матрица БКГ, ее преимущества и недостатки и др.
В заключение проведенного исследования можно резюмировать вышепредставленную информацию и сделать обобщающие выводы:
Планирование, в том числе и стратегическое, - является воплощением основных составляющих достижения успеха компании. Оно позволяет разработать и донести план реализации бизнес-идеи до всех заинтересованных лиц.
Стратегия соединяет воедино самые разные стороны деятельности компании: инвестиции в продукцию, потребительские сегменты и технологии, функциональность и характер предложений, уровень обслуживания потребителей, целевые рынки и уровень цен, позволяющих организации с выгодой для себя привлекать потребителей, а затем удерживать их.
Стратегия – это система приоритетов, включающая создание и удержание конкурентных преимуществ на рынке, своеобразная «модель действий», необходимых для достижения поставленных целей и задач путем координации и распределения ресурсов на рынке товаров и услуг.
Таким образом, стратегия в системе управления бизнесом должна базироваться на глубоком понимании потребительских запросов и прогнозировании вероятной динамики поведения заказчика, а также возможностей и намерений соперников.
Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы для успешного развития.
оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.
реальная конкурентная среда является сложной, многофакторной и динамично изменяющейся системой, поэтому необходимо постоянно совершенствовать методы и способы оценки конкурентоспособности организаций, определяя их потенциал для успешного развития в будущем.
Список литературы
Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-планирование. – М.: Эксмо, 2007.
Бизнес-планирование: учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2007.
Дон Дебелак. Бизнес - модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: ИД Гребенникова, 2009.
Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-единицах. – М.: Финпресс, 2001.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольденрогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2007.
Петров К.Н. Как составить бизнес-план. – М.: Вильямс, 2007.
Ронда Абрамс. Как составить наилучший бизнес-план для любой отрасли и сферы деятельности. – М.: Прайм-Еврознак, 2008.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – М.: Дашков и К, 2008.
Черняк В.З. Бизнес-планирование: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
Щуплецов А.Ф., Чистякова О.В. Стратегическое и бизнес-планирование: учебное пособие. – Иркутск: ИГЭА, 2001.
Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008, с. 142.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник. – М.: Дашков и К, 2008, с.277.
Мазур И.И. Шапиро В.Д., Ольденрогге Н.Г. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2007, с.387.
Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-единицах. – М.: Финпресс, 2001, с.54.
Дон Дебелак. Бизнес - модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: ИД Гребенникова, 2009, с.172.
Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-планирование. – М.: Эксмо, 2007, с.201.
Щуплецов А.Ф., Чистякова О.В. Стратегическое и бизнес-планирование: учебное пособие. – Иркутск: ИГЭА, 2001, с.95.
22
Определение миссии организации
Цели организации
Анализ стратегических альтернатив
Оценка и анализ внешней среды
Анализ сильных и слабых сторон организации
Выбор стратегии
Реализация стратегии
Оценка стратегии
Звезды
Трудные
дети
Дойные
коровы
Собаки