оперативная финансовая работа на предприятии

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ФИНАНСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ РОЛЬ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ФИНАНСОВОЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
1.1.Сущность финансов предприятия и основные принципы их организации.
1.2.Организация финансовой работы и особенности оперативного управления финансами на предприятии.
1.3.Оперативные задачи финансовых служб
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОПЕРАТИВНОЙ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1.Показатели оценки эффективности оперативной финансовой работы.
2.2.Методика проведения экспресс - диагностики финансового состояния предприятия
2.2.Анализ денежных потоков предприятия
ГЛАВА 3. ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ПОДСИСТЕМА ЕДИНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
3.1.Система управленческой отчетности
3.2.Управление денежными потоками и оборотными средствами предприятия
3.3.Оперативное планирование финансовой деятельности предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

В целом финансовая стратегия представляет собой определение долгосрочных целей финансовой деятельности фирмы и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.
Процесс формирования финансовой стратегии фирмы включает в себя следующие основные этапы:
определение периода реализации стратегии;
анализ факторов внешней финансовой среды фирмы;
формирование стратегических целей финансовой деятельности;
разработку финансовой политики фирмы;
разработку системы мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;
оценку разработанной финансовой стратегии.
Формирование стратегических целей финансовой деятельности фирмы является следующим этапом стратегического планирования. Система стратегических целей фирмы должна формироваться четко кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях – нормативах. Обычно в качестве таких стратегических нормативов используются: среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников; минимальная доля собственного капитала; коэффициент рентабельности собственного капитала фирмы; соотношение оборотных и внеоборотных активов фирмы и др.
На основе финансовой стратегии определяется политика фирмы по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и так далее.
В результате разработки системы мероприятий, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии, на фирме формируются «центры ответственности», определяются права, обязанности и меры ответственности их руководителей за результаты реализации финансовой стратегии фирмы.
Заключительным этапом разработки финансовой стратегии фирмы является оценка эффективности разработанной стратегии, которая осуществляется по определенным параметрам, таким как: проработанность, согласованность с внешней средой, реализуемость, результативность.
Система текущего планирования финансовой деятельности фирмы основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые дают возможность фирме определить на предстоящий период все источники финансового развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала фирмы на конец планируемого периода.
Результатом текущего финансового планирования является разработка основных документов:
плана движения денежных средств;
плана прибылей и убытков;
планового баланса.
Основной целью построения этих документов является оценка финансового положения фирмы на конец планируемого периода. Текущий финансовый план составляется на год, с разбивкой, которая соответствует требованиям менеджмента компании. Текущие финансовые планы предприятия разрабатываются на основе данных, которые характеризуют:
финансовую стратегию фирмы;
результаты финансового анализа за предшествующий период;
планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие экономические показатели операционной деятельности фирмы;
систему разработанных на фирме норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
действующую систему налогообложения;
действующую систему норм амортизационных отчислений;
средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке
и другое.
Для составления финансовых документов в процессе осуществления текущего финансового планирования важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств. Прогноз объема продаж помогает определить влияние объема производства, цены реализуемой продукции на финансовые потоки фирмы.
На основе данных прогноза объема продаж рассчитывается необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, а также определяются и другие составные затраты на производство. С использованием полученных данных разрабатывается плановый отчет о прибылях и убытках, с помощью которого определяется величина получаемой прибыли в предстоящем периоде.
Далее разрабатывается план движения денежных средств. Необходимость его составления определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке плана прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. План движения денежных средств учитывает приток денежных средств (поступления и платежи), отток денежных средств (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит). Фактически отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничения направлений деятельности при разработке плана движения денежных средств позволяют повысить результативность управления денежными потоками в процессе осуществления финансовой деятельности фирмы.
Заключительным документом текущего годового финансового плана является плановый баланс активов и пассивов (по форме балансового отчета) на конец планируемого периода, который отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий и показывает состояние имущества и финансов предпринимательской фирмы. Целью разработки данного документа является определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, которая обеспечивала бы достаточную финансовую устойчивость фирме в будущем периоде.
Плановый баланс служит хорошей проверкой плана прибылей и убытков и движения денежных средств. В процессе его составления учитываются приобретение основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые займы, выпуск акций и других ценных бумаг и так далее.
В целом же процесс текущего финансового планирования осуществляется на предпринимательской фирме в тесной связи с процессом планирования его операционной деятельности.
В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное управление, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, сто требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности фирмы.
Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите [30, c. 56-128].
В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:
организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия;
формирование информационной базы о движении денежных потоков и оттоков;
ежедневный учет изменений в информационной базе;
анализ неплатежей и организация конкретных мероприятий по преодолению связанной с ними нехватки денежных средств;
расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временного несоответствия денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств;
расчет временно свободных денежных средств предприятия;
анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств предприятия.
Информационной базой платежного календаря служат:
план реализации продукции;
смета затрат на производство;
план капитальных вложений;
выписки по счетам предприятия и приложения к ним;
договоры;
внутренние приказы;
график выплаты заработной платы;
счета-фактуры;
установленные сроки платежей для финансовых обязательств.
Процесс составления платежного календаря можно разделить на пять этапов:
выбор периода планирования. Как правило, это – квартал или месяц, на предприятии, где часто изменяются во времени денежные потоки, возможны и более короткие периоды планирований;
расчет объема возможных денежных поступлений (доходов);
оценка денежных расходов, ожидаемых в плановом периоде;
определение денежного сальдо. Представляет собой разность между суммами поступлений и расходов за период планирования;
подведение итогов. Показывает, будет ли у предприятия недостаток средств или их излишек.
Превышение планируемых расходов над ожидаемыми поступлениями означает недостаточность собственных возможностей для их покрытия и может являться признаком ухудшения финансового состояния. В этих случаях необходимо принять следующие меры:
перенести часть расходов на следующий календарный период;
ускорить по возможности отгрузку и реализацию продукции;
принять меры по изысканию дополнительных источников финансирования.
Если имеется излишек денежных средств, то это в определенной степени говорит о финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Для получения дополнительной прибыли эти денежные средства могут быть вложены в краткосрочные финансовые инструменты.
На многих фирмах наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги в соответствии с законодательством должно уплатить предприятие, что позволяет избежать просрочек и штрафных санкций. Некоторые фирмы разрабатывают платежные календари по отдельным видам движения денежных средств, например платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и другие.
Кроме платежного календаря на предприятии должен составляться кассовый план – план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Кассовый план необходим, для контроля за поступлением и расходованием наличных средств.
Исходные данные для составления кассового плана:
предполагаемые выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления в части денежных средств;
информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам;
сведения о командировочных расходах;
сведения о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами.
Кассовый план необходим фирме для того, чтобы по возможности более точно представлять размер обязательств перед работниками фирмы по заработной плате и размер других выплат. Банку, обслуживающему компанию, также необходим ее кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.
В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым условиям хозяйствования и введения бизнеса.
Использование рассмотренных выше систем и методов финансового планирования позволило многим зарубежным компаниям обеспечит целенаправленность финансовой деятельности и повысить ее эффективность. На российских предприятиях дела обстоят гораздо хуже, планирование находится относительно на низком уровне, однако положительные тенденции в данном направлении наблюдаются.
Отличительной особенностью в деятельности ЗАО "Главная энергия" является получение заказов на работы и услуги на конкурсной основе. Работ, получаемых на конкурсной основе, в процентном отношении к общему объему в ЗАО "Главэнерго", около 85%. Вопросами подготовки документации для участия в конкурсах занимается группа планирования и маркетинга.
В практике заказчиков ЗАО "Главэнерго", и в первую очередь ОАО «МОСЭНЕРГО» применяются различные схемы финансового обеспечения надлежащего исполнения обязательств, например: гарантии участия предприятия в конкурсе, гарантии надлежащего исполнения работ по тем или иным договорам. Для обеспечения этих гарантий, как правило, заключаются договора с банком(ами) на предоставление безотзывных гарантий и вносится денежный залог. Банк, в свою очередь, выдает соответствующие банковские гарантии ОАО «МОСЭНЕРГО».
В ЗАО «Главная энергия» разрабатываются все три вида планов: перспективные, текущие и оперативные, но приоритет отдается текущим и оперативным. Это связано с тем, что предприятие достаточно стабильно работает на рынке, имея основного постоянно заказчика «Мосэнерго» и гарантии обеспечения заказов всеми видами ресурсов.
Схема организации финансового планирования ЗАО «Главная энергия» соответствует организационной структуре управления и представлена на рисунке 3.9.
Рис. 3.9. Организация финансового планирования
Примечание: планы;
предварительные планы;
согласование планов;
заявки потребителей.
Процесс финансового планирования, согласно приведенной схеме, происходит следующим образом:
1) Служба маркетинга и планирования осуществляет комплектацию заказов на услуги организаций.
2) Данные о заказах доводятся до служб зам. директора по науке и технологиям и производственной службы.
3) Далее указанными службами анализируется возможность выполнения заказа, расчет потребности в различных ресурсах: материальных, трудовых и формирование предварительных данных о потребностях.
4) Данные о потребностях передаются в отдел снабжения для выявления потенциальных поставщиков ресурсов и их предварительной стоимостной оценки.
5) Предварительные сметы передаются в плановый отдел для согласования. При необходимости, осуществляется коррекция планов.
6) Служба планирования составляет сводные планы и согласовывает их с бухгалтерией.
7) После описанных процедур планы согласовываются с руководителем предприятия, при необходимости осуществляется их коррекция.
8) В утвержденном виде планы доводятся до всех служб предприятия с указанием объемов и сроков выполнения работ.
На рисунке 3.10 представлена система финансового планирования, состоящая из трех уровней:
нижний (учетный) – сбор и учет первичной информации;
средний (управленческий) – обработка и анализ первичной информации;
верхний (институциональный) – разработка и утверждение планов.
Рис. 3.10. Система финансового планирования
Примечание:
сметы, планы и бюджеты;
согласование и уточнение планов;
движение информации для формирования планов.
Проведенное в работе исследование хозяйственной деятельности и системы финансового планирования и контроля ЗАО «Главная энергия» позволяет заключить, что финансовое планирование в полном объеме и с соблюдением требований методологии и методики, изложенных в первой главе не осуществляется, о чем свидетельствуют следующие факты.
Во-первых, организация не занимается перспективным планированием, что обусловлено рядом объективных и субъективных причин.
Недостаток ресурсов для планирования. Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов и проведения широкомасштабной плановой работы в области финансов. На небольших предприятиях, как ЗАО «Главная энергия», для этого достаточных средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Кроме того, нет подразделения или службы, целенаправленно занимающегося финансовым планированием.
Новые условия работы вызывают необходимость применения новой системы планирования и оценки финансово-хозяйственной деятельности. Актуальность составления планов на уровне прошлых периодов с незначительной коррекцией снижается. План работы должен составляться на основе маркетингового анализа рынка. Поскольку, основная деятельность ЗАО «Главная энергия» связана оказанием услуг производственного характера, то возникают конфликты между различными службами по поводу приоритетности их значения в общехозяйственной деятельности, и как следствие, недостоверность информации, искажения.
Наиболее отработанным способом организации финансового планирования является составление смет или бюджетирование (budjeting) - составление ежегодной сметы расходов на различные цели по фирме и ее подразделениям, что и осуществляется в ЗАО «Главная энергия». Эта деятельность обеспечивается организацией финансовых служб, регулярно разрабатывающих и контролирующих выполнение текущих планов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Внутрифирменное бюджетирование дифференцируется по различным объектам: участкам, подразделениям организации, а также по видам деятельности: производству, HИОКР. При этом оно становится основным инструментом контроля текущей деятельности и распределения средств между подразделениями внутри предприятия. Различаются два вида бюджетирования: а) ориентированное на неизменность плановых документов в течении года, при этом пересмотр лимитов финансирования требует специального решения руководства фирмы; б) направленное на гибкую политику пересмотра смет и объемов финансирования в соответствии с изменением ситуации в плановом периоде. Недостатком финансового планирования в ЗАО «Главная энергия» является направленность на первый вариант бюджетирования. Процесс бюджетирования на современных предприятиях сталкивается с множеством проблем:
• Процесс составления планов затягивается на достаточно долгий период. Например, окончательное принятие годового бюджета осуществляется в марте планируемого года.
• Проблема согласования бюджетов. Отсутствие инструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов.
• Отсутствие в фирме достаточного количества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными между отделами, предприятиями и различными программными продуктами.
• Существующие на предприятии информационная система страдают большим количеством недостатков: плохо настраивается импорт данных из других программных продуктов и файлов, система работают ненадежно, вероятность ошибки очень велика, а затраты времени на ее исправление исчисляются днями.
• Зачастую составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегический план предприятия.
• Часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано "оторванностью" бюджетирования от остальной деятельности предприятия.
Финансовое планирование и контроль сводятся к учету и анализу финансовых и экономических показателей и правильности документооборота с точки зрения налогового и финансового учета. Планирование сводится к расчету смет по предполагаемым в ближайшем периоде заказам. Отсутствует такой этап финансового планирования, как прогнозирование на перспективу.
Ограниченность используемых методов финансового планирования. Из всего многообразия методов в организации ЗАО «Главная энергия» пользуются: а) нормативным методом, с помощью которого осуществляется расчет затрат на оказание услуг; б) бюджетированием или составлением смет.
Во-вторых, анализ финансовых и экономических показателей выявил недостаточную эффективность хозяйственной деятельности предприятия и тенденции снижения деловой активности, что свидетельствует, в том числе, и о неэффективности финансового планирования, отсутствии финансовой стратегии и недостаточно активной позиции на рынке. Так, анализ показал:
Значительное снижение валюты баланса, что свидетельствует о тенденции снижения стоимости предприятия;
В структуре активов внеоборотные активы составляют незначительную часть, что свидетельствуют об отсутствии долгосрочной стратегии и недостаточной инновационной политике;
Снижение активов вызвано в основном снижением оборотной их части, а именно, дебиторской задолженности при одновременном росте денежных средств, что в принципе является положительным фактом, если бы не было связано со снижением активов в целом;
Изменения в пассивах связаны с уменьшением прибыли, что отразилось на собственном капитале и снижением заемного капитала, в частности кредиторской задолженности;
Анализ ликвидности дал положительный результат: организация является абсолютно ликвидной, но расчет показателей ликвидности выявил отклонения ряда коэффициентов от нормы, особенно это касается общей ликвидности, что еще раз подтвердило отсутствие долгосрочных стратегий развития и ориентацию на краткосрочные цели;
Анализ финансового состояния выявил его неустойчивость, что еще раз подтвердило гипотезу о не вполне благополучном состоянии организации;
Анализ финансовых результатов и рентабельности показал, что ЗАО «Главная энергия» несмотря на отрицательные тенденции является рентабельным, но прибыль имеет тенденцию к снижению из-за превышения роста затрат над ростом выручки, что особенно проявилось в 2007г.
Таким образом, основной проблемой ЗАО «Главная энергия являются высокие затраты на оказание услуг, следовательно основным направлением совершенствования деятельности должна послужить система внутреннего финансового планирования и контроля.
Своеобразность систем финансового планирования, ориентированных на потребности каждой фирмы, требует соблюдения определенных общих правил построения этих систем:
1. подбор специалистов или консалтинговой фирмы для разработки системы финансового планирования;
2. обучение персонала фирмы (руководителей разного уровня и специалистов);
3. создание специальной службы;
4. первичная организация достоверного учета затрат;
5. запуск документов первого этапа, ориентированных на краткосрочное оперативное планирование, отладка документооборота и специальных компьютерных программ;
6. запуск новых плановых документов;
7. переход по мере накопления достоверной информации о затратах и доходах от краткосрочного текущего планирования к бюджетированию квартальных и годовых периодов.
В ЗАО «Главная энергия» система финансового планирования должна строиться по критерию целесообразности: максимум полезной и только необходимой для дирекции информации при приемлемом уровне затрат на ее содержание. В средних по размеру фирмах, какой является объект работы, для реализации этих функций может быть выделена должность экономиста-финансиста или бюджетная (плановая) группа.
Систему финансового планирования наиболее целесообразно внедрять по этапам: сначала необходим хотя бы укрупненный, но регулярный план с оценкой доходности и эффективности. Затем появляется необходимость в периодической отчетности: как этот план выполняется. И только после этого руководство фирмой начинает требовать не только формальный отчет план/факт, но и анализ деятельности с прогнозом на будущее.
При организации системы финансового планирования в ЗАО «Главная энергия» наиболее часто возникают сложности при решении следующих вопросов:
анализ и оценка фактических затрат по разным направлениям и подразделениям фирмы;
состав документов для финансового планирования и их содержание;
учет инфляции - в каких ценах разрабатывать план в текущих или с учетом инфляции;
проблема дисконтирования доходов и затрат;
как быть с внеплановыми расходами;
планирование чистого оборотного капитала и чистых активов;
психологические факторы;
использование технических средств и программных продуктов.
При этом первостепенной задачей является определение стратегической направленности движения компании на ближайшие годы. Это означает следующее:
предоставлять клиентам наивысший уровень сервиса при предложении стандартного (не инновационного) товарного ассортимента за умеренную цену, отталкиваясь от того уровня сервиса, который определяет сам потребитель.
оптимизировать внутренние бизнес-процессы.
иметь наиболее гибкий клиентоориентированный подход в обслуживании потребителей. Стать незаменимым поставщиком для клиентов через индивидуализацию подхода и налаживание длительных и прочных взаимоотношений.
Осуществлять постоянный мониторинг внешней среды, (изменения спроса на обслуживания) для быстрого реагирования и коррекции стратегии.
В качестве итогов представим карту стратегических задач для всего предприятия ЗАО «Главная энергия», представленную на рис. 3.9.
Стратегическим целям, сформированным в карте стратегических задач должны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются (ключевые показатели эффективности – КПЭ). В целях определения приоритетности ключевых показателей группировку по ним следует проводить по уровням значимости, первую группу устанавливает руководство предприятия согласно стратегии.
Ключевые показатели эффективности второго уровня позволяют оценить их влияние на изменение показателей первого уровня. Ключевые показатели эффективности третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выполнен- да/нет) [14, c. 45-89].
Рис. 3.9. Карта стратегических задач ЗАО «Главная энергия»
Таблица 3.18
Ключевые показатели эффективности предприятия
Цели Показатели Ключевые показатели эффективности первого уровня Повышение рентабельности деятельности предприятия Рентабельность Оборачиваемость запасов Снижение дебиторской задолженности Превышение темпов роста выручки над затратами Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств Ключевые показатели эффективности второго уровня Совершенствование складской деятельности Соблюдение нормативов запасов Автоматизация процессов на складе Уменьшение числа невыполненных заказов и нарушения сроков поставок Ключевые показатели эффективности третьего уровня Сохранение и увеличение доли на оптовом рынке строительного инструмента Динамика роста продаж
Отдельный вопрос о технических средствах и программном обеспечении. Практически без использования компьютерных систем обработки информации и подготовки финансовых отчетов рассматриваемая система будет малоэффективна. Дело в том, что в реальной ситуации ежедневно, еженедельно происходят изменения, оказывающие как существенное, так и не очень существенное влияние на финансовый план фирмы и отдельных подразделений. Пересчеты и внесение изменений при использовании компьютерных программ осуществляются быстро и четко. При ручном счете - это чрезвычайно трудоемко и становится нецелесообразным.
Проведенный анализ показал, что информационная поддержка в ЗАО «Главная энергия» недостаточна для организации эффективного финансового планирования. Программа «1-с бухгалтерия» не отвечает требованиям перспективного финансового планирования, отсутствие которого и определяет основной недостаток системы финансового планирования в организации. Поэтому основным направлением совершенствования системы финансового планирования определим мероприятие по выбору и внедрению информационной системы для организации в первую очередь перспективного финансового планирования.
Работа начинается с определения целей и управленческих задач, решаемых системой на конкретном предприятии. Затем формируются модели верхнего уровня, т.е. обобщенные модели процессов.
Блок 1 - укрупненная функция формирования долгосрочного плана предприятия на год. В данном случае можно рассматривать как технико-экономическое, так и финансовое планирование. По итогам выполнения функций блока 1 появляется совокупность документов (блок А), представляющая собой комплексный план в текстовой и электронной форме. При формировании этого плана используются укрупненные показатели. Годовой план формируется в разбивке по кварталам.
Далее план первого квартала детализируется в месячные планы (блок 2) и первый месячный план детализируется по неделям (блок 3). На выходе этих блоков получаем соответственно квартальные (блок В) и месячные (блок С) планы.
Блок 4 - объединяет в себе функции оперативного учета (ежедневный, еженедельный) и контроля. Именно в этом блоке описываются функции по направлениям оперативного учета. Блок 4 является базовым при описании процессов управленческого учета. На основе данных оперативного учета проводится контроль и осуществляется оперативное управление.
В блоке 5 описаны функции ежемесячного учета. Это уже бухгалтерские функции. Связь между блоками 4 и 5 собственно должна обеспечивать адекватный перенос данных из регистров оперативного учета в регистры бухгалтерского учета.
На этапе блока 6 производится корректировка следующего месячного плана по итогам выполнения плана истекшего месяца. Таким образом, внутренний цикл месячного планирования и контроля замыкается. Аналогично ведет себя процесс квартального учета и контроля (блоки 7 и 8, блок Е). Наконец, по итогам года проводится контроль и анализ выполнения годового плана по всем направлениям и критериям достижения стратегических целей.
На следующем этапе ведения проекта, укрупненные блоки верхнего уровня детализируются при помощи декомпозиции на более низкий уровень. Формируются детальные модели бизнес-процессов планирования, оперативного и бухгалтерского учета, анализа и контроля, управления. По ходу описания процессов в модель заносится информация по выполняемым в различных отделах операциях, требуемых для этого документах. Документы детализируются в разрезе показателей. За формирование, учет и контроль каждого из них отвечает определенный сотрудник предприятия.
В итоге мы получаем комплексную модель планирования и контроля деятельности предприятия, детально описанную при помощи инструментальной среды моделирования ARIS Toolset. Созданные модели обязательно документируются в виде текстовых отчетов, которые затем используются при внедрении разработанных процессов. При этом изменяются полномочия и ответственность сотрудников, разрабатываются (изменяются) должностные инструкции, утверждаются типовые формы плановых и отчетных документов, внедряется система документооборота.
Экономический эффект от внедрения подобной системы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта (25-30%), сокращение производственных и непроизводственных затрат (15-25%), увеличение оборачиваемости ресурсов (2-5 раз), сокращение затрат на закупку ресурсов (10-20%), рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Одним из важнейших результатов проекта по внедрению системы финансового планирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что проявляется в качестве принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.
Рассмотрим основные этапы ведения проекта реорганизации финансовых процессов более подробно. Этот проект включает следующие этапы:
1. Анализ существующей ситуации:
1.1. анализ сильных и слабых сторон существующей системы финансового планирования и контроля, управленческого учета;
1.2. описание моделей существующих финансовых бизнес-процессов (как правило, проводится с использованием специализированного программного инструментария и привлечением специалистов в области моделирования бизнес-процессов);
1.3. выделение проблемных областей в рамках данных процессов (узкие места, пересечения полномочий отделов, потеря информации при передаче между отделами, чрезмерная сложность процедур согласования, отсутствие необходимой первичной информации и т.д.);
1.4. выделение и анализ критериев оценки эффективности существующих финансовых процессов (например, длительность процесса подготовки тех или иных частей плана, количество ошибок при формировании плана, число задействованных сотрудников, % точности оперативного финансового учета и т.д.);
1.5. оценка существующих процессов по выделенным критериям, выделение частей процесса, подлежащих реорганизации в первую очередь.
2. Реорганизация существующих процессов.
2.1. определение целей реорганизации финансовых процессов (повышение оперативности и достоверности получения финансовой информации, повышения точности планирования, повышение оперативности учета и т.д.);
2.2. определение количественных критериев достижения заданных целей;
2.3. формирование моделей перспективных финансовых процессов (возможно несколько вариантов процессов, проводится с использованием специализированного инструментария силами специалистов предприятия или внешних консультантов);
2.4. оценка альтернативных вариантов процессов по заданным критериям эффектности;
2.5. выбор одного из вариантов перспективных процессов;
2.6. планирование работ по реорганизации процесса.
3. Внедрение перспективных финансовых процессов.
3.1. разработка и утверждение методик управления финансами в рамках процессов;
3.2. разработка и утверждение регламентов, описывающих процессы;
3.3. разработка и утверждение форм документов и документооборота;
3.4. изменение организационной структуры;
3.5. изменение должностных инструкций сотрудников, задействованных в процессе;
3.6. автоматизация операций в рамках процесса (например, с использованием возможностей комплексных системы автоматизации класса ERP).
Длительность проекта реорганизации процессов финансового планирования и контроля, управленческого учета на предприятии численностью 5000 человек составляет около 3-4 месяцев. Чтобы реализовать проект за такие сжатые сроки необходимо активное участие руководителей и ведущих специалистов предприятия. Должны быть сформированы две проектные группы до 6-8 человек в каждой. Кроме того, целесообразно на первом этапе провести обучение этих проектных групп методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешного выполнения проекта, является участие в нем руководителей верхнего уровня предприятия. В дальнейшем, опыт работы этих проектных групп может быть использован при проведении анализа и оптимизации и других бизнес-процессов предприятия, например процесса сбыта или материально-технического снабжения.
В заключении, следует подчеркнуть, что моделирование и реорганизация финансовых процессов - это реальных инструмент повышения качества и эффективности системы управления современным предприятием.
Таким образом, для объекта работы совершенствование системы финансового планирования представляется в следующих направлениях:
Разработка финансовой стратегии организации на основе общей корпоративной стратегии;
Уточнение бизнес-процессов для выявления направленности и количественных и качественных характеристик потоковых процессов в организации;
Для создания эффективной системы финансового планирования приобретение программных продуктов и систем, возможности и ресурсы которых позволят осуществить полный цикл финансового управления: организацию, планирование, анализ, учет и контроль;
Обучение персонала работе с автоматизированной системой финансового планирования;
Внедрение и отладка системы финансового планирования и контроля в деятельности организации.
В качестве оценки эффективности предлагаемых к реализации оптимизационных решений может быть использована модель стратегической прибыли (модель Дюпона), позволяющая оценить увеличение доходности собственных активов (см. табл. 3.19).
Рис. 3.10. Результативность системы ССП
Для построения модели стратегической прибыли Дюпона, необходимо выполнить дополнитель