совершенствование системы управления государственным предприятием на основе формирования копроративной культуры на примере ФГУП "исследов.центр им. К.В.КЕЛДЫША"

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1. Общие понятия, сущность и элементы корпоративной культуры
1.2. Особенности корпоративной культуры государственных унитарных предприятий в современной экономике России
1.3. Основные методы формирования и развития корпоративной культуры на российских предприятиях
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ФГУП "ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ЦЕНТР ИМЕНИ М.В. КЕЛДЫША"
2.1. Характеристика базовых принципов корпоративной культуры предприятия
2.2. Коллективный портрет предприятия. Анализ влияния стиля руководства на корпоративную культуру предприятия
2.3. Оценка влияния корпоративной культуры предприятия на эффективность его деятельности
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
3.1. Основные направления совершенствования корпоративной культуры
3.2. Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

В соответствии с трудовым законодательством работодатель имеет право наказывать персонал за нарушение правил трудового распорядка и должностных инструкций.
Также предусмотрены процедуры возмещения ущерба, нанесенного организации по вине сотрудника. Законом установлены следующие виды административных наказаний (взысканий): замечание, выговор, лишение премии, предупреждение об увольнении и, в случае повторных нарушений, - увольнение. Для применения административного взыскания от нарушителя должно быть затребовано письменное объяснение причин совершенного поступка (при отказе его дать составляется акт о нарушении трудовой дисциплины, в котором документируется факт отказа и который подписывается несколькими свидетелями). Четкое документирование всех фактов нарушения позволяет руководителю застраховаться от возможных судебных исков со стороны сотрудников, требующих возмещения материального и морального ущерба. Решение о применяемом административном наказании оформляется в виде распоряжения или приказа по организации и обязательно объявляется работнику под роспись в ознакомлении. Согласно законодательству за каждое нарушение можно применить только одно взыскание.
Для выявления нарушений среди сотрудников необходима система контроля, которая обычно замыкается на руководителе предприятия. Получается своеобразная лотерея: попался начальству на глаза - наказали, не попался - значит, пронесло. Если контролем занимается непосредственный начальник (например, начальник отдела), это, безусловно, более эффективно. В некоторых организациях эти функции возложены на службу безопасности; для работников это, как правило, наиболее жесткий вариант. Наконец, иногда за соблюдением норм следят сами сотрудники. Особенно часто такое встречается в организациях с развитой корпоративной культурой. Нарушить общепринятые правила обычно боятся больше, чем какие-то директивы, спущенные сверху. Скажем, все в отделе привыкли приходить на работу за 15 минут до начала рабочего дня, чтобы подготовить свое рабочее место. И если новый сотрудник явился за 5 минут, он видит на всех лицах молчаливое осуждение, как будто он опоздал. Конечно, на следующий день он тоже придет пораньше. Это особенно заметно в коллективах, в которых конечный результат работы зависит от всех и от каждого.
Самый тонкий момент - связь трудовой дисциплины и результатов деятельности. Если сотрудник никогда не опаздывает, из этого вовсе не следует, что он работает хорошо. И, наоборот. Сплошь и рядом бывает, что люди, которые с трудом вписываются в установленные рамки, приносят организации наибольшую прибыль. Скажем, сотрудник постоянно опаздывает, но клиенты хотят работать только с ним, принося определенную прибыль организации. Разумные руководители в таких случаях обычно не зацикливаются на регламентах и находят в каждом случае оптимальный баланс. Но некоторые рассуждают по-другому и пытаются контролировать трудовую деятельность сотрудников от и до. За любое нарушение правил наказывают, в том числе и материально. На практике многие руководители широко применяют не предусмотренные трудовым законодательством методы административного наказания: перевод на нижеоплачиваемую работу, лишение права на совместительство, отмену выплаты надбавок за интенсивность труда и т.д. Следует отметить, что подобные методы административного наказания всегда чреваты судебным разбирательством и могут нанести серьезный материальный и моральный ущерб организациям, в которых практикуются. Уменьшение установленной заработной платы путем наложения штрафов также незаконно. Денежный штраф как мера дисциплинарного воздействия возможен, если часть заработка персонала составляют различные поощрительные надбавки и денежные компенсации, выплачиваемые помимо основной зарплаты.
Очень важно, чтобы административное наказание выполнило свою функцию и в то же время психологически не травмировало сотрудника, не было обидным или оскорбительным. Неправильно наказав сотрудника, можно получить прямо противоположный результат. Чрезмерное и незаслуженное наказание (каким оно часто кажется тем, кого наказывают) вызывает сопротивление, агрессию, нежелание исправляться и продолжать работу. Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный несправедливым или слишком жестоким наказанием, может попытаться отомстить работодателю. Существует несколько психологических правил эффективного наказания:
неотвратимость воздействия (недопустимость попустительства);
индивидуализация наказания (лишение благ, которые значимы именно для этого работника);
справедливость наказания;
всегда необходимо учитывать обстоятельства нарушения;
нельзя унижать честь и достоинство человека;
отдаленное во времени наказание не влияет на поведение.
Психологи советуют использовать алгоритм наказания, известный как формула эффективной критики, или ПНП (ПНП - позитив/негатив/позитив).
На первом этапе важно создать позитивный эмоциональный фон, продемонстрировать уважение к человеку. Этот фон достигается доброжелательным взглядом, приветливой улыбкой и т.д. Нужно, чтобы подчиненный принял и осознал негативную позицию руководителя по отношению только к конкретному поступку, а не к личности в целом.
На втором (негативном, карательном) этапе руководитель должен показать провинившемуся, что он очень огорчен проступком и тем, что приходится наказывать, однако сделать это необходимо.
И в заключение всего, на последнем (позитивном, реабилитирующем) этапе, после вынесения наказания рекомендуется сделать паузу секунд на десять-пятнадцать, чтобы человек успел осознать все, что ему сказали.
После этого нужно выразить надежду на то, что он оправдает доверие и станет на путь исправления, дать возможность сотруднику реабилитировать себя. Важно показать человеку, что в него верят, несмотря на то, что он допустил промах. Это может быть выражено в похвале предыдущих заслуг работника.
На практике формула "ПНП" имеет приблизительно такой вид: "Я знаю вас как добросовестного и исполнительного работника. Я всегда ценил в вас (перечислить достоинства, после чего пауза 5 - 6 секунд и далее этап второй). Но поступить иначе я не могу, как бы высоко не ценил ваши заслуги. Применять жесткие меры или рассматривать вопрос об увольнении, конечно, не будем, однако я вынужден.. (назвать реальную меру наказания, после чего пауза 10 - 15 секунд и далее этап третий). И еще одно.. (пауза 2 - 3 секунды). У меня к вам будет большая просьба.. (пауза 2 - 3 секунды). Пожалуйста, на будущее избавьте меня от подобных разговоров. Я знаю, что вы можете прекрасно работать и без этого. Вот совсем недавно.. (вспомнить какой-то успех в деятельности сотрудника)".
Какие грехи работнику можно отпустить, а какие нет? Очевидно, что небольшие опоздания на работу, чересчур смелый наряд или подпольное курение на рабочем месте все-таки не поводы уменьшать заработную плату. Поэтому интуитивно многие руководители придерживаются правила, согласно которому наказание должно быть адекватно "провинности. "Материальное - материальному, нематериальное - нематериальному.
Если работник случайно сломал дорогое оборудование, то в этой ситуации вполне уместно денежное взыскание. Сотрудник должен компенсировать убытки, и организация может либо единовременно, либо каждый месяц вычитать определенную сумму из его зарплаты. Но здесь придется забыть о выговорах, и тем более о "постановке на вид" при всем коллективе. Полезно помнить и о "презумпции невиновности". Например, нельзя исключать того, что работник утратил бдительность из-за ухудшения самочувствия или после получения какого-либо плохого известия. Очень важно в этом случае выяснить причины. Как варианты могут быть: объяснительная записка или доверительный разговор без посторонних лиц (иначе работник может замкнуться в себе, в решении своих проблем). А дальше уже можно решать, убедительны оправдания или нет. Если да, то можно и простить. Хотя бы на первый раз.
Вообще для достижения высокой эффективности в работе важнее не наказание, а стимулирование. Наказанию человек, как правило, сопротивляется и снимает с себя ответственность за конечный результат своей работы. Напротив, если работа интересна, а за ее успешное выполнение сотрудника поощряют - морально или материально, он будет работать сутками безо всякой палки. Руководители, оплачивающие труд своих работников щедро, считают себя вправе и спрашивать с них вдвойне. Известно, что у Генри Форда целый отдел следил за тем, чтобы в течение рабочего дня никто не курил. Правда, и платил магнат своим подчиненным значительно больше, чем другие работодатели. А так как в то время в США была безработица, то желающих уйти от Форда было немного.
В отличие от этого на российском рынке труда сейчас ситуация такова, что недовольные политикой руководства, как правило, легко находят себе место в другой компании. А в числе обиженных могут оказаться и весьма качественные работники.
Вопрос дисциплины во многих организациях стоит достаточно остро. Особенно это касается выполнения распоряжений, инструкций, приказов. На мой взгляд, лучший способ поддерживать исполнительскую дисциплину - разработать критерии эффективности работы сотрудников, или положение о рейтинговой оценке. Это должен быть небольшой перечень из 10 - 15 показателей, для которых установлена норма и возможные отклонения. Если зарплата зависит от этих показателей (в виде надбавок или премий), многие проблемы снимаются. Когда задана формальная процедура коммуникации, сотрудник знает, чего от него ждут, что поощряется, а за что его будут наказывать. Но включать туда надо те пункты, которые нуждаются в контроле. То есть то, что касается стратегических целей, функциональные обязанности, дающие сбой (если все хорошо, зачем контролировать?), проблемы взаимодействия между подразделениями, участие работников в общественной жизни. Через определенный период этот перечень может меняться в зависимости от ситуации.
Личные качества и жизненные установки руководителя тоже играют большую роль в наведении трудовой дисциплины. Когда начальник сам способен сделать что-то к определенному времени, он будет требовать того же самого от подчиненных. В организации, где руководитель не опаздывает, сотрудники, как правило, приходят вовремя. Типичный пример: у многих существуют проблемы с трудовой дисциплиной складских работников. Но если начальником склада назначают бывшего военного, ему, как правило, удается навести порядок. Потому что начальник умеет четко излагать инструкции и подбирает себе соответствующих подчиненных: способных точно исполнять распоряжения, ответственных, склонных к соблюдению субординации.
Еще один важный фактор - уважение к руководителю со стороны подчиненных. Тем, к кому прислушиваются, поддерживать порядок проще. Многое зависит и от степени жесткости начальника: если он конкретно и продуманно ставит задачу для работника, умеет стукнуть кулаком по столу - его приказы выполняются.
И наоборот. Более мягкий стиль руководства предполагает личную ответственность сотрудника, а тот в принципе всегда может сказать себе: ну не успел я, Бог с ним. Судя по результату, суровость в наших условиях более эффективна.
Вообще говоря, дисциплина - это сочетание ответственности и страха. В некоторых случаях штрафные санкции полезны. Но количество наказаний не должно быть чрезмерным: если руководитель каждый месяц выписывает 100 штрафов - что-то у него в организации не так. Когда же они редки, это совершенно нормальная ситуация.
Одна из самых типичных ошибок при введении санкций – неинформированность. Люди не знают, за что их наказывают. Если сотрудника оштрафовали, все должны узнать об этом либо от руководителя, либо из официального источника - доска объявлений, служебное совещание, внутренний сайт организации. На практике же нередко происходит по-другому. В ведомости на получение заработной платы указано: штраф 300 руб. За что – непонятно. Кассир не знает. Один работник обидится и пойдет выяснять причину, другой махнет рукой. Какое воспитательное воздействие этот факт окажет на других? Они понятия не имеют, что некоторые проступки наказуемы. Если же об этом рассказывать публично, для всех будет хороший урок. Но если руководитель определил свои требования и наказание за их нарушение регламентировано, штрафы должны быть неизбежны. Иначе сотрудник навсегда запомнит: один раз сошло с рук - сойдет и другой. К сожалению, такое бывает очень часто. Чем ниже статус человека в организации, тем более жестки обычно ограничения. Например, секретарь просто обязан прийти и уйти вовремя, тогда как начальник может позволить себе некоторые вольности. Если работник ценный, но приступать к работе в 8 часов ему сложно, иногда разумно позволить ему приходить к 9 (конечно, если это послабление не скажется на результатах). Но здесь надо помнить: когда я разрешаю кому-то приходить на работу позже, я создаю прецедент. Теперь любой сотрудник вправе сказать: "Ой, мне так далеко ехать, можно, я тоже буду приходить на часик попозже?" Если же я всегда в таких случаях говорю "нет", поддерживать дисциплину проще.
В ФГУП "Исследовательский центр им. М.В. Келдыша", как и на многих других предприятиях, четкой политики в области трудовой дисциплины нет. Есть неписаные законы и правила, установленные руководителями различных уровней. Только сейчас у руководителей начинает появляться потребность как-то структурировать деятельность вверенных им организаций, в том числе и в отношении трудовой дисциплины. Становится даже модным, чтобы все было прописано в регламентах, внутренних стандартах, инструкциях, правилах внутреннего распорядка.
На мой взгляд, начинать надо с проведения своеобразного исследования: найти проблемные точки, выявить ключевые проблемы. Если начать заниматься только внешним наведением порядка, эффекта может не быть. Затем, изучив результаты, следует прописать четкие регламенты.
Регламенты нужно обсудить и согласовать с руководителями служб предприятия, кто имеет отношение к обеспечению выполнения этих регламентов, и внести коррективы. Затем необходим какой-то адаптационный период, когда эти правила (регламенты) будут внедряться. В этот период необходимо постоянно объяснять работникам цели и необходимость внедрения регламентов.
Бывает, что негатив от сопротивления персонала превышает позитивные последствия при принятии нововведений - значит, правила нужно отменять или переделывать. Если за нарушения предусмотрены штрафные санкции, информация об этом должна быть доступна всем. Каждый должен знать, что определенного работника наказали таким-то образом за такое-то нарушение - чтобы не было кривотолков. Но, если вводимые регламенты будут принципиально отличаться от принятого в организации стиля поведения, руководству следует приготовиться к очень серьезному сопротивлению, вплоть до того, что определенная часть сотрудников уйдет. Для предотвращения этого необходима серьезная подготовительная работа. Сотрудники предприятия должны сжиться с мыслью о том, что в ближайшем будущем придется вести себя по-другому. Людей нужно психологически подготовить. При этом большой ошибкой руководителей является слишком резкое изменение внутренних правил. Условно говоря, сотрудники ходили в джинсах, и вдруг всех заставили носить деловые костюмы и галстуки. И самая основная ошибка руководителя - это позволить себе не соблюдать вводимые регламенты, но наказывать подчиненных за их невыполнение.
Таким образом, взаимоотношения руководителя с подчиненными должны складываться на основе взаимного доверия, честного партнерства со строгим соблюдением элементов законодательной базы.
Следующим направлением совершенствования корпоративной культуры в ФГУП "Исследовательский центр им. М.В. Келдыша", на мой взгляд, может стать введение должности менеджера по управлению корпоративной культурой в составе отдела кадров предприятия.
Особой заботой менеджера по управлению корпоративной культурой станет подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников ФГУП "Исследовательский центр им. М.В. Келдыша".
3.2. Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
Соблюдение трудовой дисциплины является обязанностью каждого работника. Она обеспечивается созданием необходимых организационных и экономических условий для нормальной производительной работы. Обязанности в области трудовой дисциплины возлагаются и на администрацию предприятия. Она обязана правильно организовать труд работников, создавать условия для роста производительности труда, обеспечивать трудовую и производственную дисциплину, соблюдать законодательство о труде.
Повышение трудовой дисциплины позволит значительно сократить количество нарушителей и повысить эффективность труда.
Повышение трудовой дисциплины в ФГУП "Исследовательский центр им. М.В. Келдыша" позволит избежать различного рода потери и дополнительные затраты: прямые потери рабочего времени за счет прогулов и отсутствия работников на рабочих местах по неуважительным причинам в течение смены (опоздания, преждевременный уход с работы, самовольные отлучки без надобности); содержание дополнительной численности рабочих для подмены отсутствующих по неуважительным причинам работников на особо ответственных рабочих местах; потери рабочего времени, связанные с увольнением работников за прогулы и др. нарушения трудовой дисциплины; отвлечение мастеров и квалифицированных рабочих на период обучения вновь поступивших работников взамен уволенных за нарушение трудовой дисциплины; затраты средств на обучение и переподготовку этих работников, снижение производительности труда у этих работников на период врабатываемости, освоения работы на новом месте и накопления необходимого производственного опыта.
На должность менеджера по управлению корпоративной культурой назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента по управлению корпоративной культурой, стаж работы по специальности не менее 2 лет.
Оценим эффективность введения должности менеджера по управлению корпоративной культурой.
Заработная плата на испытательный срок составит 10 тыс. руб. По истечении трех месяцев заработная плата менеджера по управлению корпоративной культурой вырастет на 5 тыс. руб. и составит 15 тыс. руб. Таким образом, годовые затраты ФГУП "Исследовательский центр им. М.В. Келдыша" на оплату труда вырастут на 165 тыс. руб. (10 х 3 + 15 х 9). Плюс единый социальный налог (26%) в размере 43 тыс. руб. (165 х 0,26). Кроме того, необходимо учитывать, что вырастут накладные расходы отдела кадров, примерно на 36 тыс. руб.
Таким образом, затраты предприятия на должность менеджера по управлению корпоративной культурой составят:
З = 165 + 43 + 36 = 244 тыс. руб.
Введение должности менеджера по управлению корпоративной культурой позволит повысить эффективность системы персонального менеджмента (это первое, чем займется менеджер), что соответственно увеличит производительность труда, объем производства, примерно на 0,5% за счет профессионального подхода к управлению персоналом со стороны менеджера по управлению корпоративной культурой.
Таким образом, объем реализации ФГУП "Исследовательский центр им. М.В. Келдыша" вырастет на 6765 тыс. руб. (1353 млн. руб. х 0,5%).
Учитывая, что прибыль предприятия составляет примерно 15% от выручки, то соответственно прибыль ФГУП "Исследовательский центр им. М.В. Келдыша" вырастет на 1015 тыс. руб. (6765 х 0,15).
Общая экономическая эффективность от внедрения должности менеджера по персоналу составит:
Э = 1015 / 244 х 100 = 416%.
Т.е. прибыль от внедрения данного мероприятия в 4,16 раз превысит затраты на его выполнение.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий "корпоративной культуры".
Множественность существующих определений корпоративной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры. Между этими двумя полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для ее представления. Данная структура уровней представляется следующим перечнем:
В основе формирования системы ценностей и культуры предприятия лежат следующие основные принципы:
Принцип системности.
Принцип комплексности.
Принцип националистичности.
Принцип историчности.
Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
Принцип сценарности.
Принцип эффективности.
Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.
То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса.
В большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала "вписывается" в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость.
В практической части дипломной работы проведен анализ корпоративной культуры в ФГУП "Исследовательский центр им. М.В. Келдыша".
Для анализа корпоративной культуры организации было проведено исследование с помощью метода анкетирования. В ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными). Невысок уровень информированности работников о современных технологиях и проблемах газовой промышленности, что подтверждает необходимость совершенствования системы повышения квалификации персонала.
Были выделены следующие сильные стороны корпоративной культуры ФГУП "Исследовательский центр им. М.В. Келдыша":
Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели. Все они осознают "миссию" Компании.
Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.
Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.
Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.
Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.
В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.
Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.
Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.
Люди могут пересекать границы отделов, помогая друг другу.
Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.
При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.
Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.
Среди слабых сторон корпоративной культуры ФГУП "Исследовательский центр им. М.В. Келдыша" можно отметить:
существует опасность, что синергия между многочисленными подразделениями компании достигается не полностью, подразделения мало обмениваются опытом и в результате упускаются благоприятные возможности;
существует слабая связь между подразделениями Центра;
слабая информированность сотрудников о достижениях и положении Центра на рынке.
В ходе исследования была выявлена высокая эффективность корпоративной культуры в ФГУП "Исследовательский центр им. М.В. Келдыша". Коллектив знает миссию организации, ее основные цели и пути их достижения. Это проявляется в желании коллектива достигать определенных целей. Высок уровень информированности работников о современном внутрикорпоративном положении.
Чтобы добиться долгосрочных улучшений в деятельности ФГУП "Исследовательский центр им. М.В. Келдыша", необходимо внедрить потребность самосовершенствования в саму основу корпоративной культуры и придерживаться комплексного подхода, при котором непрерывно совершенствуется поддержка всех аспектов деятельности предприятия. Это предполагает развертывание программы организационных изменений.
Наиболее эффективный метод реализации фундаментальных изменений в компании состоит в изменении основного процесса работы всех подразделений с помощью программы совершенствования производственного процесса. Программа предусматривает планирование и руководство, как и любая другая бизнес-программа, с четко выраженной ориентацией на получение прибыли от вложенных средств.
Советы по стратегии достижения успеха:
Для успешного начала программы совершенствования нужно сосредоточиться на проблемных областях, в которых можно легко добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут как можно раньше увидеть свою выгоду.
Рассказывать сотрудникам об актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и необходимость внесения изменений.
Не пытаться делать все сразу. Разделить реализацию на несколько фрагментов и для каждого из них реализовывать часть нового процесса вместе с инструментальными средствами поддержки. Сосредоточится на тех областях, где изменения будут иметь наиболее заметный эффект.
Взять за основу все лучшее. Не отвергать то, что компания делает хорошо. Внедрить эти достижения в стандартный процесс.
Внедрить процесс и инструментальные средства применительно к фактическим проектам.
Распределить ответственность за процесс между проектными командами.
Для повышения корпоративной культуры рекомендовано, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о новых технологиях и событиях в газовой промышленности и т.д.).
Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).
Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.
Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Алексеевский В.С. Социокультурная концепция общей теории менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - № 2. – С.21-35.
Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - № 2. – с. 18 – 24.
Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Механизмы технологического развития экономики России. – М.: Наука, 2003. – 421с.
Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. - М.: РОССПЭН, 2006. – 214 с.
Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - № 2. – с. 24.
Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ" "Управление в России: менеджмент роста"Санкт-Петербург, 2006. - 112с.
Вебер М. Избранные произведения. – М.: Прогресс, 1990.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2002. – 264 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Высшая школа, 2000 – 305 с.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 128 с.
Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 286 с.
Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке. – М.: Вильямс, 2000.- 282с.
Кант И. Сочинения в 6 т. – М.: Мысль, 1996. - Т.6.
Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией: уч. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / Ю.Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – С. 13.
Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // РЦБ. Управление персоналом. – 2006. - № 1. - с. 10-18.
Кузьмин И.А. Психотехнология и эффективный менеджмент. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. – 192 с.
Ларичева Е. А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 5. - с. 25-32
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003. – 345 с.
Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики. – СПб.: Евразия, 1999.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 558 с.
Митин А.Н. Преимущества корпоративной культуры // Бизнес. Менеджмент. Право. – 2007. - № 1. – С.5-12.
Наумов А., Паффер Ш., Джонс Э. Этическое отношение к работе: новые парадигмы (сравнительный анализ отношения к работе в России и США) // Менеджмент. 1995, № 1. – С.41-59.
Погорадзе. А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1999. - с. 12-18.
Пригожин А.И. Социологические аспекты управления. – М.: Знание, 1974.
Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. – 248 с.
Радыгин А. Корпоративное управление в России: ограничения и перспективы // Вопросы экономики. 2002.
Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры. – М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002. – 189 с.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995. – 128 с.
Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО "Журнал Эксперт", 2003. – 248 с.
Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М., 2007.- 318 с.
Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2006. – 256 с.
Спивак В.А., Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2006. – 248 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2007. - №11(53). – с. 12.
Томилов В.В.. Культура предпринимательства. – СПб: Питер, 2007. - 368с.
Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М., Прогресс, 1988. С. 307.
Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. //http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. – СПб.: Питер, 2007.
Харчева В. Основы социологии: Учебник для студентов средних специальных учебных заведений. – М.: "Логос"; "Высшая школа", 1999. – 302 с.
Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб.: Питер, 2006. – 311 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интерсинтез. – М., 1995. – 512 с.
Шпатов Б.М. Деловая этика и менеджмент: проблемы взаимодействия // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №6. – с. 15 – 21.
Юсупов А.А. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе инноваций: Автореф. дис. канд. экон. наук / Казан. фин.-экон. ин-т. - Казань, 2000. - 28 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Задачи формирования (развития) культуры предприятия.

Приложение 2
Исследование социально-психологического климата
(экспресс-диагностика)
Поставьте "крестик", "галочку" или любой другой знак в одной из четырех колонок справа от описания ситуации.
Форма для заполнения
№№ п/п Ситуация Нет Скорее нет Скорее да Да В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных + Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами + Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций + Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим + Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги + Господствует "эгоизм группы" + Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как – "Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?" + Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное + Большинство руководителей не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают "ясную" систему: "приказ-подчинение" + Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: "Эти там, наверху" + Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей + Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно + Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд + Трудно и почти бесперспективно выдвигать и "пробивать" новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов + Энтузиазм в работе – редкость + В принципе, работники четко делятся на два вида: "старики" (люди первого призыва, "пионеры") и новички + Многие работники "окапываются", заняты подстраховкой "на все случаи жизни", используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав + Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений + Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны + Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным + Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными + Сумма 0 7 11 3
3
Создание условий для творческого эффективного труда
Создание условий для социального мира и па