Вход

Поглощения в практике организационного развития

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 136158
Дата создания 2009
Страниц 51
Источников 27
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
2 200руб.
КУПИТЬ

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретический анализ причин и следствий слияний и поглощений
1.1. Основные понятия и определения
1.2. Организация сделок по поглощениям
1.3. Процесс слияний и поглощений с точки зрения продавца
Глава 2. Проблемы слияний и поглощений в черной металлургии
2.1. Факторы слияний и поглощений: отраслевая специфика.
2.2. Характеристика компании-покупателя и компаний-целей
2.3. Результаты эмпирических исследований при реализации МАИ
2.3.1. Выбор приоритетной стратегии ОАО «ЗСМК»
2.3.2. Определение и оценка наилучшей компании-цели для «ЗСМК».
Глава 3. Механизм защиты компаний от поглощений
ВЫВОДЫ
Список использованной литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

На следующем этапе сравнивались два контрастных сценария развития «ЗСМК» – статус-кво («неслияние») и собственно объединение с другим (пока не акцентируем, с каким) металлургическим комбинатом – с точки зрения каждой политики актора (см. таблицы в «Приложении 19–20). Для этого были проведены две экспертизы. Итоговый результат получился таков: 43,4 % получил сценарий «статус-кво» и 56,5 % – «слияние».
Несмотря на то, что мнения экспертов разошлись по двум категориям участников – властным структурам и кредиторам, участники опроса высказали единодушное мнение по поводу вклада остальных акторов в выбор стратегии «ЗСМК».
Что касается оценки влияния кредиторов (см. рисунок «Слияние как приоритетная стратегия с точки зрения достижения целей кредиторами в зеркале двух экспертиз» в «Приложении 21»), то позиция экспертов аргументировалась, с одной стороны, тем, что при слиянии увеличивается очередность долга (поэтому кредиторы – «против» возможного слияния), а с другой стороны тем, что слияние с устойчиво работающим комбинатом позволит оживить процесс реструктуризации долга (поэтому кредиторы – «за» возможное слияние).
Оценка влияния властных структур различными экспертами показала неоднозначна. Одна группа экспертов считает доминантами политики властных структур при слиянии металлургических компаний – налоги и конкуренцию, а другая группа экспертов предпочтение отдает решению социальных проблем (см. рисунок «Статус-кво как приоритетная стратегия с точки зрения достижения целей властными структурами в зеркале двух экспертиз» в «Приложении 21»).
Однако вариант горизонтального слияния с другим комбинатом получил бульшее одобрение у экспертов. Поэтому на заключительном этапе был осуществлен синтез стратегии для «ЗСМК». Он позволяет увидеть, как влияют контрастные сценарии развития «ЗСМК» на целевые установки акторов.
Каждая целевая или функциональная установка, в соответствие с используемой методикой должна быть рассмотрена с точки зрения реализации каждого из контрастного сценариев. При этом эксперт использовал шкалу от –8 до +8: иными словами, выражалось мнение как об улучшении (использовано положительное число), так и об ухудшении (использованы отрицательные оценки) ситуации при реализации конкретного сценария (см. таблицу «Шкала изменчивости состояния систем» в «Приложении 22»). Целевые и функциональные установки, получившие наибольшее значение, и должны лечь в основу стратегии развития.
Оценка экспертами возможных изменений установок групп акторов (см. таблицу «Оценки ожидаемых изменений состояния акторов при реализации обобщенного сценария развития ОАО «ЗСМК» в «Приложении 23»), которые произойдут в результате реализации каждого контрастного сценариев позволили выявить следующие зависимости.
Осуществление сценария «слияние» более всего будет способствовать реализации целевых установок кредиторов и топ-менеджмента. Миноритарные акционеры будут, по всей видимости, против слияния «ЗСМК». Об этом свидетельствует, увы, российский опыт слияний. Обычно при объединении капиталов, когда контрольный пакет уже сформирован, столь незначительное количество акций, которым владеют миноритарии, выкупается по заниженной цене. В большинстве случаев долю миноритарных акционеров размывают дополнительной эмиссией или сплитом акций. В такой ситуации им не приходится надеяться ни на получение дивидендов, ни, тем более, на участие в управлении предприятием.
2.3.2. Определение и оценка наилучшей компании-цели для «ЗСМК».
Итак, когда был сделан выбор в пользу стратегии слияния, была построена вторая, 5-ти уровневая иерархия для оценки и определения наилучшей компании-цели (см. рис. 8 на стр. 83). Оценка также производилась на основании двух экспертиз.
Поскольку «НТМК», «Мечел» и «КМК» были отмечены как потенциальные объекты для слияния, то их ранжирование и определение наилучшего комбината-партнера было произведено по приоритетным целям экономической политики «ЗСМК» с учетом целого класса критериев. Цели (в данном случае мотивы слияния) были описаны в пункте 3.2.1, также их иллюстрирует рис. 9. Их попарное сравнение указывает на тот факт, что самыми существенными мотивами являются доступ к новым рынка сбыта – 33 %, привлечение инвестиций 29 % и улучшение качества продукции – 18 % (подробнее см. в таблице «Каковы основные мотивы слияния для ОАО «ЗСМК» в «Приложении 24»).
Поэтому остановимся подробнее на группах критериев, на основе которых осуществлялся отбор наилучшего комбината-партнера для слияния. Всего было рассмотрено 6 групп критериев, причем в каждой группе было выделено по 3–4 «подкритерия». Третий уровень иерархии анализировался следующим образом.
На первом шаге определялось, как на достижение конкретной цели слияния влияет тот или иной критерий выбор предприятия (без учета «подкритериев»). Все пять матриц сравнений приведены в виде таблиц 1–5 «Значимость критериев выбора компании-цели с точки зрения достижения «ЗСМК» приоритетных целей слияния» («Приложение 25–26»). Из весов, полученных на этом шаге, была сформирована матрица размера, соответственно, 5(6. На втором шаге полученная матрица умножалась на вектор значимости целей слияния. В итоге были получен «чистый» вклад отдельного критерия уровня три в выбор объекта для слияния (т.е. влияние на фокус).
Наиболее важными критериями при выборе объекта для слияния выступают производственно-сбытовые коммуникации (25,8 %), сочетаемость продукции (17,7 %) и финансовое состояние (16 %) компании-цели (см. приложение).
Следующим этапом анализа иерархии стало определение веса «критериев» четвертого уровня в группе факторов третьего уровня (см. группу таблиц (1–6) с одноименным названием в «Приложении 27–28»).
Финансовое состояние является, безусловно, одним из наиболее важных факторов, принимаемых во внимание при совершении любых хозяйственных операций. Показателей деятельности предприятия огромное множество, однако, принимая во внимание специфику предмета исследования, выбор был остановлен на следующих параметрах: прирост активов, прибыль до налогообложения, собственный капитал и стоимость компании-цели. Поскольку при слиянии, прежде всего необходимо определить стоимость компании-цели, то данный критерий, наравне с собственным капиталом, имел значительный вес в группе – 32 %. Показатель прибыли получил оценку значимости, равную 24 %, в то время как прирост активов – лишь 11 %.
К сочетаемости продуктовых рядов и присутствия на рынке относятся производимый сортамент, доля рынка и научно-технический потенциал предприятия. Очевидно, что тот комбинат, который вкладывает значительные средства в развитие научно-технической базы, сможет гибче всего противостоять изменениям на рынке. Характеризует данный показатель не только материально-технические показатели (величина затрат на НИОКР) и инновационные параметры (количество открытий и изобретений за период), но и кадровый потенциал (число научно-технических специалистов, их квалификация), и уровень развития и возможности научно-технической информации. Эксперты подтвердили высокий приоритет данного фактора, присудив ему оценку 55,8 %. Показатель доли рынка получил оценку 32 %. В зависимости от того, какую долю на рынке имеет тот или иной комбинат-кандитат, будет зависеть и конкурентное положение новоявленного объединения, и его вес при принятии решений в рамках большой «девятки». Поскольку данная категория включает в себя долю комбината на внутреннем и внешнем рынке, а также может быть разделена по отдельным видам продукции, то это требует дальнейшей детализации модели и, вероятно, обособлению данной категории в качестве отдельной группы критериев. Однако в рамках данной модели будет рассмотрена только доля комбинатов на внутреннем рынке стали. Обработка мнения экспертов показала, что важность доли рынка в такой интерпретации — 32 %. Особенность категории «производимый сортамент» состоит в том, что она заключает в себе возможности как для географической, так и для продуктовой диверсификации продукции и повышения устойчивости нового объединения (сочетание рынков, традиционных для каждого из комбинатов и/или разнородной продукции, как, например, арматуры и нержавеющей стали). Оценка экспертов составила 12 %.
В группу факторов нематериальные активы вошли репутация предприятия, торговая марка и права пользования земельными участками и природными ресурсами. Репутация комбината складывается из многих факторов, из которых следует подчеркнуть репутацию комбината как заемщика финансовых средств, ритмичность поставок. Важность данной категории отражена в мнении экспертной группы: первое место с весом 55 %. Торговую марку определяют показатели качества продукции, что в свою очередь, подтверждается признанием потребителей и международными сертификатами и наградами. По итогам оценивания, торговая марка является второй по значимости (24 %) среди нематериальных активов. Наконец, права пользования получили оценку в 21 %.
Производственно-сбытовые коммуникации объединяют следующие показатели: используемая технология, связи с поставщиками и связи с потребителями. Из них наиболее значимым для данной группы факторов является технологический – 52 %, затем идут связи с потребителями 33 %, и последнее место у связей с поставщиками 14 %. Устаревшие технологии (мартены) могут выступать ограничением для слияния, напротив, современные разработки и ресурсоемкие методы производства (непрерывная разливка) прибавляют вес такому комбинату при оценке слияния.
Совместимость информационных и управленческих систем объединяет учетную политику предприятий, совместимость менеджмента и информационные технологии. Так, учетная политика включает в себя методику расчета затрат (ЛИФО/ФИФО) и способа начисления амортизации. Что касается информационных технологий, то здесь принимаются во внимание многочисленные аспекты, начиная с компьютерного оборудования и программного обеспечения и заканчивая стандартами и протоколами. Выводы экспертов таковы: учетная политика имеет вес 54 %, совместимость информационных систем — 29 %, а совместимость (команд) менеджмента — 16 %.
Транспортная составляющая как группа критериев оценки распадается на удаленность от морских портов (Новороссийск, Находка) — 54 %, расстояние до основных потребителей — 29 % и расстояние от поставщиков ресурсов 16 %.
Некоторые перечисленные факторы будут дополнительно раскрыты при попарном сравнении комбинатов по каждому из критериев.
Продолжая работу с оцениваем элементов иерархии, подсчитывались «чистое» влияние каждого из «подкритериев» на выбор объекта для слияния. Этот подсчет производился умножением весов каждого критерия четвертого уровня на вес соответствующего критерия третьего уровня (см. таблицу «Расчет удельных весов критериев четвертого уровня» в «Приложении 29»). В итоге мы получили, что наиболее значимыми критериями при выборе объекта для слияния являются используемая на комбинате технология (13 %), его научно-технический потенциал (10 %) и связи с потребителями (8 %) — см рис. 10 на стр. 86.
Заключительным этапом стало попарное сравнение комбинатов-кандидатов по каждому из критериев четвертого уровня. Здесь следует отдельно описать некоторые предпосылки и допущения, принятые при сравнении.
Экспертная оценка финансовых критериев производилась на основании отчетности эмитентов и показателей эффективности работы комбинатов (см. таблицы «Сравнительный анализ эффективности производства» и «Сравнительный анализ коэффициентов компаний» в «Приложении 30»). Поэтому уровень относительной непротиворечивости при сравнении показателей данной группы был близок к нулю. Подробнее см. группу таблиц 1–4 «Результаты попарного сравнения комбинатов по финансовым показателям» в «Приложении 31».
При ранжировании комбинатов по критериям, входящим в группу «производственно-сбытовые коммуникации», эксперты аргументировали свое мнение следующим образом (см. группу таблиц 1–3 «Результаты попарного сравнения комбинатов по производственно-сбытовым коммуникациям» в «Приложении 32»). 1) Используемая технология. Эксперты исходили из соотношения кислородно-конвертерного и электроплавильного способов в общем производстве стали на комбинате. Так на «НТМК» доля конвертерного способа составляет 70-80 %, а на «Мечеле» он используется на 100 %. На «КМК» практически только электроплавильный способ производства, и доля конвертерного очень мала (порядка 20 %).
2) Связи с поставщиками ресурсов или условия обеспечения железорудным сырьем. Здесь возможен как качественный, так и количественный подходы. В силу того, что для производства стали нужен целый ряд промежуточной продукции (железорудная руда, лом черных металлов, кокс, огнеупоры и т.д.) и из-за неполноты информации невозможно на количественном уровне оценить агрегированный параметр «связи с поставщиками». Поэтому он был трансформирован в «условия обеспечения железорудным сырьем». Также был выбран качественный аспект анализа — содержание железа в шихте. На «КМК» поставляется руда с 54 % содержанием железа, на «НТМК» этот показатель составляет 58 %, а на «Мечеле» — 60 %.
3) Связи с потребителями. По данному показателю эксперты делали заключения по количественному анализу. Отдельные моменты отражены в параграфе 3.2.
В оценке нематериальных активов стоит особо прокомментировать оценку экспертов торговой марки и прав пользования землей и природными ресурсами (см. группу таблиц 1–3 «Результаты попарного сравнения комбинатов по нематериальным активам» в «Приложении 33»).
Торговая марка. Поскольку продукция черной металлургии является неоднородной, то оценка напрямую, во сколько раз продукция одного комбината лучше или качественнее, чем продукция другого, затруднена. Нельзя не учитывать и исторический аспект строительства металлургических комбинатов — «КМК» строился, исходя из потребностей целой страны в рельсах, а «Мечел» — из потребностей ВПК в качественном металле. Поэтому эксперты сравнивали «КМК» и «НТМК» по рельсовой продукции, «КМК» и «Мечел» по нержавеющей стали.
Права пользования землей и природными ресурсами. Следует отметить, что «Евразхолдинг», приобрел на аукционе 57 % акций, принадлежащих государству в ОАО «Денисовское» – обладателя лицензии на проведение исследований недр. Это позволяет судить о бульшей привлекательности с этих позиций комбинатов, управляемых «Евразхолдингом». Кроме того, как следует из, 13 сентября 2007 г. «НТМК» подписал договор о покупке земельного участка, на котором располагается сам комбинат.
По всем критериям, входящим в группу «совместимость информационных и управленческих систем», «КМК» и «НТМК» получили большую оценку, нежели «Мечел». Это объясняется схожей системой управления на комбинатах, контролируемых «Евразхолдингом» (см. группу таблиц 1–3 «Результаты попарного сравнения комбинатов по совместимости управленческих и информационных систем» в «Приложении 34»).
Результаты попарного сравнения комбинатов по сочетаемости продукции и присутствия на рынке см. в таблицах 1–3 «Приложения 35».
Полученные результаты попарных сравнений комбинатов по каждому критерию — вектора, состоящие из трех элементов, были агрерированы в матрицу размерности 3(19. Данная матрица была умножена на вектор-столбец «чистых» весов каждого критерия, и как результат был найден вектор-столбец из трех компонент (см. таблицу в «Приложении 36»). Компоненты данного вектора и есть итоговые оценки каждого комбината.
Наиболее привлекательным партнером для ОАО «ЗСМК» был признан «НТМК» — 44,1 %, затем челябинский «Мечел» — 35,1 %, и на последнем месте «КМК» — 20,8 %, переживающий сейчас не лучшие времена.
Глава 3. Механизм защиты компаний от поглощений
 Стратегия защиты от недружественного поглощения - долгосрочное качественно определенное направление развития организации, включающее меры  экономического, юридического, социального, административного характера, касающиеся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, целью которой является обеспечение безопасности в части защиты от возможного недружественного поглощения.
При определении места стратегии защиты в общей иерархии стратегий акционерного общества необходимо руководствоваться следующей логикой.
Миссия акционерного общества формулирует общие установки и принципы, определяющие предназначение АО в обществе и его взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами. Стратегия акционерного общества – генеральное направление развития, в ходе которого реализуется миссия АО. Цели определяют конечные и промежуточные состояния реализации стратегии.
Целью экономической стратегии акционерного общества является поддержание высокого уровня конкурентного преимущества. При этом общая экономическая стратегия формируется его высшим руководством в соответствии со сложившейся ситуацией во внешней среде.
Достижению глобальной цели экономической стратегии способствуют локальные цели, за реализацию которых ответственны функциональные подразделения. К локальным целям относятся: формирование конкурентного статуса организации (товарно-рыночная стратегия, или стратегия маркетинга); максимизация дохода (финансово-инвестиционная стратегия);  поддержка персонала (социальная стратегия); обеспечение снижения производственных издержек (ресурсно-рыночная стратегия); улучшение технологии процесса производства (технологическая стратегия); обеспечение безопасности организации и т.д. Стратегию защиты от недружественного поглощения следует отнести к функциональной стратегии в части обеспечения защиты акционерного общества от угрозы недружественного поглощения. Отличием стратегии защиты от других функциональных стратегий является то, что для акционерного общества выработка такой стратегии представляет собой  одно из главных направлений стратегического управления, так как от точного анализа потенциальных угроз недружественного поглощения и действий, предпринимаемых для защиты, зависит не только эффективность деятельности организации, т.е. результат в виде прибыли или достижения каких-либо целей, но и существование акционерного общества как субъекта экономики.
В соответствии с общими положениями стратегического управления, процесс выбора стратегии защиты состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). Исходной предпосылкой выбора эффективной стратегии защиты является составление множества различных вариантов стратегий как портфеля стратегических альтернатив. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. Процесс выбора стратегии защиты акционерного общества от недружественного поглощения является многовариантным за счет неоднородных по характеру и неравномерных по силе влияния факторов, предопределяющих деятельность акционерного общества. При этом даже для акционерных обществ одного рода деятельности влияние, которое может оказать каждый из факторов на процесс стратегического управления, не одинаково. Поэтому необходимо тщательное исследование с последующей систематизацией всех ситуационных факторов, способных повлиять на изменение стратегического курса АО. Наиболее вероятно, что у АО в процессе анализа выявится наиболее незащищенная сфера. Это могут быть, например, и многочисленные правовые нарушения, и неблагоприятные финансовые показатели, и незащищенные активы. В зависимости от наиболее «уязвимого» места, компании необходимо разработать такую стратегию, основу которой и будут составлять меры по укреплению защиты наиболее уязвимых сфер деятельности акционерного общества. Одним из центральных направлений защиты акционерного общества может стать защита владельцев от утраты акций, защита активов, а также организационные  изменения в системе управления (реструктуризация: образование холдинговой структуры, вертикальная или горизонтальная интеграция). Далее - доведение альтернативных стратегий (так называемая доводка) до уровня адекватности основной цели (обеспечение защиты от недружественного поглощения) и формирование центральной линии защиты. Затем анализируются альтернативы в рамках общей выбранной стратегии организации. Они оцениваются по степени пригодности для достижения главной цели. При этом происходит наполнение центральной линии защиты конкретным содержанием. Из всех возможных альтернативных стратегий выбирается та, которая обеспечивала бы максимальную защищенность акционерного общества в будущем. Несмотря на то, что каждый случай недружественного поглощения уникален и, как уже упоминалось, основой стратегии должны стать меры по защите наиболее уязвимых сфер деятельности, существует ряд общих мероприятий, которые могут быть предприняты владельцами предприятия и руководством для противодействия враждебному поглощению. На третьем этапе формирования стратегии защиты осуществляется создание стратегии, не противоречащей общей экономической стратегии акционерного общества, и разрабатывается модель корпоративной защиты.
На четвертом этапе происходит реализация модели корпоративной защиты акционерного общества с учетом анализа «обратных связей».
 В качестве общих рекомендаций по формированию стратегии защиты от недружественного поглощения необходимо выделить следующие:
1.Формулировка стратегии защиты от недружественного поглощения как части общей экономической стратегии должна осуществляться на уровне высшего руководства.
2.Необходимо использовать метод анкетирования для предварительной оценки степени защиты АО от угрозы недружественного поглощения, а также для осуществления мониторинга текущей ситуации при реализации модели корпоративной защиты.
3.После анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на способы защиты, в зависимости от наиболее «незащищенной» сферы (правовые нарушения, незащищенные активы или неблагоприятные финансовые показатели),   необходимо разработать такую стратегию, основу которой и будут составлять меры по укреплению защиты наиболее уязвимых сфер деятельности акционерного общества.
В качестве примера достижения экономического эффекта от введения на предприятии системы защиты может стать:
-увеличение прибыли и рыночной капитализации путем увеличения показателя отдачи активов за счет выведения непрофильных активов из структуры компании (при выборе в качестве центральной линии защиты – реструктуризацию: образование холдинговой структуры);
-снижение уровня операционных расходов за счет привлечения квалифицированного управленческого персонала и внедрения новых технологий (при выборе в качестве центральной линии защиты – вертикальную или горизонтальную интеграцию).
4.Результатом процесса формирования стратегии защиты от недружественного поглощения должна стать модель корпоративной защиты АО от недружественного поглощения, состоящая из ряда общих мер (финансового, правового, социального, управленческого характера), и центральной технологии.
Заключение
Итак, во второй главе был рассмотрен алгоритм принятия решения по слиянию ОАО «ЗСМК» в строгом соответствии с МАИ.
Проведенный двухэтапный анализ определения парадигм комплексного развития ОАО «ЗСМК» в русле интеграционных процессов показал многогранность проблемы и отсутствие «легких» путей ее решения. Вместе с тем, на основе результатов моделирования, проясняются основные приоритеты функционирования каждого участника, прямо или косвенно вовлеченного в процесс слияния ОАО «ЗСМК», направления корректировки реализации стратегии комбината с учетом возможных изменений состояния акторов процесса. Использование МАИ позволяет проследить, на достижение каких целей ориентирован топ-менеджмент ОАО «ЗСМК» при слиянии, и на основе каких критериев осуществляется отбор комбината-кандидата.
Однако следует отметить, что набор факторов и акторов, отраженный в построенной модели, может быть существенно дополнен как за счет детализации отдельных критериев, так и за счет введения новых факторов в рассмотрение или учета влияния более полного набора участников (например, выделение во властных структурах регионального, муниципального и федерального уровней). При этом такая необходимость продиктована, прежде всего, спецификой черной металлургии и рассматриваемых компаний. Не каждая отрасль оказывает столь существенное влияние на экономико-политические, а также социальные аспекты в масштабе отдельных городов и страны в целом; не везде настолько важна технология производства, как в черной металлургии; не во всех сферах экономики конъюнктура мировой торговли, введение пошлин на ввозимую продукцию и продукцию, поставляемую на экспорт, а также механизм квотирования поставок предопределяют прибыльность компаний на ближайший период, и наконец, не любой вид производства характеризуется столь значительной неоднородностью продукции.
Полученные выводы носят, безусловно, рекомендательный характер и могут расцениваться как попытка оптимизации критериев компаний для определения эффективности будущего слияния и выбора партнера.
Учитывая тот факт, что подбор критериев производился самостоятельно, заметим, что видоизменяя набор интеграционных мотивов и критериев, влияющих на предпочтение одной компании-цели другой в соответствии с конкретной отраслью, возможно применение данной разработки и к моделированию процессов слияний и в других отраслях.
ВЫВОДЫ
В настоящее время в отечественной и зарубежной литературе недостаточно четко сформулированы общие методы защиты компаний от недружественного поглощения. Большинство рекомендаций носит характер  советов. Поэтому представляется необходимым формировать универсальную (общую) модель корпоративной защиты, которой смогут воспользоваться руководители и служба безопасности акционерных обществ для защиты от недружественного поглощения.
Модель корпоративной защиты способна повысить адаптацию акционерного общества к внешним воздействиям и позволит улучшить результаты его деятельности в сложившихся условиях. Она включает в себя группу общих методов защиты, необходимых при реализации любой стратегии защиты, и основную, центральную технологию, лежащую в ее основе.
Необходимо возлагать ответственность за реализацию стратегии защиты на службу экономической безопасности компании с привлечением юридической, финансовой и других служб под постоянным контролем  высшего руководства.
Рекомендации по формированию стратегии защиты от недружественного поглощения адресованы, прежде всего, управляющим и собственникам акционерных обществ, а также руководителям подразделений (служб безопасности или специально организованных отделов), ответственных за выработку данной стратегии. Формирование стратегии защиты, а также методические рекомендации по ее внедрению в практику российских акционерных обществ будут способствовать повышению управляемости и росту рыночной стоимости компании (помимо достижения основной цели и улучшения общего экономического состояния).
Для ликвидации возможности корпоративных захватов необходимо гармонизировать законодательство, связанное с собственностью, с отношениями акционеров.
Также нужна регламентация деятельности судов, судебных приставов, прокуратуры. К сожалению, ничего радикального для закрытия законодательных "дыр" пока еще не сделано. Ни в гражданском праве, ни в корпоративном, ни в хозяйственном.
Были попытки урегулировать инсайдерские сделки изменениями к Закону "О рынке ценных бумаг". Однако ни одного правового акта на эту тему принято не было, и поэтому защита внутрикорпоративной информации никак не регулируется.
В итоге имеем "посерение" и "почернение" экономики России. Сегодня "тенью" закрыто примерно 40 процентов малого и среднего бизнеса. Олигархи становятся активными участниками передела промышленной собственности. А это приведет к тому, что через поглощения грядет новый этап монополизма и стагнации.
Несмотря на то, что по вине недружественных поглощений останавливаются сотни заводов, Правительство ни разу не вмешалось в этот процесс, как будто бизнес отделен от государства.
Список использованной литературы
Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний: характеристика современной волны // Менеджмент в России и за рубежом. №1, 2002.
Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса.- М.: Альпина Паблишер, 2001.
Игнатишин Ю.В. Слияния и поглощения: стратегии, тактики, финансы. – СПб.: Питер, 2005.
Кэрролл Г. Концентрация и специализация: динамика ширины экономической ниши в популяциях организаций // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3. №2. С. 119-138.
Радаев В.В. Динамика деловых стратегий российских розничных компаний под воздействием глобальных торговых сетей // Российский журнал менеджмента. Том 3, №3, 2005. С. 3-26.
Радаев В.В. Социология рынков: к формированию нового направления. – М.: ГУ-ВШЭ, 2003.
Радыгин А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе (основные подходы и задачи регулирования) // Вопросы экономики. №12. 2002. С. С. 85-109.
Радыгин А. Энтов Р., Шмелева Н. Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе. М.: Институт экономики переходного периода, 2002.
Рид С. Искусство М&A/ Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004..
Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. – М.: Финансы и статистика, 2000.
Эванс Ф.Ч., Бишоп Д.М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: создание стоимости в частных компаниях / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Aldrich H., Pfeffer J. Enviroment of Organizations // Annual Review of Sociology. 1976. Vol. 2. P. 79-105. [on line] URL: <www.jstor.org>
Bruner R. F. Applied Mergers and Aquisitions. New Jersey: John Wiley&Sons, 2004.
Chandler A.D. Integration by way of merger // Merges and Acqusitions: critical perspectives on business and management. Vol. 1. / Ed. by Simon Peck and Paul Temple. NY: Routledge, 2002.
DiMaggio P.J., Powell W.W. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields // American Sociological Review. 1983. Vol. 48, No. 2. P. 147-160.
Fligstein N. The Transformation of Corporate Control. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1990.
Fligstein N. Arcitecture of Markets: Economic Sociology of Twenty-First-Century Capitalist Society. Princeton: Princeton University Press, 2001.
Gaughan P.A. Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings. New Jersey: John Wiley&Sons, 2002.
Jensen M.C. Agency Costs of Free Cash Flow, Corporate Finance, and Takeovers // The American Economic Review. 1986.Vol. 76, No. 2. P. 323-329. [on line] URL: <www.jstor.org>
Jensen M.C. Takeovers: Their Causes and Consequences // Journal of Economic Perspectives. 1988. Vol. 2. No.1. P. 21-48. [on line] URL: <www.jstor.org>
Mueller D.C. Mergers: Theory and Evidence // Mergers, Markets and Public Policy / ed. by G. Mussati. Dordrecht: Klumer Academic Publishers. 1995. P. 9-45.
Pfeffer J. Merger as a Response to Organazational Interdependence // Administrative Science Quarterly. 1972. Vol. 17. P. 382-394.
Roll P. The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers // The Journal of Business. 1986. Vol. 59. No. 1. P. 197-216. [on line] URL: <www.jstor.org>
Trautwein F. Merger Motives and Merger prescriptions // Merges and Acqusitions: critical perspectives on business and management. Vol. 2. / Ed. by Simon Peck and Paul Temple. NY: Routledge, 2002.
Walter G.A., Barney J.B. Managment Objectives in Mergers and Acqusitions // Merges and Acqusitions: critical perspectives on business and management. Vol. 2. / Ed. by Simon Peck and Paul Temple. NY: Routledge, 2002.
White H. Where do markets come from? // American Journal of Sociology. 1981. Vol. 87. P. 517-547. [on line] URL: <www.jstor.org>
Williamson O.E. Markets and Hierarchies. Analysis and Antitrust Implications: A Study in the Economics of Internal Organization. NY: Free Press, 1975.
Приложения
ФЗ от 26.12.1995 № 208 «Об акционерных обществах» (ред. от 30.12.2008)// "Российская газета", N 248, 29.12.1995
Так, например, в октябре 2002г. президент Союза экспортеров С. Афонин предложил Минпромнауки одобрить методику распределения квот на экспорт стали в страны ЕС и США, игнорируя позицию «Мечела» – единственного комбината, отказавшегося поддержать данную методику. Свое мнение С. Афонин аргументировал тем, что на долю «Мечела» приходится 1 % от общего объема поставок стали в страны ЕС и США.
Ионцев М.Г. Корпоративные захваты: слияния, поглощения, гринмейл. М., 2008.
Демидова Е.С. Регулирование приемов защиты от поглощений в России, Европейском союзе и США // Современное право. 2007. N 6; Астахов П.А. Указ. соч.
19
51
Рисунок 5.Итоговые экспертные оценки влияния различных акторов на выбор приоритетной стратегии развития "ЗСМК"
Рисунок 9. Мотивы слияния ОАО «ЗСМК»

Список литературы [ всего 27]

Список использованной литературы
1.Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний: характеристика современной волны // Менеджмент в России и за рубежом. №1, 2002.
2.Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса.- М.: Альпина Паблишер, 2001.
3.Игнатишин Ю.В. Слияния и поглощения: стратегии, тактики, финансы. – СПб.: Питер, 2005.
4.Кэрролл Г. Концентрация и специализация: динамика ширины экономической ниши в популяциях организаций // Российский журнал менеджмента. 2005. Т. 3. №2. С. 119-138.
5.Радаев В.В. Динамика деловых стратегий российских розничных компаний под воздействием глобальных торговых сетей // Российский журнал менеджмента. Том 3, №3, 2005. С. 3-26.
6.Радаев В.В. Социология рынков: к формированию нового направления. – М.: ГУ-ВШЭ, 2003.
7.Радыгин А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе (основные подходы и задачи регулирования) // Вопросы экономики. №12. 2002. С. С. 85-109.
8.Радыгин А. Энтов Р., Шмелева Н. Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе. М.: Институт экономики переходного периода, 2002.
9.Рид С. Искусство М&A/ Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004..
10.Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. – М.: Финансы и статистика, 2000.
11.Эванс Ф.Ч., Бишоп Д.М. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: создание стоимости в частных компаниях / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
12.Aldrich H., Pfeffer J. Enviroment of Organizations // Annual Review of Sociology. 1976. Vol. 2. P. 79-105. [on line] URL: <www.jstor.org>
13.Bruner R. F. Applied Mergers and Aquisitions. New Jersey: John Wiley&Sons, 2004.
14.Chandler A.D. Integration by way of merger // Merges and Acqusitions: critical perspectives on business and management. Vol. 1. / Ed. by Simon Peck and Paul Temple. NY: Routledge, 2002.
15.DiMaggio P.J., Powell W.W. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields // American Sociological Review. 1983. Vol. 48, No. 2. P. 147-160.
16.Fligstein N. The Transformation of Corporate Control. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1990.
17.Fligstein N. Arcitecture of Markets: Economic Sociology of Twenty-First-Century Capitalist Society. Princeton: Princeton University Press, 2001.
18.Gaughan P.A. Mergers, Acquisitions and Corporate Restructurings. New Jersey: John Wiley&Sons, 2002.
19.Jensen M.C. Agency Costs of Free Cash Flow, Corporate Finance, and Takeovers // The American Economic Review. 1986.Vol. 76, No. 2. P. 323-329. [on line] URL: <www.jstor.org>
20.Jensen M.C. Takeovers: Their Causes and Consequences // Journal of Economic Perspectives. 1988. Vol. 2. No.1. P. 21-48. [on line] URL: <www.jstor.org>
21.Mueller D.C. Mergers: Theory and Evidence // Mergers, Markets and Public Policy / ed. by G. Mussati. Dordrecht: Klumer Academic Publishers. 1995. P. 9-45.
22.Pfeffer J. Merger as a Response to Organazational Interdependence // Administrative Science Quarterly. 1972. Vol. 17. P. 382-394.
23.Roll P. The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers // The Journal of Business. 1986. Vol. 59. No. 1. P. 197-216. [on line] URL: <www.jstor.org>
24.Trautwein F. Merger Motives and Merger prescriptions // Merges and Acqusitions: critical perspectives on business and management. Vol. 2. / Ed. by Simon Peck and Paul Temple. NY: Routledge, 2002.
25.Walter G.A., Barney J.B. Managment Objectives in Mergers and Acqusitions // Merges and Acqusitions: critical perspectives on business and management. Vol. 2. / Ed. by Simon Peck and Paul Temple. NY: Routledge, 2002.
26.White H. Where do markets come from? // American Journal of Sociology. 1981. Vol. 87. P. 517-547. [on line] URL: <www.jstor.org>
27.Williamson O.E. Markets and Hierarchies. Analysis and Antitrust
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00721
© Рефератбанк, 2002 - 2024