Конкурентный анализ в системе маркетинга

Содержание
Введение
1. Теоретические основы конкурентного анализа
1.1 Общее понятие конкуренции
1.2 Анализ конкурентной ситуации
1.3 Конкурентные стратегии
2. Конкурентный анализ в системе маркетинга на примере компании «Инмарко»
2. 1 Краткая характеристика компании «Инмарко»
2.2 Доминирующие экономические характеристики отрасли
2.3. Анализ движущих конкурентных сил, действующих в этой отрасли
2.4. Выявление ключевых факторов успеха в конкурентной среде
2.5. Анализ основных конкурентов на рынке
3. Вывод о реальной конкурентной позиции и стратегии ООО «Инмарко», рекомендации
Заключение
Список литературы

Количество наименований продукции 2005 год 2006 год 2007 год 2006 год 2007 год «Nestle» 20,2 23,2 24 6 162,3 180,1 250 «Бабаевское» - 82,5 73,3 -10,9 - - 200 «Красный октябрь» - 6,144 6,374 9,6 99,4 141,9 121 «Новосибирская» - - 62,8 - 1227 1490 - «А.В.К.» - 16 18 - - - 150 «Мороженая фабрика имени Н.К. Крупской» - - - - 203,3 244 - «Рот Фронт» - 47,7 60,7 28 - 60,0 240 Примечание: данные пропущены в связи с недостатком информации
Для выявления оценок потребителей основных конкурентов было проведен анкетирование. В результате после обработки были получены средние значения по всем конкурентам в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Результаты анкетирования для выявления оценок
потребления мороженого
Фирма «Nestle» «Бабаевское» «Красный октябрь» «Новосибирская» «А.В.К.» Цена
Вкус
Упаковка
Вид фасовки 7,1
6,8
6,5
3,2 7,4
6,7
5,8
3,5 5,0
4,8
4,1
1,7 3,8
3,1
4,3
2,1 5,0
4,9
4,5
2,0
Таблица 2.3
Результирующая таблица
Фирма
Свойства Вес «Nestle» «Бабаевское» «Красный октябрь» «Новосибирская» «А.В.К.» н.о. в.о. н.о. в.о. н.о. в.о. н.о. в.о. н.о. В.о вкус 0,4 7,1 2,84 7,4 2,96 5 2 3,8 1,52 5 2 цена 0,3 6,8 2,04 6,7 2,01 4,8 1,44 3,1 0,93 4,9 1,47 упаковка 0,2 6,5 1,3 5,8 1,16 4,1 0,82 4,3 0,86 4,5 0,9 вид фасовки 0,1 3,2 0,32 3,5 0,35 1,7 0,17 2,1 0,21 2 0,2 1 23,6 6,5 23,4 6,48 15,6 4,43 13,3 3,52 16,4 4,57
Рисунок 2.6. Оценка различных свойств мороженого основных конкурентов на рынке
Анализируя интегральную взвешенную оценку конкурентоспособности производимого компанией «Инмарко» мороженого можно сказать, что продукция уступает по некоторым параметрам лишь продукции компании “Nestle”.
В целом же, конкурентную позицию компании «Инмарко» можно оценить как высокую.
3. Вывод о реальной конкурентной позиции и стратегии ООО «Инмарко», рекомендации
Первое мороженое под маркой «Инмарко» было произведено в конце июня-начале июля 2000 года. Сегодня эта организация вышло на запланированные темпы выпуска новой продукции и продолжает наращивать объемы и расширять ассортимент. Общий оборот по оценкам экспертов в 2008 году возможно достигнет 156 млн. рублей., доля на рынке составит 8 %. Результаты развития подтверждают довольно высокую оценку конкурентоспособности продукции.
Основная стратегия фирмы «Инмарко» сегодня - это стратегия прибыли. Так как организация находится на зрелой стадии жизненного цикла, когда конкуренция уже достаточно стабильна и темпы роста рынка уже слегка замедлены, то основной целью компании становится повышение ее рентабельности, а не рост (хотя рост по-прежнему продолжается, как и освоение новых сегментов). Инвестиции в организации сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль доведена до максимума. Повышение рентабельности в организации достигается в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Для повышения эффективности использования ресурсов в организации определяются те капиталовложения, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно используется. Можно сказать, что стратегия роста прибыли в компании «Инмарко» успешно разработана, так как в итоге она приводит к увеличению положительного потока денежной наличности в организации.
Основными задачами компании «Инмарко» на современном этапе является организация единых органов снабжения и сбыта; улучшение качества продукции, расширении ассортимента, модернизации знакомых сортов с целью более точного удовлетворения требований потребителя и разработка новых сортов.
Посредством рекламной кампании, а также установлением холодильников и контейнеров с продукцией «Инмарко» в закусочных, кафе и магазинах, лотков, фирма пытается завлечь в число своих потребителей различные группы покупателей: детей; рабочих и служащих, студентов во время их перерыва на обед, и другие группы потенциальных покупателей.
Компания выделяет следующие направления воздействиия на своих потребителей:
Дом, семья - т.е. регулярное семейное потребление мороженого для ежедненого потребления на десерт. Распостранение мороженого через сеть лотков, супермаркетов.
Отдых – компания полагает, что выделение этой специфической категории крайне необходимо, поскольку это потребление существенно отличается от потребления семейного.Привлечение потребителей осуществляется через сеть дорожных лотков, небольшиих продуктовых магазинов, розничных торговых точек в местах масового отдыха.
Полагаем, что для совершенствования работы ООО «Инмарко» необходимо постоянно анализировать конкурентные позиции предприятия.
Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает определение факторов, воздействующих на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли. Данные факторы можно подразделить на: внешние факторы развития экономики страны (меры государственного экономического и административного регулирования; характеристики конкурентной среды; деятельность общественных и негосударственных институтов); внутренние факторы развития предприятия, связанные с потенциальными возможностями самого предприятия по обеспечению своей конкурентоспособности.
Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону ее снижения. Как правило, предприятия осуществляют свою деятельность в различных социальных и экономических условиях, в результате чего уровень использования факторов неодинаков. Неполное использование факторов конкурентоспособности не позволяет реализовать конкурентный потенциал предприятия, что делает необходимым выявление и реализацию резервов повышения конкурентоспособности предприятия, данном случае «Инмарко».
Под резервами предприятия понимают неиспользованные в полном объеме возможности предприятия, связанные с сокращением затрат в самом производстве и по обеспечению деятельности на конкурентном рынке с целью повышения конкурентоспособности. Специфика таких резервов и их образования заключается в том, что они выступают как результат взаимодействия внутренней и внешней среды предприятия. Состав резервов не постоянен: инновации в производстве и управлении предприятием обусловливают возникновение новых видов резервов, а также необходимость их выявления и изучения. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами во всех областях деятельности, но оно может направить свои усилия на достижение конкурентных преимуществ на том или ином рынке в долгосрочной перспективе. В этих целях необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и позволяющей наилучшим способом использовать сильные стороны деятельности предприятия.
Реализуя комплексный подход к конкурентоспособности, основанный на базе учета трех основных факторов: степени удовлетворения потребителя продукцией, конкурентного потенциала предприятия и эффективности стратегии для определенного сегмента рынка, резервы повышения конкурентоспособности промышленного предприятия по производству пищевых продуктов, включая напитки, можно разделить на три группы.
Первая группа резервов включает мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции исходя из предпочтений потребителей. К ней отнесены: снижение уровня издержек на единицу продукции; диверсификация ассортимента; повышение срока годности; совершенствование тары и упаковки; проведение взвешенной ценовой политики, выявление и обеспечение преимуществ продукта по сравнению с его заменителями и товарами-аналогами и пр.
Ко второй группе отнесены мероприятия по повышению конкурентного потенциала предприятия по направлениям: совершенствование производственного процесса и организационной деятельности; улучшение использования финансового потенциала, совершенствование социальной политики
Совершенствование производственного процесса и организационной деятельности предполагает: обновление основных фондов, улучшение их использования, а также оборотных фондов и площадей; совершенствование технологии производства продукции, материально-технической базы; эффективное использование научно-технического потенциала предприятия; обеспечение сертификации; совершенствование методов управления и организации производства; оптимизацию запасов; реорганизацию производственной и организационной структуры и др.
Улучшение использования финансового потенциала включает; повышение эффективности инвестиций, улучшение использования собственного капитала, совершенствование механизма привлечения и использования заемных средств; повышение финансовой устойчивости предприятия, улучшение его деловой репутации; повышение платежеспособности предприятия; выявление резервов снижения дебиторской и кредиторской задолженностей; создание инновационных фондов,
Совершенствование социальной политики предприятия предполагает; сокращение потерь рабочего времени; повышение квалификации работников; развитие творческой активности кадров; повышение социальной защищенности работников; повышение производительности труда; реализацию потенциальных возможностей кадрового состава предприятия на основе совершенствования мотивационного механизма.
Третья группа содержит мероприятия по разработке и реализации конкурентных стратегий на рынке. В эту группу включены: изучение конъюнктуры рынка и его сегментация, выбор целевого рынка и его сегмента определение условий деятельности на этом рынке, разработка и выбор конкурентных стратегий, способов продвижения товара, мероприятий по стимулированию сбыта, рекламный концепций; повышение эффективности рекламы; совершенствование уровня патентно-правовой работы и др. Сюда же отнесены резервы использования мероприятий государственного стимулирования развития: улучшение возможностей использования государственных программ по обеспечению конкурентоспособности; использование налоговых льгот, государственных дотаций, субсидий, кредитов; повышение эффективности использования государственной системы страхования; совершенствование и использование законодательной и нормативной базы хозяйствования.
Таким образом, компания «Инмарко» имеет неплохие конкурентные преимущества, но ей нужно использовать резервы для закрепления успеха.
Заключение
В заключение сделаем несколько основных выводов.
Таким образом, конкуренция – это действия двух и более агентов, нацеленные на получение одного и того же ограниченного ресурса, доступного при определенных усилиях с их стороны.
Важным итогом отраслевого анализа является определение и прогноз ключевых факторов успеха отрасли.
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
Модель пяти сил конкуренции М. Портера является удобным концептуальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости конкурентных сил.
Миссия компании «ИНМАРКО»: Наш бизнес основан на высоких стандартах качества продукта и обслуживания клиентов, на постоянном развитии нашего профессионализма и безусловном выполнении всех наших обязательств. Мы создаем не просто мороженое, мы создаем удовольствие для вас.
Рыночный сегмент производства мороженного динамично развивается, растет и производство, и потребление. Если для 90-х годов было характерно буквально взрывное увеличение числа операторов, то сейчас новые производители появляются все реже. Нынче "новости с фронтов" сводятся, скорее, к сообщениям о реструктурировании: кто-то укрупняется, объединяясь в союзы и альянсы, а кто-то сходит с арены.
В настоящее время российский рынок мороженого растет, хоть и медленными темпами. По оценкам экспертов, за прошлый год потребление мороженного выросло почти на 10 %.
Однако, все же положение многих средних и мелких фирм – производителей в отрасли достаточно сложное. Дорожает сырье, приходится выдерживать серьезную конкуренцию с более крупными производителями. Тем не менее, производство мороженого как отрасль промышленности является высокорентабельным.
Непростая экономическая ситуация (низкая платежеспособность населения, высокие ставки налогов и ставки платы за кредиты, высокая стоимость сырья и энергоресурсов) привела к резкому спаду производства на отечественных предприятиях и, следовательно, к уменьшению коэффициента использования производственных мощностей.
Действующей силой в отрасли производства мороженого является наличие барьеров для входа в отрасль. Барьеры входа во всю отрасль пищевой промышленности в целом существенны и носят различный характер для предприятий разной мощности.
Рост производства мороженого в последние два- три года в том числе был обеспечен предприятиями, построенными за счет иностранных вложений и инвестиций, так как эта отрасль привлекательна по широкому спектру позиций.
Характерной особенностью отрасли является тот факт, что инвестиционные средства стали использоваться преимущественно на установку нового оборудования. На эти цели выделяется около 60 % средств. Эту тенденцию следует признать положительной, так как в промышленности мороженого имеются свободные производственные площади. При обновлении производства, замене устаревшего оборудования затраты на строительную часть незначительны, в частности, своим коротким циклом и высокими доходами.
Для удовлетворения интересов покупателей в компании могут быть разработаны своеобразные дизайны при оформлении мороженого. Среди привлекательных и социально значимых направлений – производство мороженого с различными полезными добавками натуральных фруктов, что очень нравится и детям, и взрослым.
Товарная политика организации занимает очень важное место в повышении конкурентоспособности предприятия, так как именно товар, его качество, ассортиментный набор влияют на конкурентные позиции продукции и успех предприятия. Осуществление товарной политики в компании «Инмарко» представляет собой серию конкретно реализуемых маркетинговых мер воздействия на рынок потребителей. Эти меры касаются потребительских свойств выпускаемой продукции, разработки новых ее видов, оптимизации ассортимента и преследуют, прежде всего, цель – довести качественные характеристики товара до уровня конкретных запросов покупателей выбранного сегмента рынка и обеспечить эффективный сбыт.
Основная стратегия фирмы «Инмарко» сегодня- это стратегия прибыли. Так как организация находится на зрелой стадии жизненного цикла, когда конкуренция уже достаточно стабильна и темпы роста рынка уже слегка замедлены, то основной целью компании становится повышение ее рентабельности, а не рост (хотя рост по-прежнему продолжается, как и освоение новых сегментов). Инвестиции в организации сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль доведена до максимума. Повышение рентабельности в организации достигается в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Для повышения эффективности использования ресурсов в организации определяются те капиталовложения, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно используется. Можно сказать, что стратегия роста прибыли в компании «Инмарко» успешно разработана, так как в итоге она приводит к увеличению положительного потока денежной наличности в организации.
Список литературы
Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 2006.- 160 с.
Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. – М. Высшая школа, 2003. – 289с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. – СПб.: Спецлит, 2005.- 300с.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2008.- 286 с.
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 2006.- 245 с.
Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2005.- 684 с.
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 2007.- 321 с.
Романов А.Н. и др. Маркетинг: Учебник./Под ред. Романова А.Н. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-356с.
Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – 2е изд., доп. – М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2007.-406с.
Экономика предприятия./Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2006. – 409с.
Экономика фирмы./Под. ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 399с.
Питерс Т. Эпоха технологического переворота // Менеджмент в России и за рубежом», № 3, 2004.-с.34
Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 2006.- с.34
Экономика предприятия./Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2006. – С. 164
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 2006.- с.87
Романов А.Н. и др. Маркетинг: Учебник./Под ред. Романова А.Н. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-с.90
Романов А.Н. и др. Маркетинг: Учебник./Под ред. Романова А.Н. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-356с.
Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы. – М. Высшая школа, 2003. – С. 139
Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.в. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – 2 изд. – М.: Филин, 2006.- с.67
Андреев А.А., Радичка Д.м. Стратегическое управление: Учеб. пособ. – Омск. : ЦОАУ, 2006.- с.56
Экономика предприятия./Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2006. – с.56
Романов А.Н. и др. Маркетинг: Учебник./Под ред. Романова А.Н. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-с.101
Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – 2е изд., доп. – М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2007.-с.45
Романов А.Н. и др. Маркетинг: Учебник./Под ред. Романова А.Н. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-с.98
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2008.- с.77
Романов А.Н. и др. Маркетинг: Учебник./Под ред. Романова А.Н. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-с.76
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2008.- 286 с.
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 2007.- с.87
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 2007.- 321 с.
Попов С.А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров. – М.: Инфра- М, 2007.- с.110
2
Свойства
Неэкономически ориентированная конкуренция
Экономически ориентированная конкуренция
экономически обусловленная конкуренция
Неэкономически обусловленная конкуренция
Экономическая конкуренция
Хозяйственная конкуренция
Канал сбыта
Анализ конкурентоспособности предприятия
Место положение
Запасы
Транспорт
Дилеры
Дистрибьюторы
Доля рынка
Продукт
Ассортимент
Качество
Дизайн
Технические характеристики
Габариты
Сервис
Упаковка
Цена
Цена (первоначальная)
Скидки
Условия оплаты
Расчеты
Продвижение на рынке
Реклама
Прямой маркетинг
Паблик рилейшнз
Рисунок 1.2 Модель сил конкуренции