Формирование организационной культуры предприятия

Содержание
Введение
1 Теоретико-методологические подходы к изучению сущности организационной культуры компании
1.1 Понятие организационной культуры, ее функции, свойства, методы изучения, принципы формирования
1.2 Основные элементы организационной культуры и механизм их взаимодействия
1.3 Участники организационной культуры
2 Анализ условий формирования организационной культуры ЗАО «Компания Юнилэнд-Екатеринбург»
2.1 Взаимосвязь внутрикорпоративного менеджмента и процесса формирования организационной культуры компании
2.2 Характеристика деятельности ЗАО «Компания Юнилэнд-Екатеринбург»
2.3 Финансово-экономический анализ деятельности ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург»
2.4 Анализ корпоративной культуры в ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург»
3 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию организационной культуры
в ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург»
Заключение
Список литературы

Впервые о значении ценностей и корпоративной культуры руководители компании задумались в 2000 году с целью создать такую корпоративную культуру, которая способствовала бы достижению высокой производительности и успеху на рынке. Через несколько месяцев после начала работы компании общее собрание учредителей и генеральный директор слияния пригласили 2 топ-менеджеров для обсуждения принципов новой культуры и формулирования ценностей компании. В этом же составе менеджмент компании собирался в выходные еще шесть раз, чтобы выработать основные ценности и методы руководства, определяющие стиль и методы работы компании ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург». Затем менеджеры совместно с юристами компании подготовили "Корпоративный кодекс", 73 положения которого регулировали прием на работу новых сотрудников, соответствие законодательным требованиям, внешние связи и внутренние процедуры работы. Кодекс издан в виде брошюры и размещен в электронном виде в локальной сети компании.
Спустя примерно год после работы менеджмент приступил к формированию культуры ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург» на основе пяти принципов. Для этого была разработана программа КК, созданная с учетом стратегических приоритетов компании. Ее внедрением занимались топ-менеджеры, вся работа проводилась собственными силами, без помощи внешних консультантов. КК знакомила новых работников с культурой и базовыми ценностями компании. В контрактах, заключаемых компанией с работниками при приеме на работу, особо оговаривается соблюдение Корпоративного кодекса компании. Компания требует от всех своих работников участия в программах обучения деловому поведению и корпоративным ценностям. В эти программы входят семинары и практические занятия, на которых работникам предлагаются различные ситуации, которые могут возникнуть во внутренней или внешней деятельности. В "ситуациях" рассматриваются конфликты интересов, подарки и развлечении, отзыв продукции, обращение с собственной информацией компании, конфиденциальность информации, политика найма на работу.
В компании ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург» регулярно оценивают деятельность менеджеров, проводя аттестацию по таким критериям лидерства, как: соответствие нормам деловой этики; принципиальность; отношения с коллегами и подчиненными; эффективность проведения политики компании; умение признавать свои ошибки; умение находить общий язык с работниками и клиентами; коммуникабельность, открытость, надежность. Успешные менеджеры, поведение которых соответствует культуре компании, получают премию, которая присуждается раз в два года. Кроме того, согласно положениям компании, на 50% деятельность всех менеджеров компании оценивается по их поддержке ценностей компании и методам руководства. Компания ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург» раз в два года проводит также специальное исследование, цель которого — оценить степень удовлетворенности работников отношениями с коллегами, деловую этику, уровень информирования работников менеджерами компании, соответствие слов и поступков менеджеров, освещение неудач и успехов компании. Менеджеры считают, что компания должна стремиться к постоянному совершенствованию моделей поведения, и используют результаты исследований для оценки культуры компании для разработки новых инициатив и сближения культуры и стратегии.
При описании и позиционировании своей культуры компании в разной степени уделяют внимание факторам внешней адаптации и внутренней интеграции. Для культур клановых, ориентированных на добрые взаимоотношения внутри компании, наиболее важны вопросы внутренней интеграции. Для рыночных культур больший интерес представляют безусловно факторы внешней адаптации. На практике и те, и другие вопросы находят отражение в оргкультуре компаний.
Для кадрового менеджмента очень важен вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в компании, какими идеалами, особенностями и качествами они должны обладать. Сотрудники организации - носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их отношение видит, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до того, какое учебное заведение он окончил), характер, стиль одежды, культура речи и т.д. [35]
Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно учитывать специфику деятельности конкретных функциональных структур и подструктур. Образ идеального менеджера можно представить, перечислив качества, определяющие эффективность конкретной деятельности, однако важно создать общий портрет, отличающий сотрудников данной организации.
Существенным аспектом описания сотрудников является выделение способов их идентификации, традиционных приемов комплектования штатов и испытаний при приеме на работу.
Описание правил поведения в компании включает в себя:
осознание себя и своего места в компании, понимание того, что свойственно структуре организации - индивидуализм или всемерная кооперация;
ценности (критерии оценки - что считается правильным, а что неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
проявление веры во что-то и отношения или расположения к чему-то (веры в руководство, во взаимопомощь);
систему коммуникации и язык общения - как организовано прохождение информации, кто имеет к ней доступ, как она распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы;
критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);
правила «неформальных отношений» внутри организации (негласный кодекс, объединяющий всех);
внешний вид, одежду и умение подать себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим);
что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или имеются закрытые зоны, особо престижные и почему они такими считаются, принято ли доплачивать за питание, фирменные блюда);
осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);
взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус, характер отношений и принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг другу);
процесс развития работников и обучение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).
Модель включения работника в организационную культуру ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург» можно представить следующим образом (рисунок 11).
Рисунок 11 - Модель включения работника в оргкультуру ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург»
Таблица 7 - Результаты оценки организационной культуры ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург»
Подчеркивая свою социальную роль при формировании системы целей, ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург» пытается внести определенный вклад в окружающий мир. А для этого она должна учитывать воздействие поведения корпорации на общество, соблюдения общественного интереса и т.д.
3 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию организационной культуры
в ЗАО «Компания «Юнилэнд-Екатеринбург»
Укрепление культуры
После того как руководство сформулировало основные принципы культуры, ее следует закрепить, подбирая новых работников, личные качества, убеждения и навыки которых соответствуют принятым в компании. На следующем этапе новичков необходимо ознакомить с правилами компании - формальными (это делают обычно руководители и опытные сотрудники) и неформальными (с этим хорошо справляются коллеги). Новоприбывших также посвящают в историю компании, пересказывая "легенды", и поощряют к соблюдению культуры. Последнее следует стимулировать регулярным поощрением работников, образцово следующих принятым в компании нормам, и наказанием тех, кто эти нормы нарушает.
Принимая новых работников, менеджеры должны ориентироваться не только на высокий профессиональный уровень и отличный послужной список, но и на личные качества кандидата. Это означает, что менеджеры стараются брать на работу людей, с которыми им потом будет легко и приятно работать. Другими словами, шансы кандидатов попасть на работу именно в данную компанию возрастают, если их система ценностей, отношение к работе и личные качества соответствуют культуре компании. С другой стороны, и соискатели выбирают обычно такие компании, в которых, как им кажется, будет приятно и легко работать. Работники, "не прижившиеся" в компании, обычно быстро увольняются, а сотрудники, которым подходит атмосфера компании, остаются и делают карьеру. Чем дольше человек работает в организации, чем сильнее влияние на него со стороны корпоративной культуры, тем полнее и прочнее он усваивает эту культуру. Культура есть продукт сочетания всех социальных факторов организации.
Тесная связь культуры и стратегии воздействует на работников, формируя их поведение и мобилизуя на выполнение стратегического плана. Воздействие осуществляется двумя путями[35].
Культура, способствующая успешной реализации стратегии, формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу, повышающие эффективность труда в компании. Культура, согласованная со стратегией, формирует настроение и стимулы, положительно воздействует на рабочие процедуры, улучшает координацию между структурными единицами и отношение к клиентам. В компании вырабатывается конструктивный стиль работы и подавляются модели поведения, препятствующие реализации стратегии.
Культура, соответствующая стратегии, воспитывает и мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании. У работников формируется более благоприятное отношение к порученной работе и показателям, которых пытается достичь компания. Соответствующая стратегии культура порождает энтузиазм и самоотдачу, повышает уровень сотрудничества работников.
Руководство реализацией стратегии чрезвычайно важно, поскольку все значимые для организации мероприятия, например выполнение стратегического плана, требуют соответствия корпоративной культуры требованиям реализации стратегии. Оптимальна такая рабочая обстановка, которая мобилизует и направляет энергию организации в русло, предусмотренное стратегией, поддерживает энтузиазм в решении задач и готовность к переменам, побуждает людей к эффективной работе, создает условия для повышения профессионализма
Если культура компании не соответствует новой стратегии, необходимо культуру побыстрее изменить — естественно, если можно ограничиться корректировкой культуры, а не ее коренной переделкой. Иногда разрешение конфликта между стратегией и культурой требует корректировки стратегии, чтобы она соответствовала культуре, однако чаще всего корректируются те аспекты культуры, которые перестали соответствовать изменившейся стратегии. Глубокий и продолжительный конфликт стратегии и культуры ослабляет и может даже свести на нет управленческие мероприятия по реализации стратегии.
Следует отметить, что степень влияния культуры на методы ведения бизнеса и нормы поведения в разных компаниях различна. В одних компаниях культура сильна, она становится ядром деятельности; в других слаба, поверхностна и не может служить опорой при разработке и реализации стратегии.
В компании с сильной культурой система ценностей и нормы поведения укоренены столь глубоко, что их нельзя игнорировать. Говоря о сильной культуре, имеется в виду, что компания работает, опираясь на ясные и четкие принципы и ценности, которые ее руководство долго и тщательно вырабатывало, потратив немало сил и времени на их внедрение в сознание работников; что культура компании неразрывно связана с трудовой атмосферой и разделяется абсолютным большинством сотрудников, от руководителей высшего уровня до рядовых тружеников. Компании с сильной культурой, как правило, имеют четко сформулированные миссию и систему ценностей, а их руководители постоянно подчеркивают базовую роль этих ценностей и принципов для принятия решений и выработки планов во всей организации. В компаниях с сильной культурой ценности и нормы поведения укоренены настолько, что не меняются и при смене главы компании, хотя и могут постепенно измениться, если новый глава не станет их поддерживать. Ценности и нормы поведения остаются прежними и при внедрении новой либо корректировке прежней стратегии, если смена стратегии не затрагивает основных аспектов культуры или последние носят нейтральный характер и могут использоваться для поддержки любой приемлемой стратегии.
Развитию сильной культуры способствуют три фактора[21]:
наличие сильного лидера, устанавливающего ценности, принципы и методики, создающие благоприятные условия для удовлетворения клиентов, повышения конкурентоспособности и достижения стратегических целей;
приверженность компании установившимся традициям, создающая мощную поддержку принимаемым решениям и стратегии, если они соответствуют нормам культуры;
искренняя забота о благополучии трех ключевых партнеров — клиентов, работников и акционеров.
Преемственность лидеров, небольшие и устойчивые по численности коллективы, территориальная концентрация и хорошая организационная структура - все это способствует формированию и жизнеспособности сильной культуры.
Компании со слабой культурой. Слабая культура отличается обычно наличием множества субкультур, отсутствием общей системы ценностей, норм поведения и прочных традиций. У компаний со слабой культурой низкий уровень сплоченности и слабы связи между структурными подразделениями, а топ-менеджмент не занимается систематическим внедрением корпоративной философии, единой системы ценностей и эффективных методов работы. Из-за этого у членов компании не вырабатывается корпоративное единство. Даже если они чувствуют себя частью единой структуры и преданы своему подразделению, коллегам, профсоюзу или руководителю, им недостает понимания миссии и целей компании. В условиях слабой культуры многие работники считают компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу — не больше чем источником средств к существованию. Поэтому слабая культура оказывает недостаточную поддержку реализации стратегии или вовсе не оказывает таковой. Слабая культура обычно не препятствует реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей.
Достижение соответствия между стратегией и культурой
Выбор стратегии, максимально совместимой с "основополагающими" принципами корпоративной культуры, которыми компания не может пожертвовать ни при каких обстоятельствах, — одна из главных задач разработчика стратегии. Изменение аспектов корпоративной культуры, препятствующих эффективной реализации, после выбора стратегии, — задачам-ответственного за реализацию стратегии.
Изменение культуры
Изменение культуры компании для приведения ее в соответствие со стратегией — одна из самых сложных задач, стоящих перед руководством. В теории изменить культуру легко, на практике - очень трудно, поскольку ценности и традиции со временем пускают глубокие корни, а людям свойственно опасаться всего нового и непривычного. Чтобы оздоровить культуру, искоренить нежелательные традиции и создать новые, поддерживающие стратегию, руководству необходимо предпринимать согласованные меры в течение продолжительного времени
Прочно укоренившуюся культуру трудно изменить: первый шаг в изменении культуры — определить, какие аспекты существующей культуры соответствуют стратегии, а какие нет. После этого менеджеры должны открыто и честно обсудить со всеми заинтересованными лицами аспекты культуры, подлежащие изменению. После этого должны последовать видимые, решительные действия, направленные на изменение культуры — действия, понятные каждому, устанавливающие новую культуру, более соответствующую стратегии. К мероприятиям по изменению культуры относятся пересмотр общих подходов и процедур, пересмотр системы поощрения (чтобы стимулировать желаемое поведение), открытая похвала сотрудников, поддерживающих новую культуру, наем новых менеджеров и работников, обладающих нужными характеристиками и способных служить образцом для подражания, замена ключевых руководителей, не желающих расставаться со старой культурой, постоянное разъяснение работникам необходимости и целесообразности изменения культуры.
Иногда руководители достигают успехов, изменяя систему ценностей и поведение небольших групп менеджеров или даже целых подразделений, а потом обнаруживают, что все это не имеет смысла из-за противодействия остальных членов организации. Если таких членов большинство, новая культура не сможет укорениться.
Показательные мероприятия по изменению культуры
Показательные (демонстративные) действия весьма ценны, потому что показывают, какое поведение и показатели работы одобряют менеджеры, ответственные за реализацию стратегии. Особое значение приобретает создание образцов для подражания — тут нельзя переоценить важность деятельности менеджеров. Они могут, например, отказаться от льгот, если объявлен курс на сокращение издержек; изменить свой график, чтобы больше времени уделять проблемам клиентов, если этого же требуют от работников; активно изменять методы работы, если те не соответствуют требованиям новой стратегии. К категории показательных мероприятий также относится выявление и поощрение работников, чья деятельность соответствует новым требованиям. Действенные мероприятия по изменению культуры
Для менеджеров очень важно убедить всех работников в том, что изменение культуры — серьезное дело, а не "косметический ремонт". Беседы и показательные акции должны лишь дополнять реальные действия. Любые меры по изменению культуры должны быть заметными и однозначно свидетельствовать о серьезности намерений руководства относительно новых стратегических инициатив и связанных с ними перемен в культуре. Для этого можно использовать разные способы, например, быстрый успех в какой-либо сфере привлекает внимание к преимуществам изменений стратегии и культуры, вызывая у работников прилив энтузиазма. Однако скорый результат не так важен, как желание и терпение в формировании стабильного, квалифицированного коллектива, преданного эффективной реализации стратегии. Самые яркие признаки приверженности руководства идее создания новой культуры — это замена менеджеров-консерваторов на менеджеров "нового поколения"; изменение прежних политики и методов работы, препятствующих новым инициативам; решительная реорганизация для приведения структуры компании в соответствие с требованиями новой стратегии; увязывание материального поощрения с достижением новых показателей; перераспределение бюджетных средств, при котором приоритетное ресурсообеспечение получают проекты и программы, соответствующие новой стратегии[21].
Успех внедрения системы ценностей и моделей поведения, на которых строится новая культура, напрямую зависит от высшего руководства. Оно должно демонстрировать постоянное и неуклонное стремление укреплять культуру словом и делом. Ни харизма, ни личная привлекательность особой роли не играют. Однако нельзя недооценивать фактор личного воздействия: нельзя достичь организационных изменений, управляя ими "из кабинета". Более того, создание и укрепление культуры, соответствующей стратегии, - это задача не одного руководителя, а целой группы менеджеров. Для радикальных изменений в культуре требуются усилия многих людей. Руководители высшего и среднего уровня, руководители подразделений должны постоянно помнить о задачах в сфере корпоративной культуры и ежедневно работать над их исполнением. Кроме того, чтобы инициативы по созданию культуры достигли цели, ответственные за реализацию стратегии должны заручиться поддержкой линейных менеджеров и работников, пользующихся авторитетом, убедив их в необходимости соблюдения и поддержки новых моделей поведения.
Создание культуры, соответствующей стратегии, - не одноразовое мероприятие. Формирование и укрепление новой культуры требует времени; не рассчитывайте на скорый результат. Чем крупнее организация и чем значительнее ожидаемые перемены в культуре, тем больше требуется времени. В больших компаниях для существенного изменения корпоративной культуры может потребоваться от двух до пяти лет. Приспособить к новой стратегии глубоко укоренившуюся культуру обычно сложнее, чем "с нуля" создать соответствующую культуру в недавно сформированной организации.
После того как ценности и принципы этики полностью сформулированы, их необходимо систематически внедрять в политику и практику компании, а также в поведение работников. Для этого можно использовать следующие меры.
Включение формулировки ценностей и кодекса этики в программы обучения и переподготовки работников.
Внимательное отношение к ценностям и этическим принципам кандидатов на работу, отсев кандидатов, не разделяющих принципы корпоративной культуры компании.
Разъяснение работникам ценностей и этических принципов компании, требование следовать этим принципам.
Участие менеджмента во внедрении принципов корпоративной культуры, контроль со стороны менеджмента за их соблюдением, начиная с главы компании и заканчивая линейными менеджерами.
Личный пример главы компании.
Внедрение корпоративной культуры с помощью примеров из истории компании.
Ключевые усилия по корректировке культуры компании должны проводиться сверху вниз и строиться на видении. Сначала следует всесторонне изучить ситуацию, а потом решить, как лучше поступить. В процессе реализации стратегии менеджер берет на себя пять управленческих задач.
Контролирует ход событий, внимательно отслеживает их, предугадывает возможные проблемы, анализирует препятствия на пути успешной реализации.
Укрепляет культуру и корпоративный дух, мобилизуя членов организации на эффективную реализацию стратегии и достижение высоких трудовых показателей.
Поддерживает адаптивные способности организации, постоянно ищет новые возможности, генерирует идеи, опережает соперников в развитии конкурентно ценных возможностей и компетенций.
Возглавляет внедрение высоких этических стандартов и настаивает, чтобы компания вела свою деятельность как "образцовый гражданин".
Инициирует корректирующие меры для улучшения реализации стратегии и повышения общей эффективности компании.
Эффективный контроль за ходом событий
Чтобы эффективно контролировать ход событий, менеджеру необходима широкая сеть как формальных, так и неформальных каналов и источников информации. К обычным каналам относятся беседы с ответственными подчиненными, участие в презентациях и собраниях, изучение результатов работы, беседы с клиентами, отслеживание действий компаний-конкурентов, обмен информацией по электронной почте и по телефону с сотрудниками в других регионах, сбор информации из первых рук при посещении объектов и выслушивании мнений рядовых работников. Однако если достоверность информации можно оценить объективно, то мнения и оценки людей обычно существенно различаются. Доклады и совещания отражают ситуацию, но не полностью. Порой о плохих новостях или проблемах в них упоминается вскользь или не упоминается вовсе, если подчиненные рассчитывают выиграть время и исправить ситуацию. Поэтому ответственному за реализацию стратегии крайне важно гарантировать точность информации, чтобы правильно понимать ситуацию, своевременно выявлять проблемы, распознавать препятствия на пути реализации стратегии, вовремя принимать корректирующие акции.
Для эффективного контроля за ходом событий можно рекомендовать регулярное посещение объектов и беседы с сотрудниками разных уровней. Неформальные методы менеджмента применяются широко и в разных формах: руководители посвящают два-три дня каждую неделю беседам с менеджерами и работниками, менеджеры прозванивают и беседует с основными клиентами, принято проводить еженедельные собрания подразделений и др. Неформальные методы менеджмента чрезвычайно эффективны, поскольку позволяют руководству из первых рук получать информацию о прогрессе в реализации стратегии.
Большинство менеджеров совершенно обосновано придают большое значение встречам с работниками на местах, поскольку это позволяет получать из первых рук информацию и узнавать мнения о том, насколько удачно идет процесс реализации стратегии. Такие контакты позволяют менеджерам узнавать о возникающих проблемах, потребностях в дополнительных ресурсах или необходимости пересмотра подходов. Посещение объектов, как один из методов неформального менеджмента, позволяет общаться с разными работниками на разных уровнях организации, подбадривать их, переключать их внимание на новые приоритеты, создавать положительные эмоции, вызывать прилив энтузиазма, мобилизовать усилия на реализацию стратегии.
Руководство усилиями по сближению культуры и стратегии
Менеджеры, отвечающие за разработку и реализацию стратегии, должны возглавить работу по созданию культуры, соответствующей стратегии. При осуществлении важнейших стратегических перемен менеджер обязан посвятить как можно больше времени руководству переменами, особенно если требуется корректировка корпоративной культуры. Надежда на то, что со временем культура компании изменится "сама собой", редко оправдывается; к тому же при таком подходе теряется драгоценное время. Чтобы кардинально и быстро скорректировать культуру, требуются энергичные усилия. В большинстве случаев положительные перемены сводятся к минимуму из-за конфликта с устоявшимися интересами подразделений и работников. Только уверенное, энергичное руководство и согласованные мероприятия во многих направлениях обеспечивают успех при решении такой масштабной и сложной задачи, как коренное изменение корпоративной культуры.
Для успешного изменения культуры процесс корректировки должен проходить под руководством топ-менеджмента, решение этой задачи нельзя передать на низовой уровень
Единственное и самое заметное отличие успешных мероприятий по изменению культуры — компетентное руководство со стороны топ-менеджмента. Эффективное лидерство в изменении культуры предполагает следующие действия. Реализация принципа "собственники решают все", сочетающего изменение культуры с долгосрочными интересами заинтересованных сторон [31].
Обоснование смены стратегического курса и изменения корпоративной культуры, убеждение работников в том, что проводимые изменения соответствуют интересам организации и требуют от отдельных лиц и коллективов настойчивых усилий по их реализации. Мысль о необходимость изменения стратегии и культуры следует донести до каждого работника, чтобы она закрепилась в общественном сознании.
Решительное искоренение нежелательных элементов корпоративной культуры, внедрение новых моделей поведения и принципов.
Признание и поощрение работников, которые усвоили новые культурные нормы, активно участвуют в проводимых руководством изменениях и служат примером для своих коллег.
Слова и дела лидеров организации порождают изменение культуры.
Для изменения культуры и преодоления сопротивления этому процессу необходимы значительные властные полномочия, сосредоточенные, как правило, в руках высшего руководства. Однако руководителям высшего уровня должны не только использовать власть и влияние, соответствующие их уровню, но и подавать личный пример. Например, если компании избрала стратегию лидерства по издержкам, менеджеры высшего уровня должны первыми начать экономить и показать пример подчиненным, отказавшись от дорогих костюмов и украшений, сокращая расходы и финансирование развлекательных мероприятий, уменьшая численность администрации, уменьшая количество затратных статей в бюджете и т.д.
Только менеджеры высшего уровня обладают властью и влиянием, позволяющими достичь радикальных перемен в культуре компании.
Гибкость организационной структуры
Предложение новых идей, поиск новых возможностей, разработка новых товаров и услуг — задачи не исключительно менеджмента. Это задачи всей организации, где одна из самых важных задач стратегического лидерства - обеспечение постоянного притока "снизу вверх" свежих идей и рационализаторских предложений и повышение творческого потенциала менеджеров и работников. Внутренняя структура компании, отличающаяся гибкостью, адаптивностью и готовностью к восприятию всего нового, становится ключевым фактором в динамичных высокотехнологичных отраслях, для которых характерен короткий жизненный цикл товаров, а рост зависит от внедрения новой продукции, особенно в широко диверсифицированных компаниях (в которых возможности подразделений неодинаковы и рассредоточены), на рынках инновационных товаров, в отраслях, лидерство по издержкам в которых определяется постоянным совершенствованием бизнес-процессов. Нельзя создать творческую атмосферу в компании простыми призывами "совершенствовать технологии"[31].
Чем изменчивее внешняя среда компании, тем больше внимания менеджеры должны уделять развитию новаторских и адаптивных способностей организации.
Расширение полномочий передовиков
Еще одна задача лидера состоит в подготовке, воспитании и поддержке людей, готовых бороться за внедрение новых технологий, новых подходов к выполнению работы, более качественных услуг и товаров, новых способов применения продукции; людей, которые сами ищут возможность воплотить свои идеи в создание более эффективных бизнес-процессов.
Поиск передовиков и расширение их полномочий способствуют укреплению атмосферы новаторства и эксперимента.
Для закрепления организационных условий, при которых передовики могут полностью раскрыть и реализовать свои способности, менеджеры стратегии должны принять определенные меры.
Необходимо поощрять творчество отдельных работников и трудовых коллективов. Для них следует проводить занятия по развитию творческих навыков, надо поощрять их идеи, внедрять и ободрять их предложения. Культура должна питать и стимулировать экспериментирование и новаторство. Компания должна дать понять своим работникам, что ждет от них новых идей, проявления инициативы и стремления к постоянному совершенствованию. Все это способствует выработке у персонала понимания фактора времени в бизнесе, в результате чего работники начинают считать перемены и инновационную деятельность необходимым компонентом работы.
Необходимо научиться понимать людей с нестандартными идеями и неординарными предложениями, более того, в разумных пределах предоставить им возможность внедрять свои предложения. Энтузиастов, выступающих с радикальными или несвоевременными идеями, ни в коем случае нельзя считать нарушителями спокойствия или дисциплины.
Менеджеры должны дать работникам возможность реализовать новые идеи, по мере сил содействовать реализации и быть готовыми к ошибкам и неудачам. Внедрение новых идей не всегда приносит желаемый результат, однако организация учится, в том числе, и методом проб и ошибок.
Менеджеры должны применять специальные организационные структуры, способствующие выработке и реализации идей, например, создавать испытательные группы, рабочие группы для разработки проектов, "штурмовые группы" из представителей соревнующихся коллективов, осуществлять на добровольных началах внеплановые проекты и пр.
Ответственные за реализацию стратегии должны предусмотреть ясную и открытую систему поощрения передовиков, причем работников, предложивших неудачную идею, не стоит подвергать наказанию или переводить на второстепенные роли; вместо этого их нужно побуждать к повторной попытке.
В сущности, задача лидера состоит в создании адаптивной, новаторской культуры, которая повышает возможности реакции организации на меняющиеся внешние условия. Менеджеры ни в коем случае не должны вызывать у работников боязнь перемен или пытаться свести их роль к минимуму.
Руководство развитием новых возможностей
Очень часто эффективная реакция на меняющиеся предпочтения клиентов и условия конкурентной борьбы невозможна без участия руководителей высшего уровня. Именно топ-менеджмент должен инициировать соответствующие мероприятия, поскольку ключевые компетенции и конкурентные возможности появляются обычно при совместной деятельности разных трудовых коллективов, подразделений и партнеров по сотрудничеству. Управление навыками, базами знаний и интеллектом и их интеграция для создания конкурентно значимых компетенций и возможностей лучше всего осуществляется менеджерами высшего уровня, обладающими необходимыми средствами для налаживания связей и сотрудничества между отдельными работниками, коллективами, подразделениями и внешними партнерами. Дальновидные менеджеры компании пытаются спрогнозировать изменения спроса на потребительском рынке и заранее создать новые компетенции и возможности, которые обеспечат компании конкурентное преимущество в будущем. Эту задачу должны решать менеджеры высшего уровня, поскольку они располагают самой полной информацией и в силу своего положения способны возглавить работу по внедрению перемен. Определив конкурентов в создании новых компетенций и возможностей, компания обеспечивает себе роль лидера рынка.
Лидерство в этике бизнеса и "корпоративное гражданство"
Чтобы организация постоянно поддерживала высокие этические стандарты, глава компании и его окружение должны подавать пример этичного и высокоморального поведения. Руководители высшего уровня не должны рассчитывать на то, что стандарты этики привьются сами собой, равно как и то, что подчиненные сами осознают необходимость поступать честно и порядочно. Лидерство во внедрении этических стандартов означает разъяснение и повторение работникам, что их обязанность заключается не только в соблюдении кодекса этики компании, но и в обязательном обнародовании фактов нарушения этики. Хотя компании с высокими этическими стандартами имеют возможность влиять на нарушителей, главное назначение этики - побуждение соблюдать установленные требования, а не наложение взысканий.
Залог прочности этических стандартов - их строгое и неуклонное соблюдение руководителями высшего уровня.
Для внедрения этических стандартов менеджеры применяют особые меры. Во-первых, они сами должны стать ярким примером этичного поведения и демонстрировать честность и порядочность. Все решения компании должны совпадать с заявленными ею этическими стандартами, поскольку действия эффективнее слов. Во-вторых, менеджеры и работники должны четко знать, что этично, а что - нет; поэтому необходимы программы обучения этике с разъяснением и обсуждением спорных моментов. Нужно стимулировать дискуссии по проблемам этики, причем руководство должно относиться к подобным дискуссиям со всей серьезностью, как к значимым для деятельности компании мероприятиям. В-третьих, руководство высшего уровня должно постоянно и регулярно напоминать о своей неуклонной поддержке этического кодекса компании и занимать твердую и по