Особенности мотивации и стимулирования персонала

Оглавление
Введение
Актуальность:
Цель
Задачи:
Особенности мотивации и стимулирования персонала
Определение мотивации и стимулирования персонала
Мотивация персонала: от классического Тейлоризма к теориям Маслоу и Мак-Грегора
Основные принципы системы мотивации
Как разработать систему материального стимулирования персонала
Требования к системе мотивации
Основные этапы создания системы мотивации
Механизмы начисления переменной части вознаграждения персоналу
Мотивационные типы
Психологические аспекты стимулирования персонала
Заключение
Список литературы
Приложение

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).
Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Вспомним, что даже школьники более мотивированы на учебу и больше любят не тех учителей, которые, замучив и унизив, поставят высокую оценку, а тех, которые могут весело и уважительно влепить пару. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотивационное «топливо»: либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:
не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе «управление исполнением» отвечает этим требованиям;
эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала. Дополнительная работа для отдела кадров, но что поделаешь!
Карьерные планы. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.
Наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова «управляющий», «заведующий», тем более — «приказчик» коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер (а может, лучше «директор по персоналу»?) знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.
Участие в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.
Корпоративный стиль отношений. Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.
Фиксация достижений. К сожалению, этот стимул в качестве мотивирующего фактора сильно «подмочен» советским прошлым: Доски Почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочий реквизит. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.
Движение информации в компании. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. «Плохие новости» могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.
Сплоченность менеджерской команды в целом (всех уровней). Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. «Кадровая чехарда» (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство членов политбюро». Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совещаний и принятия решений.
Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе («Я - сотрудник крутой инофирмы», «Я принадлежу к образованной, успешной молодежи»2). Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.
Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.
Корпоративная культура: традиции, ритуалы, мероприятия. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку.
Заключение
Итак, в заключении необходимо отметить, что определение особенностей трудовой мотивации и стимулирования являются важнейшим фактором работы с персоналом, поскольку адекватно выбранные методы стимулирования трудовой активности открывают дополнительные возможности управления мотивацией труда, а также механизмы воздействия и влияния на человеческий фактор. Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория, называемая методом «кнута и пряника», во многих странах перестает действовать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому современные ведущие корпорации придерживаются другой теории, согласно которой главная задача руководителя - достижение заинтересованности работников в труде и повышение эффективности их работы.
В каком же случае заработная плата является инструментом мотивации трудовой деятельности? Если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы. В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка.
Список литературы
Артемова М. Управление мотивацией – это польза или вред? // Управление персоналом, 2003, №12
Балашов Ю.К, Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала. Методика// http://testme.org.ua/article/detail/41
Варданян И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом, 2005, № 4
Вишняков О., Грочев В. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом, 2004, № 19
Зорин Сергей Валентинович - ведущий специалист департамента образовательно-консультационных услуг компании Тандем-Форум. Мотивация персонала: от классического Тейлоризма к теориям Маслоу и Мак-Грегора//http://tandem-hr.ru/articles/info/article17.html
Комаров Е. Стимулирование мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, 2002, № 1
Кулагин Олег Анатольевич. Как разработать систему стимулирования персонала?// http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002140
Магура М. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом, 2003, № 6
Магура М. Управление персоналом // Управление персоналом, 2004, № 17
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 1999
Мостеров Б.М. Психологические аспекты стимулирования персонала//http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002140
Пустынникова Юлия. Система мотивации персонала в торговых компаниях// http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000168
Савостина Ольга. Материальное и нематериальное стимулирование. Особенности мотивации персонала. ПО МАТЕРИАЛАМ КОНФЕРЕНЦ-КЛУБА //http://www.bonsk.ru/articles.php?cat_id=5&id=17
Самоукина Н. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом, 2004, № 7
Соболев Максим, директор по работе с клиентами ЗАО «Евроменеджмент». Как разработать систему материального стимулирования персонала//Журнал «Финансовый директор» № 4 (апрель) 2004
Сомов Л. Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление персоналом, 2004, № 14
Сурков С. Мотивация персонала // Управление персоналом, 2002, № 7
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М., 2000
Успенская Е. А. Стратегия эффективной мотивации. Справочник по управлению персоналом.- М., 2001
Шубенкова Е. Мотивация людей на работе // Управление персоналом, 2004, № 4
Оптимизация методов стимулирования персонала на основе оценки особенностей трудовой мотивации//http://www.zeldortrans-jornal.ru/publik/socpol/2005/august-05-08_1.htm
Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия №7 / 2002// http://www.kpd.ua/articles/vse_o_distributsii/motivatsiya_i_stimuli
Приложение
В качестве приложения, мне представляется интересным показать классификацию чистых типов мотивации и предложить методику выбора соответствующей формы стимулирования.
Различают следующие «чистые» типы мотивации:
* люмпенизированный (избегательная мотивация)
- все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
- согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
- низкая квалификация;
- не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
- низкая активность и выступление против активности других;
- низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
- стремление к минимизации усилий.
* инструментальный (достижительная мотивация)
- интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
- важна обоснованность цены, не желает «подачек»;
- важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
* профессиональный (достижительная мотивация)
- интересует содержание работы;
- не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили;
- интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
- считает важной свободу в оперативных действиях;
- важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
* патриотический (достижительная мотивация)
- необходима идея, которая будет им двигать;
- важно общественное признание участия в успехе;
- главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.
* хозяйский (достижительная мотивация)
- добровольно принимает на себя ответственность;
- характеризуется обостренным требованием свободы действий;
- не терпит контроля.
Этапы методики:
Тестирование и обработка результатов. Расчёт индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого:
Мотивационный профиль персонала.
. Вычисление структуры преобладающих типов мотивации:
- выбираете анкеты, соответствующие интересующей Вас группе (например, торговые представители);
- вычислите среднее значение по каждому типу мотивации для группы, проранжируйте получившийся список. Отметьте два доминирующих типа.17
3. Выбор соответствующих форм стимулирования:18 Примечание:
- «базовая» - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
- «применима» - данная форма стимулирования может быть использована;
- «нейтральная» - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;
- «запрещена» - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.
1 Соболев Максим, директор по работе с клиентами ЗАО «Евроменеджмент». Как разработать систему материального стимулирования персонала//Журнал «Финансовый директор» № 4 (апрель) 2004
2 Зорин Сергей Валентинович - ведущий специалист департамента образовательно-консультационных услуг компании Тандем-Форум .Мотивация персонала: от классического Тейлоризма к теориям Маслоу и Мак-Грегора//http://tandem-hr.ru/articles/info/article17.html
3 там же
4 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 1999
5 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 1999
6 там же
7 Зорин Сергей Валентинович - ведущий специалист департамента образовательно-консультационных услуг компании Тандем-Форум .Мотивация персонала: от классического Тейлоризма к теориям Маслоу и Мак-Грегора//http://tandem-hr.ru/articles/info/article17.html
8 Соболев Максим, директор по работе с клиентами ЗАО «Евроменеджмент». Как разработать систему материального стимулирования персонала//Журнал «Финансовый директор» № 4 (апрель) 2004
9 Кулагин Олег Анатольевич. Как разработать систему стимулирования персонала?// http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002140
10 Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия №7 / 2002// http://www.kpd.ua/articles/vse_o_distributsii/motivatsiya_i_stimulirovanie_persona
11 Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия №7 / 2002// http://www.kpd.ua/articles/vse_o_distributsii/motivatsiya_i_stimulirovanie_personala_osnovyi_postroeniya_sistemyi_stimulirovaniya/
12 Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия №7 / 2002// http://www.kpd.ua/articles/vse_o_distributsii/motivatsiya_i_stimulirovanie_personala_osnovyi_postroeniya_sistemyi_stimulirovaniya/
13 там же
14 Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия №7 / 2002// http://www.kpd.ua/articles/vse_o_distributsii/motivatsiya_i_stimulirovanie_personala_osnovyi_postroeniya_sistemyi_stimulirovaniya/
15 Мостеров Б.М. Психологические аспекты стимулирования персонала//http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002140
16 Мостеров Б.М. Психологические аспекты стимулирования персонала//http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002140
17 Балашов Ю.К, Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала. Методика// http://testme.org.ua/article/detail/41
18 там же
2