Разработка стратегии на предприятии

Введение
1. Анализ рынка
2. Анализ конкурентных позиций в отрасли
3. Анализ возможностей предприятия
4. Стратегия предприятия
5. Обоснование избранной стратегии
6. Основные показатели («табло управления»)
Заключение
Литература

Производитель может лишиться ценного клиента из-за неумения обеспечить качественное обслуживание. В этом случае ему придется не только затратить массу усилий, чтобы вернуть клиента, но и ответить на вопросы других, если его неудовлетворенность будет предана огласке. Недовольные клиенты могут влиять на потенциальных потребителей, уменьшая возможность контакта с компанией. Потерянные реальные клиенты, как и потенциальные, уходят в жизненные циклы отношений с конкурентами.
Разработанный алгоритм реализации стратегии полностью соответствует требованиям рынка и текущему состоянию предприятия. Кроме того, стратегия практически не связана с риском, поскольку качество продукции ОАО «ГМЗ» высокое, цены доступные (хотя и немного выше, чем у Петмола и Пискаревского) и продукция уже опробована и принята рынком.
Реализация стратегии позволит расширить присутствие продукции предприятия в рознице, а совместные с розничными операторами промо-акции повысят узнаваемость продукции на рынке.
Эффективность реализации стратегии предполагается довольно высокой:
на количественном уровне – рост доли рынка на 3%;
на качественном уровне – повышение имиджа компании и рост осведомленности покупателей о продукции.
Затраты на реализацию стратегии складываются из затрат на промо-материалы и промо-акции (около 2500-4000 у.е. в месяц):
печать евробуклетов, содержащих информацию обо всех товарах ГМЗ с указанием их энергетической ценности и свойств, а также с 2-3 рецептами приготовления пищи с использованием молочной продукции для раздачи покупателям продукции ГМЗ в крупных сетях (А4, 4+4, 2 сгиба, бумага Colotech 120 г/кв.м/) - 6000 буклетов (2100 у.е.);
плакаты (А3, 4+0, бумага Colotech 120 г/кв.м/) с логотипом ГМЗ и одним из товаров (товар меняется еженедельно) – 300 экземпляров (150 у.е.);
календари карманные, которые будут прикрепляться к пакетам молока Тетра-Пак (70×90 мм, 4+4, ламинация с двух сторон, бумага 280 г/кв.м/) – 10000 календарей (1700 у.е.);
проведение дегустаций – 200 у.е. на одну точку.
Указанная выше сумма определяется как комбинация перечисленных выше средств рекламы. Например, в 1 месяц – только дегустации (10-20 дегустаций в разных сетях), 2 месяц – плакаты и 20000 календарей, 3 месяц – 12000 евробуклетов и т.п.
Как видно, указанная сумма является незначительной, но позволит достичь существенных результатов.
Организационная структура отдела сбыта «Леноблмолока» построена с учетом специализации по районам Санкт-Петербурга (географическая специализация) (рис. 19).
Несмотря на то, что все функции, стоящие перед отделом сбыта четко прописаны, они выполняются, по оценкам руководства ГМЗ, не более чем на 50%. Кроме того, отдела маркетинга нет, хотя и заявляется о его наличии. Как видно, маркетинг на предприятии состоит из аналитика, входящего в состав отдела сбыта, который занимается лишь анализом текущей деятельности предприятия в области продаж и жалоб клиентов.
Рис. 19. Структура отдела сбыта
География продаж ГМЗ – Северо-Западный регион, при этом основной объем продаж приходится на Санкт-Петербург и Ленинградскую область.
Клиентская база Леноблмолока составляет 1745 клиентов на конец 2007 года (рис. 20). Доля розничных предприятий составляет в 61% (доля розничных сетей магазинов стабильна и составляет 54%), оптовых посредников постоянна – 4%, доля предприятий-потребителей («вредники», социальные и использующие для собственного производства) – 35%.
Рис. 20. Динамика изменения клиентской базы (на начало года)
Основными конкурентными преимуществами ГМЗ являются: отсутствие консервантов в производимой продукции; использование только натуральных ингредиентов; доступная цена; обеспеченность сырьевой базой; высокое качество продукции; своя сеть фирменных магазинов.
Получение маркетинговой информации осуществляется отделом маркетинга ГМЗ на основе сбора, обработки и анализа первичных и вторичны данных.
В деятельности ОАО «Гатчинский молочный завод» необходимо выделить следующие основные технологические процессы и процессы выполнения работ, влияющие на эффективность работы предприятия (таблица 15).
Таблица 15
Основные процессы на ОАО «ГМЗ»
№ п/п Технологические процессы и процессы
выполнения работ Оценка влияния
на эффективность работы предприятия 1 Закупка молочного сырья у совхозов Влияет на безостановочную работу 2 Приемка молочного сырья и его первичная обработка Влияет на качество всего технологического процесса 3 Переработка молочного сырья в готовый продукт: нормализованное молоко и молочные изделия (сметана, масло, творог и т.п.) Влияет на качество выпускаемой продукции и удовлетворение ожиданий потребителей 4 Лабораторный контроль над соответствием санитарно-эпидемиологическим нормам и качества:
сырья и готовой продукции;
технологических процессов и процессов выполнения работ Влияет на исполнение обязательств перед потребителями и фискальными органами по обеспечению качеством выпускаемой продукции 5 Обеспечение потребностей производства в энергоресурсах Влияет на обеспечение процессов производства энергоресурсами 6 Реализация молока и молочных продуктов конечному потребителю Влияет на финансовое состояние, а следовательно на технологические процессы и процессы выполнения работ указанные выше. Большое влияние на отношения с клиентами
На данный момент, по мнению руководства ОАО «ГМЗ», наиболее проблемным процессом является «Реализация молока и молочных продуктов конечному потребителю», что проявляется в возникающих зачастую нарушениях сроков поставки продукции и получаемых рекламациях от клиентов. Кроме того, несмотря на то, что продукция ОАО «ГМЗ» востребована рынком, нравится покупателям, однако доля компании на рынке весьма невелика. Таким образом, можно говорить о проблеме предприятия, находящейся на стыке маркетинга и сбыта.
Концепция производства
Продукт «Фруктэль» на сегодняшний день находится на этапе выведения на рынок. В целом же продукция ГМЗ относится к традиционной молочной продукции, поэтому находится на этапе зрелости. На этапе позднего роста находятся только зерненный творог и сырки глазированные.
Производство пастеризованного молока состоит в основном из одинаковых для всех видов молока операций: приемка и подготовка сырья, нормализация, очистка, гомогенизация, пастеризация, охлаждение, розлив, упаковывание, маркирование, хранение и транспортирование. Технология пастеризованного молока ведется по единой схеме с использованием одинакового оборудования. На Гатчинском молочном заводе действует единственная в Ленинградской области высокопроизводительная линия стерилизации и упаковки молока компании ТЕТРА-ПАК (модель TBA-3).
ОАО «Гатчинский молочный завод» размещен в центральной части городской застройки, в 42-х км южнее Санкт-Петербурга и граничит: с севера с городским стадионом «Спартак», с юга – со школой интернатом, с запада – с общеобразовательной школой № 10 с территорией бывшего хлебокомбината, и с востока – пр. 25 Октября (центральная улица Гатчины, автомагистраль Санкт-Петербург-Киев).
Площадь, занимаемая ОАО «ГМЗ» составляет 9000 кв.м. Производственная площадь составляет: 4000 кв.м. Площадь под административные здания: 700 кв. м. В настоящее время ОАО «ГМЗ» состоит из следующих подразделений (по занимаемым площадям):
1 этаж: Проходная, Служба ОГМ и ГЭС, Женская раздевалка, Мужская раздевалка, Санитарная зона, Цех розлива, Холодильная камера (склад готовой продукции), Аммиачная компрессорная, Помещение операторов, Участок фасовки творога, Прачечная, Помещение приемки сыворотки, Участок мойки автоцистерн, Слесарная мастерская, Склад ГМ.
2 этаж: Лаборатория, Аппаратный цех (распределение потоков сырого молока), Кефирный цех, Сметанный цех, Заквасочная, Творожный цех, Кабинет мастеров.
Отдельно стоящие здания: Административное здание № 1, Административное здание № 2, Цех глазированных сырков, «Нива-ГМЗ» (производство молока и соков в упаковке Тетра Пак).
Концепция управления
Организационная структура ООО «ГМЗ» представлена на рис. 21.
Рис. 21. Организационная структура ООО «ГМЗ»
Как видно, предприятие имеет линейно-функциональную структуру, типичную для предприятий пищевой промышленности.
Существующая организационная структура на ОАО «ГМЗ» эффективно осуществляет управление технологическими процессами и процессами выполнения работ. Для этого на заводе ведется строгий учет всех выполняемых операций, разработаны Положения, которые устанавливают требования к проведению технологических процессов, а также осуществляется контроль со стороны руководителей подразделений.
Мероприятия по осуществлению управления технологическими процессами представлены на рис. 22.
Общий контроль и управление
технологическими процессами
(генеральный директор)
Управление экономической эффективностью и автоматизацией производственных процессов
(информационно-финансовый отдел) Управление технологическими процессами в соответствии с установленными нормами
(главный технолог) Управление качеством технологических процессов и выпускаемой продукции
(лаборатория) Управление безопасностью технологических процессов и безопасностью труда
(служба персонала) Рис. 22. Система управления процессами на ОАО «ГМЗ»
Рассмотрим некоторые системы управления организацией.
1. Внутрифирменное планирование.
Внутрифирменное планирование ОАО «ГМЗ» представлено в виде совокупности планов, различных по сроку действия и степени детализации поставленных задач и принципов их осуществления.
Всю совокупность планов можно представить в виде трехуровневой системы:
Среднесрочный план (на 3- 5 лет), в котором определены стратегические цели развития предприятия.
Краткосрочный (годовой) план включает в себя текущий план производства на год и план развития предприятия (инвестиционный план).
Оперативный (месячный) план – учитывает краткосрочные тенденции изменения конъюнктуры рынка молочной продукции. Основой частью оперативного плана является план производства и реализации продукции, составленный с учетом согласованных с каждым клиентом индивидуальных заявок (ассортимент, срок поставки, количество продукции).
Процесс разработки планов, как оперативных, так и стратегических, осуществляется финансовой службой совместно со всеми производственными и непроизводственными подразделениями предприятия (на уровне составления бюджетов служб) с учетом фактора сезонности. Затем перспективные планы выносятся на обсуждение Совета руководства, оперативные планы утверждаются Генеральным директором. В ходе чтения, утверждения и исполнения планов вносятся изменения с целью приведения производственных процессов в соответствие с требованиями отдельных служб, а так же связанные с вариантами развития рынка в период действия планов.
2. Система контроля.
Еженедельно на расширенном Совете руководства завода проводится анализ полноты исполнения месячного плана в части истекшей недели. При этом анализируются как отклонения от плановых показателей объемов производства и реализации, так и отклонения в части закупок сырья и комплектующих и в случае, когда видно, что незапланированный рост цен на сырье, основные и вспомогательные материалы срывает плановые показатели рентабельности, либо объемы производства ниже плановых по объективным причинам, которые не могут быть устранены в ближайшее время, производится корректировка показателей плана и в связи с этим изменяется, в случае необходимости, рыночная стратегия завода.
3. Система управления затратами.
Планирование финансовой деятельности на заводе представляет собой систему взаимосвязанных решений принимаемых на основании следующей информации:
Согласно принятому на месяц сбалансированному плану производства продукции составляется электронная версия калькуляции себестоимости на весь объем, где каждая из статей затрат рассчитывается по плановым ценам (сырье, тара, упаковка и т.д.)
После получения расчетной себестоимости, она сравнивается с суммой, полученной от реализации планового объема по каждому из видов продукции, из их разницы вычитаются все необходимые налоги и сборы, после чего на рассмотрение Совета руководства выносится плановая сумма чистой прибыли и нормы рентабельности.
В случае утверждения Советом показателей финансового плана на основании месячного, рассчитываются недельные планы производства и реализации.
Для планирования денежных потоков производится месячная и недельная планирование поступления и расхода средств. Эти планы проходят стадию коллективного рассмотрения и выяснения целесообразности, например, закупки упаковки на конкретную неделю, а также то, на сколько точно исполнен план поступления и расхода средств в предыдущую неделю.
Кроме того, может сложиться ситуация, когда средств, запланированных на месяц, недостаточных для покрытия расходов (например, при необходимости закупить крупную партию упаковки или срочно оплатить молочное сырье поставщикам в больших объемах) В этом случае, производится экономический расчет по привлечению кредитных средств с учетом действующей банковской ставки и ее влияние на повышение себестоимости продукции. Для того чтобы в этой ситуации не ухудшить финансовые показатели завода, принимаются меры по снижению других элементов себестоимости.
4. Управление закупками.
Для формирования объемов закупаемого молока отдел сырья в конце года получает заявку от отдела продаж на следующий год с разбивкой по месяцам. Далее на совещании с руководителями производства и лаборатории определяется количество закупаемого молока с определенными показателями качества. Определив необходимое для реализации количество молока, отдел закупок заключает договора контрактации с Хозяйствами на срок от 1 года до 3 лет. В договоре контрактации указывается количество молока, которое Хозяйство поставит на завод в течение года, обязательства Хозяйства и Заготовителя, а также плановый график поставки молока на весь период заключения договора.
Работа по повышению качества начинается с персонала и в этой работе – главное понять, насколько заинтересованно идет решение проблем качества в коллективе. А без знания качественного состава работников коллектива нечего и думать о достижении положительного результата в улучшении работы предприятия. Только максимальная реализация потенциала каждого работника на базе его изученных возможностей позволяет серьезно говорить о положительном эффекте. Наличие такой информации, позволяет вести планомерную работу по подбору и расстановке кадров, отмечать лучших, анализировать состояние кадровой работы, планировать состояние кадровой работы, планировать перемещение работников, комплексно решать вопросы закрепления кадров.
Важной составляющие при проведении кадровой политики на заводе и согласовании ее с планами работы по качеству является определение формы оплаты труда всех категорий работающих. Этот вопрос постоянно в центре внимания руководства и решения по нему принимаются на основании анализа работы предприятия и обязательно в контексте с аттестацией работников.
В работе с персоналом большое значение имеет правильный набор работников и применение существующих методов обследования, принятых на работу специалистов. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку завод предлагает место работы, гарантирующее определенный заработок, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям.
Финансовая концепция
Разработка и внедрение нового продукта не требует существенных инвестиций, они выделены из прибыли ГМЗ. Реализация новой стратегии работы с сетевыми клиентами также является малозатратной по рыночным меркам.
5. Обоснование избранной стратегии
Объемы производства рассчитаны для всего ассортимента ОАО «ГМЗ» на основании возможностей нового оборудования, с учетом увеличения выпуска продукции цельномолочной и кисломолочной групп и появления нового продукта «Фруктэль».
В таблице 16 приведены итоговые значения производственного плана.
Таблица 16
Прогноз объемов производства по группам продукции, т.
Производство продукции / года 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Молоко цельное 15 100 18 800 20 850 21 300 21 500 21 700 21 900 22 150 Кисломолочная продукция 5 800 7 350 7 950 8 400 8 550 8 700 8 850 9 000 Сметана 1 400 1 550 1 750 1 900 2 100 2 200 2 300 2 300 Сливки 300 330 350 360 370 380 390 400 Творог и творожные изделия 700 750 800 935 970 1 010 1 030 1 050 Нежирная продукция 165 180 185 190 195 200 205 210 Масло животное 400 420 460 475 500 510 510 510 Обрат сдатчикам 510 515 520 525 530 540 545 550 Напиток "Фруктэль" 624 650 660 670 680 690 700 710 Итого 25 630 30 925 33 925 35 175 35 835 36 390 36 910 37 690
При вычислении производственной себестоимости из затрат на «сырье» и «основные материалы» вычитаются «возвратные отходы». «Возвратные отходы», получаемые при производстве продукции рассчитывались исходя из текущих норм выхода отходов в целом по группе продукции. Изменение затрат на «транспортно-заготовительные расходы» находится в зависимости от сырья. Увеличение стоимости «вспомогательных материалов» рассчитывалось с учетом инфляции, и не находится в зависимости от объема переработанного сырья. При расчете затрат на «тару и упаковку» учитывалась структура распределения затрат на различную тару внутри каждой группы, а также рост выпуска продукции в бутылочках. Кроме того, был учтен прогнозируемый рост цен на тару.
На статью затрат «основная зарплата» относится зарплата рабочих и специалистов с учетом индексации. «ЕСН» составляет 26% от статьи «основная зарплата».
В таблице 17 приведен расчет производственной себестоимости на прогнозный период.
Таблица 17
Производственная себестоимость продукта «Фруктэль»
Год Кол-во, т. Осн. Матер. Сырье + Осн.мат. - Возвр. Всп. Матер. Тара. Упак. Топл., энерг. Осн. зарп. ЕСН Общепр. расх. Общехоз. расх. Произв. себест. 2008 624 3 927 3 927 14 236 108 75 20 275 0 4 655 2009 650 4 091 4 091 14 256 83 77 20 224 208 4 975 2010 660 4 154 4 154 15 260 53 80 21 228 212 5 022 2011 670 4 217 4 217 15 264 49 82 21 231 215 5 095 2012 680 4 280 4 280 16 268 48 85 22 234 218 5 171 2013 690 4 343 4 343 16 272 48 87 23 238 221 5 248 2014 700 4 406 4 406 17 276 48 90 23 241 225 5 325 2015 710 4 469 4 469 17 280 47 93 24 245 228 5 402
На основании плана производства и прогноза отпускных цен был составлен план сбыта продукции (таблица 18).
Таблица 18
Сбыт продукции, тыс.руб.
Производство продукции / года 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Молоко цельное 195 500 249 852 289 607 307 146 330 240 346 332 366 606 384 524 Кисломолочная продукция 104 568 147 000 170 051 199 836 216 657 229 071 244 526 257 760 Сметана 75 368 86 180 104 038 125 647 147 903 161 018 176 594 183 264 Сливки 7 791 10 887 12 348 14 126 15 392 16 503 17 772 16 896 Творог и творожные изделия 42 827 54 353 60 600 78 774 87 038 94 183 100 765 106 502 Нежирная продукция 9 184 12 346 13 568 15 500 16 942 18 058 19 418 20 624 Масло животное 49 588 58 195 68 154 77 976 87 760 93 024 97 594 101 184 Обрат сдатчикам 2 132 2 678 2 891 3 245 3 487 3 694 3 913 4 092 Напиток "Фруктэль" 6 864 8 223 9 603 11 209 13 083 15 263 17 808 20 775 Итого, с НДС 544 766 685 547 792 648 904 512 996 653 1 060 928 1 135 596 1 192 348 Итого, без НДС 495 242 623 225 720 589 822 284 906 048 964 480 1 032 360 1 083 952 НДС 49 524 62 322 72 059 82 228 90 605 96 448 103 236 108 395
Ожидается, что за счет реализации выбранной стратегии будет в 2009 году достигнут рост доли рынка на 5%.
6. Основные показатели («табло управления»)
Приведем результаты маркетингового исследования, проведенного ГМЗ и Леноблмолоком с целью выявления зависимости между удовлетворением от приобретенного товара и приверженностью: 85% конечных потребителей удовлетворены продукцией ГМЗ, но около 70% из них периодически покупают продукцию других производителей молочной продукции. Таким образом, можно говорить о приверженности около 15% потребителей продукции ГМЗ.
Однако, приверженности покупателей другим производителям выше: для Петмола – 34%, для Пискаревского - 25%. Это во многом обусловлено проводимыми этими производителями программами формирования лояльности. Таким образом, при формировании программы лояльности ГМЗ необходимо ориентироваться на лояльность не менее 20%.
Кроме того, того показателем эффективности программ формирования лояльности конкурентов является уровень осведомленности потребителей о продукции (таблица 19). Данные представлены только по маркам основных конкурентов.
Таблица 19
Осведомленность и потребление молока в Санкт-Петербурге
Марка молока Производитель % от числа потребителей Потребляют Знают Петмол Петмол 63,3 75,2 Пискаревское Пискаревский молочный завод 56,4 65,2 Клевер Пискаревский молочный завод 29,2 54,3 Тёма Петмол 15,5 52,7 Дворцовое Гатчинский молочный завод 14,3 35,2
Как видно, ГМЗ необходимо повышать осведомленность потребителей о своей продукции, что приведет, соответственно, к росту потребления и лояльности.
Эффективность мероприятий, описанных выше, будет проявляться, в первую очередь, в увеличении осведомленности покупателей о продукции ГМЗ, а также в расширении ассортимента предлагаемых видов продукции. Комбинация средств позволит привлечь покупателей разными способами и стимулировать пробную или повторную покупку.
Таким образом, в качестве критериев эффективности программ формирования лояльности и рекламы следует рассматривать достижение уровня лояльности и осведомленности на первоначальном этапе чуть ниже, чем у конкурентов. Таким образом, это: лояльность 20% покупателей, осведомленность – не менее 50%.
Результатом программы будет увеличение доли рынка ГМЗ до 13,5%. Если говорить о внедрении в производство нового напитка, его внедрение в производство сможет привлечь новых потребителей, что приведет к росту объемов продаж, по прогнозам отдела сбыта, на 7-8%.
Заключение
Основными факторами, определяющими развитие молочной промышленности, являются состояние её сырьевой базы и платежеспособный спрос на молочные продукты со стороны населения. Потенциальная емкость рынка молочных продуктов в России, рассчитанная исходя из медицинских норм, далека от насыщения, следовательно, в условиях повышения социального уровня в стране она является объективной предпосылкой для благоприятного развития отечественной молочной индустрии. Реализация основного объема продукции осуществляется через независимые розничные магазины. Оптовых посредников практически нет, что связано с преимущественно ограниченным сроком хранения молочной продукции.
На рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области наблюдается высокий уровень конкуренции: наибольшую долю рынка занимают местные предприятия и находящиеся в близлежащих областях; продукция длительного хранения также завозится из других регионов. В этих условия конкурентными преимуществами производителей являются: широкий ассортимент, марочная политика и объединение усилий с посредниками. Производителю следует собирать детальную информацию о своих розничных посредниках с целью выявления их удовлетворенности, запросов и проблем, касающихся производимой продукции и обслуживания, установления с ними наиболее тесных отношений и включения их в внутрифирменные процессы, что в конечном итоге приведет к наиболее полному удовлетворению конечных потребителей и их лояльности.
Сегодня рынок молока и молочных продуктов переживает период интенсивного развития. Создаются и выводятся марки, новые разновидности продуктов, расширяются ассортиментные линейки. Уровень конкуренции с каждым годом все выше, однако на рыке еще есть место для новых игроков. У нового производителя есть шанс найти свою нишу лишь при наличии профессиональных кадров, солидных рекламных бюджетов и качественной сырьевой базы, отсутствие которой является основным барьером для входа на рынок новых хозяйствующих субъектов.
В работе проведен комплексный анализ деятельности ОАО «ГМЗ» и предложена новая стратегия развития ОАО «ГМЗ».
Литература
Госкосмстат РФ http://www.gks.ru/
Дмитриченко М. И., Пилипенко Т. В. Товароведение и экспертиза пищевых жиров, молока и молочных продуктов. – СПб.: Питер, 2004.
Институт Аграрного Маркетинга: Текущее состояние молочного рынка России
http://www.advis.ru/cgi-bin/new.pl?2719E73B-8958-8A40-82DA-0830C9BCA3DA
Маркетинговый анализ среды и разработка маркетинговых стратегий
http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/mibif/5/
Молочная категория: квартет лидеров поделил половину рынка
http://www.bishelp.ru/index.php?page=news_item&id=4903
Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. – СПб.: БГТУ, 2006.
Регионы России. Социально-экономические показатели. 2006: Стат. сб. / Госкомстат России. – М., 2007.
Россия: Молоко, как бренд на рынке http://www.agrobel.by/?q=en/node/6025/print
Улитина Е.В. Формирование и регулирование рынков продовольствия в современной рыночной экономике // Автореферат, М., 2003.
33% москвичей покупают молоко ежедневно
http://www.tdpir.ru/?pKey=0000100004&pKeyF=000010000400003&p=15
http://www.gks.ru/free_doc/2007/b07_11/15-05.htm
http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d040/image1007.gif
http://www.mcx.ru/dep_doc.html?he_id=797&doc_id=11241
http://www.mcx.ru/index.html?he_id=797&doc_id=5158
http://www.bishelp.ru/index.php?page=news_item&id=4903
http://www.gks.ru/scripts/db_inet/dbinet.cgi?pl=1903003
http://www.gks.ru/scripts/db_inet/dbinet.cgi?pl=1902001
Дмитриченко М. И., Пилипенко Т. В. Товароведение и экспертиза пищевых жиров, молока и молочных продуктов. – СПб.: Питер, 2004.
Госкосмстат РФ http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d040/image1007.gif
33% москвичей покупают молоко ежедневно
http://www.tdpir.ru/?pKey=0000100004&pKeyF=000010000400003&p=15
Улитина Е.В. Формирование и регулирование рынков продовольствия в современной рыночной экономике // Автореферат, М., 2003.
Регионы России. Социально-экономические показатели. 2006: Стат. сб. / Госкомстат России. – М., 2007.
Регионы России. Социально-экономические показатели. 2006: Стат. сб. / Госкомстат России. – М., 2007.
Регионы России. Социально-экономические показатели. 2006: Стат. сб. / Госкомстат России. – М., 2007.
http://www.gks.ru/free_doc/2007/b07_11/15-05.htm
Институт Аграрного Маркетинга: Текущее состояние молочного рынка России. http://www.advis.ru/cgi-bin/new.pl?2719E73B-8958-8A40-82DA-0830C9BCA3DA
http://www.gks.ru/bgd/free/b04_03/IssWWW.exe/Stg/d040/image1007.gif
33% москвичей покупают молоко ежедневно
http://www.tdpir.ru/?pKey=0000100004&pKeyF=000010000400003&p=15
Россия: Молоко, как бренд на рынке http://www.agrobel.by/?q=en/node/6025/print
Молочная категория: квартет лидеров поделил половину рынка
http://www.bishelp.ru/index.php?page=news_item&id=4903
Улитина Е.В. Формирование и регулирование рынков продовольствия в современной рыночной экономике // Автореферат, М., 2003.
http://www.mcx.ru/dep_doc.html?he_id=797&doc_id=11241
http://www.mcx.ru/dep_doc.html?he_id=797&doc_id=11241
http://www.mcx.ru/dep_doc.html?he_id=797&doc_id=11241
http://www.mcx.ru/index.html?he_id=797&doc_id=5158
http://www.bishelp.ru/index.php?page=news_item&id=4903
http://www.mcx.ru/dep_doc.html?he_id=797&doc_id=11241
http://www.gks.ru/scripts/db_inet/dbinet.cgi?pl=1903003
http://www.gks.ru/scripts/db_inet/dbinet.cgi?pl=1902001
Россия: Молоко, как бренд на рынке http://www.agrobel.by/?q=en/node/6025/print
Маркетинговый анализ среды и разработка маркетинговых стратегий
http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/mibif/5/
Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. – СПб.: БГТУ, 2006.
2
Доля в ассортименте, %
0 20 40
Широта ассортимента (количество групп)
Пискаревский
ГМЗ
Петмол
Севзапмолоко
100
Уровень 50
узнаваемости
0
Провести рекламную кампанию
Расширить ассортимент
Укрепление конкурентного положения
Соки
Творог зерненый
Молоко ПолиПак
Сырки глазированные
Масло сливочное
Творог
Сметана
Кефир
Молоко Тетра Пак
Темп роста продаж, %
20
0
0
10
Разработка рекламной кампании
Выбор эффективных средств
Внедрение
Разработка новых позиций
Сформировать лояльность потребителя
Максимально покрыть рынок
Реализация рекламной кампании
Расширить присутствие в сетевой рознице
Выход в регионы
Опрос потребителей
Построение отношений с розницей
Выявить критерии лояльности
Разработать систему мероприятий
Отдел сбыта
Начальник отдела продаж
Аналитик
Менеджер оптовых продаж (1 человек)
Менеджер розничных продаж (4 человека)
Коммерческий представитель (8 человек)
Генеральный директор
Коммерческий директор
Финансовый директор
Директор по производству
Отдел маркетинга
Отдел закупок и логистики
Отдел продаж
(ЗАО «Леноблмолоко»)
Бухгалтерия
Производственные цеха
Планово-экономический отдел