Разработка и управление инвестиционным проектом по использованию различных видов инноваций.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Инновации в деятельности современных организаций
1.1 Сущность и основные понятия инновационной деятельности
1.2 Методы разработки инвестиционных проектов по использованию инноваций
1.3 Управление и определение эффективности инвестиционного проекта
2 Анализ деятельности предприятия и использование инноваций в деятельности организации
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности
2.3 Определение возможности и необходимости использования инноваций в деятельности предприятия
3 Разработка инвестиционного проекта для организации
3.1 Сущность инвестиционного проекта по внедрению инноваций
3.2 Определение основных показателей инвестиционного проекта по внедрению инноваций
3.3 Определение планируемой эффективности инвестиционного проекта
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Такие модели строятся на основе бюрократической, функциональной и иерархичной организации, а принципы организации функциональной иерархии не способствуют развитию обмена информацией между структурными подразделениями предприятия.
Каждое подразделение заинтересовано в оптимизации только собственных информационных систем, и не берет ответственность за информационные системы предприятия. Некоторые исследователи считают, что достижение максимальной эффективности отдельного мероприятия может способствовать повышению показателей в целом. Это не всегда так – общая эффективность может при этом и уменьшаться.
Итак, маркетинговую информационную систему (МИС) можно определить как совокупность процедур и методов, разработанных для создания, анализа и распространения информации для принятия маркетинговых решений на регулярной постоянной основе.
Основной задачей МИС является преобразование имеющейся информации о состоянии объекта маркетинга, также о процессах, протекающих в среде маркетинга, в форму, необходимую и воспринимаемую менеджером, которая позволяет ему оценить состояние объекта маркетинга, оценить развитие ситуации, смоделировать ее изменение.
Основу любой системы анализа маркетинговой информации составляют статистический банк и банк моделей. Систему анализа маркетинговой информации можно представить в виде схемы, представленной на рис. 3.1.
Последним и важнейшим компонентом маркетинговой информационной системы являются средства обработки данных. Они включают программные средства, экспертные системы и средства поддержки решений, а также различные интегрированные системы управления, которые позволяют стандартизировать процедуру принятия решений в области маркетинга.
Среди программных средств, как отмечалось ранее, используются программы обработки документов и электронные таблицы. Из них развились системы управления базами данных. Эти средства позволяют работать с простыми и однозначными данными, которые обрабатываются при помощи алгоритма. Они применимы для выполнения регулярно выполняющихся расчетов и некоторых простых группировочных операций. Данные средства используются для реализации отдельных маркетинговых функций и локальных задач.
Рис. 3.1 – Система анализа маркетинговой информации
Основным фактором повышения эффективности маркетинговой деятельности является ее способность интегрироваться в общий механизм организационного управления. В зарубежной практике наблюдается тенденция уменьшения размеров формальных, традиционных отделов маркетинга. Маркетинг как бы ускользает из маркетинговых служб и распространяется по всей организации. Возможная классификация интегрированных систем поддержки маркетинговой информации представлена в табл. 3.3.
Маркетинговые блоки предусмотрены в большинстве интегрированных систем управления предприятием, которые распространены на рынке. Однако по сравнению с другими функциональными блоками, такими как финансы и бухгалтерский учет, производство, кадры, они слабо проработаны и недостаточно интегрированы в общую систему управления. По оценке провайдеров интегрированных систем маркетинговые блоки пользуются наименьшим спросом, и большинство инсталляций производится без них. Во многом это связано с тем, что большинство маркетинговых проблем носит качественный характер, и соответствующая информация не может быть обработана алгоритмически. Для решения этих проблем необходимо программное обеспечение, построенное на системе правил эвристики, что связано с внедрением экспертных систем.
Таблица 3.3
Классификация интегрированных систем поддержки маркетинговой информации
Размеры
Параметры Локальные функциональные системы Малые интегрированные системы Средние интегрированные системы Крупные интегрированные системы Название систем Marketing Analytic, Expert Choice, Супер-менеджер. Concord XAL, Exact, Парус, Галактика, Эталон +, Expert Office JD Edwards, MFG-Pro, SyteLine Sap R/3, Baan, BPCS, Oracle Выполняемые функции Маркетинговые системы по направлениям Комплексное управление по функциям Комплексное управление Комплексное управление Стоимость, тыс. дол. 5 – 50 50-150 150-300 Свыше 300 Сроки внедрения До 4 –х месяцев Более 4-х месяцев Более 6-9 месяцев Более 9-12 месяцев
Исходя из поставленных целей Компания «К-Системс» разработана следующая программа развития деятельности предприятия (табл. 3.4).
Таким образом, для достижения поставленных целей предприятия необходимо выполнение представленной программы развития деятельности Компания «К-Системс».
В качестве основного мероприятия по совершенствованию обслуживания клиентов в компании «К-Системс» в дипломной работе предложено создание сайта по продаже производимой продукции с автоматически обновляемой базой данных, что поможет усовершенствовать информационное обеспечение клиентов, исключит возможность одновременного заказа и продажи одного рекламного места разным заказчикам, позволит клиентам фирмы всегда обладать оперативной информацией о наличии и стоимости рекламных мест.
Таблица 3.4
Программно - целевой продукт разработки деятельности Компания «К-Системс»
План развития Содержание программы развития 1 2 Определение текущего финансового состояния предприятия 1. Анализ результатов деятельности предприятия;
2. Определение показателей финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности и рентабельности деятельности предприятия;
3. Выявление негативных и кризисных ситуаций
4. Выявление резервов повышения эффективности деятельности предприятия Разработка направлений дальнейшего развития предприятия 1. Оценка потенциальных возможностей предприятия;
2. Определение направлений дальнейшего развития предприятия. Разработка плана развития предприятия 1. Определение необходимого объема финансовых средств для развития предприятия;
2. Оценка эффективности плана развития предприятия Контроль за выполнением плана развития предприятия 1. Оценивается прогнозируемая эффективность реализации плана развития предприятия;
2. Анализ результативности и влияния плана развития на финансовое состояние предприятие
Также организационно-техническими недостатками учетной обработки информации в Компания «К-Системс» являются отсутствие на предприятии графика документооборота. Поэтому для совершенствования документооборота на предприятии следует разработать и утвердить график документооборота. В графике документооборота, в виде схемы или таблицы указываются ответственные за оформление, исполнение, обработку и проверку каждого документа, а также срок исполнения документа и порядок передачи в архив. Разработанный и составленный график документооборота для предприятия представлен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Предлагаемый график документооборота для Компании «К-Системс»
Наименование документа Создание и обработка документа Передача в архив Ответственный Срок исполнения Срок передачи Ответственный 1 2 3 4 5 Накладная бухгалтер по материалам ежедневно по истечении квартала бухгалтер по материалам Акт приемки-передачи бухгалтер по материалам ежедневно по истечении квартала бухгалтер по материалам Счет-фактура бухгалтер по материалам ежедневно по истечении квартала бухгалтер по материалам Договора главный бухгалтер ежедневно по истечении года главный бухгалтер Платежное поручение главный бухгалтер ежедневно по истечении квартала главный бухгалтер Расходный кассовый ордер кассир ежедневно по истечении квартала кассир Приходный кассовый ордер кассир ежедневно по истечении квартала кассир Кассовая книга кассир ежедневно по истечении квартала кассир Авансовые отчеты главный бухгалтер ежедневно по истечении квартала главный бухгалтер Расчетные ведомости по заработной плате главный бухгалтер до 5 числа месяца по истечении квартала главный бухгалтер Платежные ведомости по зарплате главный бухгалтер ежемесячно по истечении квартала главный бухгалтер Книга покупок главный бухгалтер до 10 числа месяца по истечении квартала главный бухгалтер Книга продаж главный бухгалтер до 10 числа месяца по истечении квартала главный бухгалтер Главная книга главный бухгалтер ежеквартально по истечении года главный бухгалтер Отчеты в социальное страхование и пенсионный фонд главный бухгалтер ежеквартально по истечении года главный бухгалтер Бухгалтерская, статистическая и налоговая отчетность главный бухгалтер ежеквартально по истечении года главный бухгалтер
Таким образом, основными этапами документооборота в Компании «К-Системс» являются:
- составление и оформление документов;
- движение документов по рабочим местам;
- прием документов в бухгалтерии;
- обработка документов в бухгалтерии;
- сдача документов в архив.
Разработанный график документооборота позволит на предприятии организовать рациональный документооборот, т.е. выделить оптимальное число исполнителей для прохождения каждым первичным документом, определить минимальный срок его нахождения в подразделении. График документооборота будет способствовать улучшению всей учетной работы на предприятии, повышению контрольных функций бухгалтерии.
Ответственность за соблюдение графика документооборота, а также ответственность за своевременное и доброкачественное создание документов и их передачу несут лица, составившие документ. Контроль за процессом документооборота в Компании «К-Системс» следует возложить на главного бухгалтера.
3.2 Определение основных показателей инвестиционного проекта по внедрению инноваций
Сущность проекта заключается в модернизации сайта фирмы и внедрении в его работу базы SQL, использование которой позволит повысить качество и скорость обслуживания клиентов, что обеспечит приток новых клиентов и возможность их обслуживания имеющимся персоналом.
Также для управления сайтом необходимо использование программы «Битрикс: Управление сайтом», что позволит проводить качественный анализ посетителей сайта, получать статистику посещений и активности посетителей сайта, что позволит обоснованно планировать рекламные мероприятия фирмы. Для реализации этих функций вводится должность менеджера по рекламе.
В результате реализации предложенных мероприятий предполагается повышение реализации на 30% по сравнению с 2007 годом.
Реализация проекта требует создания одного дополнительного рабочего места менеджера по рекламе, должность которого на настоящий момент отсутствует в штатном расписании фирмы.
Рассчитаем баланс рабочего времени в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Расчет баланса рабочего времени
№ Показатели В днях В часах 1 Календарный фонд рабочего времени 365 2920 2 Нерабочие дни 141 1128 Праздничные и выходные дни в соответствии с режимом работы предприятия 113 904 Очередные отпуска и иные отпуска в соответствии с трудовым законодательством 28 224 3 Потеря рабочего времени 0 0 4 Явочный фонд рабочего времени 224 1792 5 Продолжительность рабочего дня 8 6 Фактически отработанное время 224 1792
Проведем расчет необходимого оборудования для оснащения рабочего места менеджера по рекламе.
Таблица 3.7
Расчет необходимого оборудования
Наименование оборудования Количество единиц Цена за единицу, руб. Стоимость, руб. Персональный компьютер 1 15000 15000 Телефонный аппарат 1 500 500 Принтер НР 1 7000 7000 Итого 22500
Далее проведем расчет амортизационных отчислений.
К объектам амортизируемого имущества относятся основные средства и нематериальные активы. Для начисления амортизации используются линейный и нелинейный методы. Для начисления амортизации будем использовать метод ускоренной амортизации. Расчет приведем в таблице 3.8.
Таблица 3.8
Расчет амортизационных отчислений
Наименование объектов амортизируемого имущества Стоимость Количество единиц Нормативный срок использования в месяцах Сумма начисленной амортизации За месяц За год Компьютерная техника 15000 1 60 250 3000 Телефон 500 1 60 Принтер НР 7000 1 12 Итого 250 3000
Стоимость телефона и принтера не амортизируется, так как она составляет менее 10000 руб. Данные затраты составляют 7500 и относятся к единовременным затратам.
Расчет размера производственных и вспомогательных помещений
Имеющееся помещение офиса позволяет без расширения его площади ввести дополнительное рабочее место менеджера по рекламе и не требует дополнительных затрат, соответственно стоимость коммунальных платежей также не изменяется, также не изменяются затраты на энергию и прочие технологические нужды.
В таблице 3.9 проведем расчет затрат на оснащение офиса.
Таблица 3.9
Расчет затрат на оснащение офиса
Наименование оборудования Количество единиц Цена за единицу, руб. Стоимость, руб. Стол рабочий 1 4000 4000 Стул офисный 1 2000 2000 Шкаф 1 5000 5000 Тумбочка 1 1500 1500 Итого 12500
Эти затраты также относятся к единовременным в связи с низкой стоимостью приобретаемой офисной мебели.
В организационную структуру предприятия вводится должность менеджера по рекламе. Следовательно, теперь организационная структура фирмы будет выглядеть следующим образом:
Рис. 3.2 – Организационная структура предприятия
Таким образом, при численности управленческого персонала в 2007 году 9 человек, численность данной категории работающих в 2009 году составит 10 человек, соответственно фонд заработной платы возрастет. При этом планируется повышение уровня оплаты труда работников на 10% в связи с повышением объемов реализации.
Оплата труда устанавливается постоянная с премией по результатам работы предприятия по итогам года.
Следовательно, фонд оплаты труда в 2009 году составит 972/9*10*1,1=1188 тыс. руб.
Цели отела маркетинга «К-Системс» на 2009 г. скорректируем на группы:
1.Стратегическая цель (на 3 –5 лет)
Сформировать и усилить образ «К-Системс»: «К-Системс», имея многолетний опыт в разработке и производстве средств автоматизации техпроцессов, предлагает продукцию, приближенную к западным аналогам (обладающую тем же комплексом потребительских свойств).
2. Цели на 1-2 года:
1. Повысить узнаваемость бренда «К-Системс»
2. Повысить лояльность потребителей к продукции и услугам «К-Системс» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах продукции и предприятия
Предлагаются следующие стратегии продвижения бренда «К-Системс»
1. Стратегия развития бренда «К-Системс».
Действия:
1. Провести маркетинговое исследование (с привлечением независимых маркетологов в части составления и анализа анкет, а также региональных менеджеров и дилерской сети в части получения информации по анкетам) с целью определить, какое место занимает «К-Системс» и продукция предприятия в сравнении с конкурентами в сознании потребителей сегодня.
Срок проведения 1 квартал 2009 год
2. Определить желаемое отношение к продукции и к компании в целом в сознании потребителей с учетом результатов исследования.
Срок проведения 2 квартал 2009
Бренд «К-Системс» сегодня (экспертное видение группы рекламы)
«К-Системс» – инновационная компания (внедрение новых технологий, разработок, методов управления, CRM).
«К-Системс» – производитель надежной техники
«К-Системс» – отстаивает интересы потребителей (разработка и внедрение новых способов защиты продукции от фальсификации).
Желаемое видение (в представлении ГРИ):
3. На основании результатов исследования разработать мероприятия по достижению желаемого отношения.
Концепция продвижения. Концепция взаимодействия со СМИ, единая для предприятия. В общероссийских изданиях обеспечить достаточность публикаций для информирования потребителей о новой технике и предлагаемых услугах, закрепления знания о ранее выпущенной продукции.
В регионах:
совместно с дилерами - усилить рекламное воздействие:
Путем размещения рекламы в региональных СМИ.
Осуществлять рекламную и PR-поддержку выставок и презентаций.
Проводить адресную рассылку по базам данных региональных дилеров (директ-маркетинг) совместно с дилерами.
Осуществлять промо-мероприятия (различные конкурсы для дилеров, розыгрыши призов).
Использование сайтов дилеров и партнеров для продвижения информации о «К-Системс».
Таблица 3.10
PR-мероприятия «К-Системс» на 2009 год
Внешний PR Задачи 1 уровня Задачи 2 уровня Цели:
поддержание положительного имиджа компании во внешней среде;
информирование, создание атмосферы доверия между компанией и обществом;
осуществление PR-мероприятий по продвижению продукции.
формирование в сознании студентов образа «К-Системс» как успешной компании.
Продвижение выгодной предприятию информации в соответствии с маркетинговыми стратегиями до целевых сегментов рынка.
Размещение информации в СМИ
Размещение на сайте (новости)
Участие в социально-значимых благотворительных проектах
Участие в работе общественных организаций
Участие в выставках и презентациях
Выпуск корпоративного издания для внешней аудитории
Рассылка пресс-релизов не реже 1 раза в 2 недели.
Публикация существенных фактов о деятельности общества (в соответствии с законодательством)
Размещение рекламы согласно медиа-плану.
Развитие фирменного стиля: оформление представительских информационных материалов (реклама, бланки документации), проходной.
Оказывать спонсорскую помощь через Благотворительный фонд «Славянский».
Для дилеров
Подготовить и разослать рекламно-информационные статьи о компании и продукции компании для размещения в региональных изданиях (согласно плану мероприятий по регионам).
Распространять пресс-релизы (новости предприятия) через дилеров для опубликования в региональных СМИ.
PR вокруг выставки
Для СМИ
Анонс экспозиции
Мероприятие для прессы (на стенде)
Общение с представителями прессы
Для клиентов
Онлайн-новости
Анкетирование
Проведение семинара
Общение с потенциальными клиентами в неформальной обстановке.
Подготовка и распространение раздаточных материалов (РИМ и сувениров).
Проведение промоушн-акций на стенде.
Внутренний PR Задачи 1 уровня Задачи 2 уровня Цели
Повышение конкурентноспособности компании за счет развития корпоративной культуры.
Действия по осуществлению внутреннего PR определяются планом развития внутрикорпоративной культуры.
Повышение степени удовлетворенности персонала;
Повышение привлекательности компании, как места для трудоустройства;
Повышение уровня развития сотрудников компании
Издание бюллетеня «Контакт» Регламентирование процесса мониторинга степени удовлетворенности потребителей (согласование действий и разделение областей ответственности между ОП, ОМ, ОРиМП, ОЗ, ЦКиС, менеджер по PR)
Повышение привлекательности компании в качестве места для трудоустройства (для потенциальных работников совместно с ОриМП).
Критерии
Рост степени удовлетворенности общества.
Оценка внешнего/внутреннего имиджа компании по ряду ключевых критериев
Проведение итоговых совещаний
Общекорпоративные мероприятия
Использование сети Интранет
Поздравления с днем рождения и профессиональными праздниками.
Алгоритм взаимодействия с дилерами совместно с партнерами:
Размещать информацию о «К-Системс» на сайтах партнеров, о партнерах – на сайте «К-Системс»
Размещать информацию о продукции «К-Системс» в каталогах партнеров.
Максимальное использование интернет-ресурсов – собственного сайта, сайтов партнеров (арматуростроителей, дилеров, ассоциаций, союзов, общественных организаций), специализированных сайтов, поисковых систем.
Информационное воздействия на конечных потребителей осуществляется через каналы коммуникаций.
Разработаем план развития корпоративной культуры «К-Системс».
Таблица 3.10
Мероприятия 2009 года «К-Системс»
Мероприятия Цель Периодичность Опрос на итоговых совещаниях Диагностика Ежемесячно Издание бюллетеня «Контакт» (А3, двусторонний) в новом формате Добиться большего интереса к корпоративному изданию Постоянно, 1раз/месяц Серия статей о людях, демонстрирующих ценности компании. Обеспечить наглядность – какие действия сотрудников поощряются.
Повысить ценность отдельного человека Постоянно Серия критических публикаций по проблемам Обеспечить наглядность, какие действия сотрудников осуждаются Постоянно Встречи первого лица с сотрудниками отделов и производства. «Смягчить» внутренний имидж компании 1 раз/квартал Интервью первого лица «Советской Чувашии» о производственной/социальной жизни коллектива. «Смягчить» внутренний имидж компании, обратить отрицательные ценности в положительные В течение года Публичная акция помощи соц.незащищенным (дети, инвалиды) с участием первого лица и освещением в корпоративном издании (фоторепортаж), региональных СМИ Формирование положительного имиджа предприятия В течение года Создание галереи «Люди года» (Доска почета) на проходной Демонстрация ценностей 2 квартал Публикация серии статей о культуре производства. Трансляция ценностей В течение года Издание новогоднего корпоративного годового журнала для каждого работника Трансляция ценностей. Вовлечение в выполнение целей и задач компании Декабрь
Действия по осуществлению внутреннего PR в 2009 году во многом будут определяться планом развития внутрикорпоративной культуры на период до 2010 года.
Основное направление деятельности - транслирование ряда очевидных для компании ценностей. В 2009 году будет реализовываться второй этап плана развития корпоративной культуры, и осуществляться постепенный переход к третьему этапу.
2 этап: Разработка программы перехода от выявленных ценностей к желаемым. Вытеснение негативных ценностей и развитие необходимых позитивных ценностей, способствующих реализации разработанной стратегии.
3 этап: PR-компания по внедрению желаемых ценностей.
Ценности компании:
Эффективность (сильные лидеры, работающие на результат)
Саморазвитие (лидер-профессионал развивает сотрудников)
Ответственность
Творчество и инициативность
Ориентация на клиента
Лояльность к интересам фирмы
Необходимым условием для реализации проекта является одновременное решение задачи по «смягчению» внутреннего имиджа компании
Один из критериев оценки эффективности осуществления внешнего/внутреннего PR – оценка внешнего/внутреннего имиджа компании членами Правления «К-Системс» независимым внешним экспертом. При оценке внешнего/внутреннего имиджа компании независимым экспертом будут получены более достоверные и объективные мнения сотрудников компании, люди сохраняют анонимность и охотнее высказывают свое мнение.
3.3 Определение планируемой эффективности инвестиционного проекта
В этом разделе рассчитаем затраты предприятия, связанные с реализацией предложенных мероприятий: затраты на разработку и внедрение базы SQL, а также затраты на использование программного комплекса «Битрикс: Управление сайтом».
Таблица 3.12
Расчет затрат на проведение мероприятий
Мероприятие Затраты на покупку, руб. Затраты на установку, руб. Битрикс: Управление сайтом 2890000 0 SQL 0 0
Проведем оценку риска предлагаемых мероприятий.
Таблица 3.13
Оценка риска и страхование
Виды рисков Вероятность наступления Ожидаемый размер убытков Уровень риска Отсутствие спроса 0,02 2 балла 0,04 Рост конкуренции в данном сегменте, появление новых конкурентов 0,07 2 балла 0,14 Появление претензий по качеству услуг 0,1 7 баллов 0,7 Появление новых продуктов, более привлекательных для клиентов фирмы 0,01 3 балла 0,03 Итого 0,91
Существует высокий уровень риска появления претензий по качеству оказываемых услуг, что влечет за собой появление дополнительных затрат на оказание новых услуг и соответственно снижение прибыли. Работа менеджера по рекламе должна снизить уровень вероятности появления подобных претензий.
Основная цель финансового плана – показать экономический эффект планируемого совершенствования бизнеса.
Расчет налогов. Основная цель данного раздела – это возможная минимизация налоговых платежей путем использования всех особенностей налогового законодательства и всех законных налоговых льгот.
Таблица 3.14
Расчет НДС к доплате
Материальные активы и услуги С учетом НДС Без учета НДС Сумма НДС 1. Объем продаж 130445,2 110546,8 19898,4 Всего НДС начисленный 19898,4 2. Себестоимость услуг 111179,6 94220 16959,6 3. Всего НДС зачтенный 16959,6 4. НДС к оплате 2938,8
Единый социальный налог
ЕСН = ФОТ * 26% = 1188 * 26% = 308,88
Налог на прибыль организации:
Нпр = Налогооблагаемая прибыль * 24% = 16326,8 * 24% = 3918,8
Транспортный налог
На ООО РА «Старый город» не числится транспорта, поэтому транспортный налог не рассчитывается.
Целью формирования финансовой стратегии формирования финансовых ресурсов является обеспечение финансирования запланированного объема выручки от реализации. Для обеспечения поставленной цели будет применяться следующая стратегия финансирования:
1. Исходя из планируемого объема выручки, определяется необходимый объем финансовых ресурсов предприятия.
2. Исходя из планового уровня чистой рентабельности и объема реинвестирования чистой прибыли определяются возможности предприятия по привлечению собственных источников финансирования.
3. Если не планируется крупных инвестиционных проектов на будущий год, то величина долгосрочных источников финансирования остается без изменений, в противном случае определяется потребностями инвестиционного проекта.
4. Определяется величина краткосрочных обязательств, исходя из критериев ликвидности.
В 2007 году произошел рост выручки от реализации на 18,8% от уровня 2006 года. Плановый объем выручки должен составить не менее 110% от уровня 2006 г.
Nпл = 312561*1,1 = 343817,1 тыс.руб.
Исходя из зависимости между показателями объема реализованной продукции и ресурсоотдачи, можно предположить, что многие статьи отчетности ведут себя пропорционально изменению объема выручки, т.е. темпы прироста показателей величины активов и выручки равны, то
Следовательно, сумма активов в 2008 г. должна составить
A = 371596*1,1 = 408755,6 тыс.руб.
В планируемом году предполагается увеличить чистую рентабельность предприятия до 5%. В 2007 г. процент реинвестирования прибыли составлял 97,4%, исходя из этого, в плановом году панируется, что будет реинвестировано прибыли не менее 90%.
При заданных показателях рентабельности продукции, коэффициента реинвестирования прибыли и темпа прироста реализованной продукции
Приращение капитала за счет реинвестирования прибыли ((PR) будет равно:
(PR = r ( p ( Nпл = 0,9*0,05*831 = 37,4 тыс.руб.
где r – коэффициент реинвестирования прибыли; p – коэффициент рентабельности продукции; PR – реинвестированная прибыль отчетного периода.
При разработке стратегии финансирования будем исходить из следующих критериев: обеспечить соответствие нормативам показателей ликвидности.
Стратегия финансирования в плановом году будет состоять в следующем:
1. Собственный капитал предприятия будет сформирован за счет уставного капитала, добавочного капитала величина которых сохраниться на уровне 2007 г. и реинвестированной прибыли
2. Долгосрочные кредиты также предполагается оставить на уровне прошлого года в размере 35880 тыс.руб.
3. Расчет величины краткосрочных обязательств осуществляется следующим образом.
Величина кредиторской задолженности определяется исходя из установленной нормы оборачиваемости кредиторской задолженности – 50 дней. При плановом объеме выручки 71010108 тыс.руб. величина кредиторской задолженности составит:
343817,1*50/360 = 47752 тыс.руб.
4. Потребность в краткосрочных кредитах определяется исходя из планового уровня активов за вычетом собственных средств, долгосрочных кредитов и кредиторской задолженности:
408755,6-29118,4-35880-47752 = 296005,2 тыс.руб.
5. Величина краткосрочных обязательств предприятия составит
47752+296005,2 = 343757,2 тыс.руб.
Так как главным критерием оценки разрабатываемой стратегии финансирования является обеспечение ликвидности баланса предприятия, то далее будет разработана структура его активов.
Для предприятия наиболее приоритетной задачей является обеспечение необходимого уровня коэффициентов критической и абсолютной ликвидности.
В целях обеспечения необходимого уровня абсолютной ликвидности, т.е. наличия необходимого объема денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, их величина определяется исходя из того, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть не ниже 0,02. Таким образом величина денежных средств и финансовых активов должна составлять
343757,2*0,02 = 6875 тыс.руб.
Величина дебиторской задолженности рассчитывается исходя из нормативного значения коэффициента критической ликвидности на уровне 0,7:
343757,2*0,7-6875 = 233755 тыс.руб.
Исходя из того, что плановый объем выручки не предполагает увеличения потребности предприятия в дополнительных основных фондах, то их величина останется на прежнем уровне 96008 тыс.руб.
Следовательно, величина оборотного капитала при планируемой величине активов 408755,6 тыс.руб.должна составить:
408755,6-96008 = 312747,6 тыс.руб.
В результате предложенной стратегии формирования финансовых ресурсов удалось увеличить коэффициент критической ликвидности, который отражает возможность предприятия покрыть краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности.
При этом необходимо отметить, что показатели финансовой устойчивости снизились, т.е. успех реализации данной финансовой стратегии зависит от точности расчетов и выполнения текущих финансовых планов предприятия, т.к. зависимость предприятия от внешних источников финансирования остается достаточно высокой.
Заключение
На основании официальной бухгалтерской отчетности за 2006, 2007 годы был проведен финансовый анализ деятельности предприятия Компании «К-Системс». В процессе проведения финансового анализа особое внимание уделялось финансовому состоянию предприятия, его прибылям и убыткам, изменениям в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.
Можно сказать, что по результатам расчета и анализа всей совокупности показателей деятельности предприятия выявлено, что в финансовом отношении предприятие является достаточно благополучным; особое внимание при планировании и организации деятельности предприятия в будущем периоде следует уделить показателям, по которым выявлены негативные изменения, и стараться не допускать дальнейшего их ухудшения.
В проектно-расчетной части было проведено экономическое обоснование реализации инвестиционного проекта Компании «К-Системс» по внедрению инноваций в деятельность компании. Была проведена характеристика инвестиционного проекта, включая анализ ситуации на рынке, в частности, конкурентов, определены его исходные показатели, такие как капитальные вложения, необходимые для осуществления инвестиционного проекта, себестоимость, планируемый объем продаж. Далее был проведен расчет показателей экономической эффективности (критический объем продаж, запас финансовой прочности, показатель производственного левериджа, интегральный экономический эффект). После проведения всех необходимых расчетов был сделан вывод о том, что инвестиции в ремонтный цех можно назвать достаточно эффективными и надежными, что подтверждается результатами расчета различных коэффициентов, используемых для определения эффективности инвестиций. При рассчитанных выше значениях основных показателей осуществление инвестиционного проекта представляется целесообразным.
В конце проектно-расчетной части проведен анализ результатов и приведены рекомендации по реализации проекта.
Подводя итог, можно сказать, что данный проект обеспечивает:
высокую привлекательность инвестиций, так как при обеспечении планируемого объема реализации услуг их возврат происходит по истечении одного года и пяти месяцев;
высокие показатели рентабельности и финансовой прочности с первого года его осуществления.
В данной дипломной работе были решены конкретные задачи, представлены методы, которыми велись расчеты и итоговые выводы и предложения.
Список использованной литературы
Акофф Р. Стратегическое управление. М., 2006.
Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 2007. №3.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2007
Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: Издательство «ДИС», НГАЭиУ, 2007. – С. 30-34.
Ахметов К.С. Практика управления проектами (MS Project 2006/2006). М.: Русская Редакция, 2007
Барнгольц С. Б., Мельник М. В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта. М., 2006
Бирман Г. Капиталовложения. Экономический анализ инвестиционных проектов. М., 2007
Богатко А. Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. М., 2006.
Боумен К. Основы стратегического менеджмента. — М., 2006.
Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. - М.: Финансы и статистика, 2006
Бригхем Ю., Гапенски . Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т. / Пер. с англ.под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 2006
Бусыгин А. Деловое проектирование и управление проектом. Курс лекций. М.: Бусыгин, 2007
Валуев С.А,, Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. М., 2005.
Васина А.А. Финансовая диагностика и оценка проектов. СПб: Питер, 2007
Вебер Ю., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей. М., 2007
Веснин В. Р. Основы менеджмента. М-Элитт – 2006
Веснин В.Р. Менеджмент. М., 2007
Виноградова З.И. "Стратегический менеджмент: Матрица модулей, "дерево" целей". М., 2007
Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, "дерево" целей. М.: Академический проект, 2006
Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 2007
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 2-е изд. // Учебник. М., 2007.
Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. М., 2006
Гительмана Л.Д. Преобразующий менеджмент. М.: ДЕЛО, 2006
Глазев С.Ю. Теория стратегического планирования. М.: Владар,2006
Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х томах. М., 2006.
Гончарова В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. М., 2007
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство: Перевод с английского. М.: ДИС, 2006
Гринолл Э. Финансы и финансовое планирование. Для руководителей среднего звена / Пер. с англ. М.: ФИНПРЕСС., 2006
Д. Локк. Основы управления проектами.М.: HIPPO, 2006
Дитхелм Г. Управление проектами: В 2 томах том 1. Основы: Перевод с немецкого. М.: Бизнес-Пресса, 2006
Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. / Пер. с англ. - М., 2006.
Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. - М.: "Интел-Синтез", 2007
Журнал «Инжиниринг и Управление проектами», №1, 2007
Журнал «Управление проектами», №№2,12. 2007
Журнал Экономический анализ: теория и практика №8, 2006.
Журнал Эксперт, № 1,2007
Журнал. Бухгалтерский учет. №№ 2,4,10, 2007; №№3,4, 2007.
Завьялова З. М. Теория экономического анализа. Курс лекций. М., 2006
Зуб А.Т. "Стратегический менеджмент: Теория и практика." М., 2005
Иванов В.В.. Экономика предприятия. СПб., 2006
Ивлев В., Попова Т. Balanced ScoreCard. - Альтернативные модели. М., 2006
Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. М.: ДМК-Пресс, 2007
Либерзон В. И. Основы управления проектами. М., 2006.
Ляпунов Г.В. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. М.: Финансы и статистика, 2005
Пинто Дж.К., ред. Управление проектами. СПб: Питер, 2007
Познер К., Эпплгард М. Управление проектами: Карманный справочник: Перевод с английского.М.: ГИППО, 2007
Рассел Д. Арчибальд. Управление проектами. Управление высокотехнологичными программами и про