Подготовка и проведение совещания руководителями таможенного органа

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯМИ ТАМОЖЕННОГО ОРГАНА
1.1. Особенности подготовки совещания
1.2 Особенности проведения совещания
2. ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ СОБРАНИЙ И СОВЕЩАНИЙ РУКОВОДИТЕЛЯМИ ТАМОЖЕННОГО ОРГАНА
2.1. Эффекты групповой динамики
2.2. Завершение совещания руководителями таможенного органа
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ведение протокола встречи
По окончании собрания или совещания необходимо составить протокол, в котором будут описаны принятые решения, а также зафиксировано, кто из присутствующих получил задание. Было бы разумно попробовать оценить собрание: подумать, что получилось и над чем еще нужно поработать, чтобы в следующий раз мероприятие прошло более успешно.
Составление протокола
Нежелательно, чтобы протокол вел председатель собрания. Записи должен делать профессиональный секретарь, для того чтобы у председателя была возможность контролировать обсуждение.
В ходе заседания
Человек, который ведет протокол, должен делать следующее:
записывать важные мысли напротив каждого вопроса, вынесенного на повестку дня; фиксировать принятое решение и лицо, ответственное за его выполнение;
помогать председателю вести собрание (особенно при проведении официальных встреч) согласно правилам;
иметь под рукой протокол и повестку дня предыдущего собрания, а также дубликаты этих документов для неинформированных участников;
контролировать время, предназначенное для обсуждения каждого вопроса. Это поможет не задерживаться на какой-либо одной теме.
Иногда во время проведения собрания приходится одновременно делать стенограмму и краткие записи.
Убедитесь, что секретарь очень внимательно слушает и записывает важные детали и ключевые фразы. Также он должен записывать имена и фамилии всех выступающих, чтобы предупредить возможные недоразумения.
По окончании совещания
После совещания протокол необходимо оформить согласно правилам. Это лучше сделать сразу же после совещания, по горячим следам. Откладывать на потом - плохое решение.
В протоколе обязательно должны быть:
шапка с указанием целей встречи и даты проведения;
список присутствующих лиц;
список лиц, не пришедших на собрание;
краткое содержание принятых решений, вклад участников заседания в решение того или иного вопроса;
принятые решения и перечень сотрудников, получивших задание.
Протокол должен содержать краткое описание собрания в деловом
стиле. Для этого необходимо:
использовать только косвенную речь, писать в прошедшем времени. Например: «Джим Смит отметил, что...», «Джейн Браун сказала, что это не сложно, потому что...», «Было решено...»;
записывать только основные факты, не указывая личных мнений;
выделять задания жирным шрифтом или же записывать в таблице с заданиями, указывая фамилию и должность человека, отвечающего за их выполнение.
Прежде чем напечатать протокол, убедитесь, что его содержание соответствует реальному положению дел, так как неточности могут привести к недоразумениям.
Необходимо помнить, что протокол не конечный результат собрания, а руководство к дальнейшим действиям. Имея протокол, вы будете уверены, что все сотрудники в курсе обсуждавшихся на совещании вопросов и принятых решений.
Большинство людей, которые проводят совещания или собрания, утомившись от этого нелегкого занятия, радуются их завершению и поэтому не утруждают себя подробным анализом проведенной встречи. Если вам приходится проводить заседания постоянно, по окончании заседания следует обдумать, все ли получилось, как запланировано. Также во избежание ошибок при проведении следующего совещания желательно поинтересоваться мнением других его участников.
Наиболее простой способ узнать мнение других людей - попросить их заполнить небольшую, заранее подготовленную анкету.
Можно задать следующие вопросы:
Было ли полезным для вас это собрание? (Да/нет.)
Сказали ли все, что было необходимо? (Да/ нет.)
Довольны ли вы организацией собрания? (Да/нет.)
Знаете ли вы, что нужно делать по окончании собрания? (Да/нет.)
Есть ли у вас комментарии?
Получив ответы (даже если на вопрос о комментариях никто не даст развернутого ответа), вы сможете оценить, насколько успешно прошло собрание, допущены ли какие-нибудь оплошности. И в следующий раз попытаетесь провести собрание на более высоком уровне.
Составление протокола - очень важный вид деятельности при проведении собрания. Ведение протокола позволяет сохранить содержание всей встречи в письменном виде и позднее избежать искажения принятых решений.
Протокол составляется в лаконичной форме непосредственно после заседания. Протокол должен быть четким и понятным для всех, а также способствовать тому, чтобы люди приняли к сведению полученные задания. Этот документ поможет вам быть уверенным в том, что встреча прошла успешно и результативно.
Спросите себя
Подумайте о необходимости ведения протокола и дайте ответы на следующие вопросы.
Плодотворно ли вы работаете с человеком, который составляет протокол встречи?
Все ли ключевые моменты были записаны при проведении собрания?
А Записаны ли все принятые решения?
А Был ли протокол составлен сразу же после совещания?
А Действительно ли были записаны только основные факты, а не личные мнения?
А Проверили ли вы протокол, перед тем как его напечатать?
А Уверены ли вы, что протокол - это точное описание собрания?
Все получится если..
вам будет помогать человек, который ведет протокол собрания;
записывать все принятые решения;
точно указывать задания и фамилии людей, ответственных за их выполнение;
составлять протокол сразу же после собрания;
понимать, что протокол - это точное, сжатое и объективное описание совещания.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для того чтобы совещание или собрание было действительно продуктивным, необходимо понять правила, по которым оно проходит. Не забывайте, что люди сначала должны научиться работать вместе. Группа людей станет сплоченным коллективом, когда пройдет следующие этапы развития сотрудничества: знакомство, столкновение интересов, формирование, сотрудничество.
Обычно группа оказывает существенное влияние на индивидуальное мышление и принятие решения, что в свою очередь влияет на динамику собрания, вследствие чего могут быть приняты непредсказуемые решения.
Назначая совещание, всегда учитывайте этапы процесса становления команды и воздействие, оказываемое группой на каждого п р и сутству ю ще го.
Организация совещания отнимает много времени и сил. Поэтому некоторые руководители отдают предпочтение телефонным звонкам. Иногда, действительно, стоит задуматься о целесообразности проведения собрания.
На совещании, как правило, решения принимаются коллективно, поэтому иногда к этим мероприятиям прибегают как к способу избежать личной ответственности.
Назначая совещание, подумайте, с какой целью вы хотите собрать людей и стоит ли его вообще проводить.
В деятельности любой организации периодически возникает необходимость совместного обсуждения имеющихся проблем либо выработки общей стратегии деятельности организации.
В подобных ситуациях руководитель чаще всего проводит совещания с участием своих квалифицированных сотрудников или консультантов, поскольку было давно замечено, что работа в группе бывает намного эффективней индивидуальной. Однако мало пригласить компетентных сотрудников, надо ещё и само совещание хорошо организовать и грамотно провести. Очень часто коллективное обсуждение текущих проблем или перспектив развития затягивается, местами переходя к другим темам или выяснению личных отношений, в результате чего смысл и возможный позитивный итог совещания теряется.
Чтобы извлечь максимум пользы из совместного обсуждения, важно придерживаться нескольких простых правил.
Во-первых, необходимо подумать, возможно ли вообще обойтись без совещания. Проведение коллективного обсуждения имеет смысл только тогда, когда есть необходимость в:
обмене информацией и невозможности сделать это иначе;
выявлении мнений необходимых для принятия решения;
трудных проблем;
принятии сложных, комплексных управленческих решений.
Во-вторых, целесообразно сузить круг участников совещания до тех лиц, без участия которых обойтись нельзя.
В-третьих, необходимо определить наиболее подходящее время для проведения совещания. Ведь в период участия в совещании специалисты компании отвлекаются от своей основной работы, а это соответственно может неблагоприятно сказаться на деятельности организации. Скажем, если руководитель торговой организации хочет провести с менеджерами компании беседу, посвящённую итогам продаж за последний месяц, необходимо выбрать время, когда поток клиентов минимален, иначе потребителям будет доставлена масса неудобств, что в конечном итоге может привести к потере клиентов.
В-четвёртых, если совещание не носит чрезвычайного характера - скажем, в связи с неожиданно пришедшей налоговой проверкой, необходимо заранее уведомить всех сотрудников, приглашённых на совещание, о теме беседы, дабы дать им возможность подготовиться к предстоящему обсуждению как «морально», так и документально.
В-пятых, важно ограничивать время совещания и устанавливать определённый регламент обсуждения. Конечно, это не значит в обязательном порядке, что все «ходы должны быть записаны», однако чёткое следование алгоритму, например:
«оглашение темы - мнения участников совещания - выработка вариантов решения - подведение итогов» способно оказать существенное влияние на результативность всего процесса.
В-шестых, в ходе обсуждения должны затрагиваться только вопросы, имеющие прямое отношение к теме совещания. Для обсуждения смежных вопросов лучше выбрать другое время. Решить всё одним махом вряд ли удастся, а вот запутать проблему или увеличить продолжительность совещания очень даже получится.
В-седьмых, общий настрой любого коллективного обсуждения или совещания должен быть конструктивным. Важно не подвергать сразу критике выдвигаемые идеи, а наоборот - стимулировать попытки генерирования новых мыслей. Единственное, что необходимо решительно пресекать, так это любые попытки «выяснения отношений» между приглашёнными специалистами.
В-восьмых, по результатам обсуждения необходимо подводить итог, который будет показывать, насколько полезным было проведение совещания - удалось ли найти нужные варианты решения; были ли выявлены «подводные камни»; какие условия нужно создать для достижения намеченной цели; кому, к какому сроку и что именно необходимо более детально проработать.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Алексеев А.В. Деловое администрирование на практике. – М., 2004.
Дараховский И.С., Прехул Т.В. Бизнес и менеджер, Москва, 2002г.
Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.,1982.
Кузнецова Т.В. Делопроизводство (документационное обеспечение управления), Москва, 2003 г.
Кирсанова М.В. Современное делопроизводство: Учебное пособие. – М., ИНФРА-М, 2002.
Крассовский Ю.Д. Мир деловой игры. – М.: Экономика, 2009.
Круглянская Л.Я. Настольная книга секретаря. Справочник. -Москва, 2003.
Кудряшева Л.Д. Каким быть руководителю. Л., 2006г.
Нарушак В.Б., Степанова Л.А. Психология внутрифирменного менеджмента : Практическое руководство для менеджеров по персоналу.- М.: Советский спорт, 2008.- 96 с.
Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг»,2000 г.
Пашков Д. Система электронного документооборота БОСС-Референт // Секретарское дело.-2002.-№3.
Психология и этика делового общения : Учебник для ВУЗов / Под ред. проф. В.Н. Лавриненко .- 3-е. изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000.-327с.
Роджерс Э.Р.Коммуникации в организациях. – М., 1980.
Секреты умелого руководителя / Сост. И.В.Липсиц.-М.:Экономика, 1991 г.
Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса: Учебное пособие.- 2-е изд.-М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000.-200 с.
Сысоева Л. А. Эффективная организация работы с документами в текстовом редакторе (шаблоны документов) // Секретарское дело.-2003.-№3.
Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам ,Москва, Филинъ, 2006г.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: "Высшая школа", 2009г.
http://www.elitarium.ru/2007/10/12/provedenie_soveshhanija.html
28