Слияние и поглощение как инструмент антикризисного управления (на примере конкретной организации)

Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегической реструктуризации предприятия в рыночной среде
1.1. Понятие и концепции реструктуризации
1.2. Инструменты стратегической реструктуризации
1.3. Слияние и поглощение как метод стратегической реструктуризации
Глава 2. Оценка финансового состояния ООО «Предслава»
2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования
2.2. Оценка статей бухгалтерского баланса
2.3. Анализ коэффициентов финансовой устойчивости
2.4. Анализ показателей ликвидности и платежеспособности
2.5. Анализ показателей рентабельности и деловой активности
2.6. Оценка вероятности банкротства
2.7. Предпосылки враждебного поглощения
Глава 3. Разработка мероприятий, противодействующих враждебному поглощению
3.1. Адаптация структуры капитала, как метода блокирования враждебного поглощения
3.2. Применение прочих методов защиты от поглощений: корпоративные, структурные, транзакционные
Заключение
Список литературы

Он представляет собой ценную бумагу, дающую право на приобретение дополнительных обыкновенных акций фирмы по заранее оговоренной цене или же со скидкой 50 - 75 процентов от рыночной цены на момент агрессии. Причем это право акционеры смогут реализовать только при наступлении конкретных условий, сигнализирующих о начале враждебного поглощения. Указанные условия должны быть прописаны в уставе корпорации.
Варранты обращаются "прикрепленными" к акциям до тех пор, пока компания не подверглась атаке. В этот момент "права" открепляются от акций и их держатели, за исключением акционера-агрессора, имеют право приобрести обыкновенные акции по цене ниже рыночной. При этом руководство осуществляет дополнительную эмиссию. Так как количество акций фирмы резко увеличивается, это размывает пакет, скупленный агрессором, и практически блокирует дальнейшее враждебное поглощение. "Отравленные пилюли" в корпоративной отчетности часто называются "планом защиты прав акционеров фирмы".
Этот метод получил распространение во второй половине 80-х годов, когда его законность была подтверждена в суде в 1985 г.
Для облегчения использования "отравленной пилюли" в устав компании может вноситься положение, по которому совет директоров имеет карт-бланш на выпуск привилегированных акций, обладающих любым набором "привилегий" (Blank check preferred stock position). То есть совет директоров получает право по своему усмотрению устанавливать коэффициент их конвертации в обыкновенные акции и возможность получения этими акциями права голоса.
Комбинация методов
Отдельно взятые "отравленные пилюли" и эшелонированный совет директоров являются сильными, но вполне преодолимыми средствами защиты.
"Пилюли" делают враждебную скупку акций бессмысленной и невозможной. Однако в этом случае агрессор может организовать общее собрание акционеров для избрания нового совета директоров. Если собрание изберет новый совет директоров компании-цели, то он сможет отменить "пилюлю" и завершить враждебное поглощение.
Этот прием нужен агрессору не для того, чтобы воспользоваться правом голоса контрольного блока, а для того, чтобы в первую очередь скупить этот блок. Теоретически агрессор может "нейтрализовать" "пилюлю", скупив все вновь выпущенные акции компании. Однако в истории корпоративных войн не зафиксировано ни одного подобного случая.
Таким образом, пока "пилюля" действует, ее невозможно преодолеть, но нужны дополнительные меры для защиты ее самой.
Если агрессору удается скупить контрольный пакет акций, то сам по себе эшелонированный совет директоров не сможет оказывать долгое сопротивление. Он не препятствует приобретению контрольного блока, а только замедляет исполнение агрессором права голосования по этим акциям.
При комбинации "пилюли" и эшелонированного совета директоров "пилюля" блокирует скупку акций компании, а эшелонированный совет директоров делает необходимым для агрессора выиграть два голосования подряд на акционерных собраниях для получения большинства в совете директоров и отмены "пилюли". То есть процесс установления враждебного контроля над корпорацией может затянуться по меньшей мере на два года. Это значительно увеличивает финансовые риски для потенциального агрессора.
Положения Устава компании
"Справедливая цена акций". Данное положение устава первоначально было разработано для защиты от наиболее агрессивного метода нападения. Агрессор предлагает фиксированную цену за приобретение блока акций, необходимого ему для установления контроля. При этом для всех остальных акций после получения контроля цена устанавливается на значительно более низком уровне. Таким образом, агрессор создает для владельцев акций ситуацию "дилеммы узников" (термин из теории игр). Она заключается в том, что каждый акционер боится оказаться в числе опоздавших и спешит продать свои акции по фиксированной цене, даже если она занижена.
Предупредить такую ситуацию можно, прописав в Уставе компании положение о "справедливой цене акций". Оно требует, чтобы покупатель контрольного пакета акций (которым, в частности, может быть и агрессор) заплатил всем оставшимся акционерам такую же (или наивысшую) цену, по которой он приобрел контрольный пакет. Данное положение способно сделать скупку акций компании для агрессора непривлекательной. Во многих штатах требование "справедливой цены" закреплено в законодательстве.
"Другие заинтересованные лица". Согласно этому положению, совет директоров, принимая решение о сделке, помимо экономических интересов акционеров должен также учесть интересы прочих связанных с фирмой лиц. Например, клиентов, поставщиков, сотрудников фирмы, а также населения региона, в котором работает компания.
"Ограничения на бизнес-комбинации". В Устав вводится положение, запрещающее бизнес-комбинации между фирмой и ее отдельным акционером, который приобрел без предварительного согласия руководства более 10 процентов акций. Под бизнес-комбинациями здесь подразумеваются слияние, продажа активов и прочие сделки. Обычно запрет остается в силе на протяжении 3 - 5 лет. Таким образом, если какой-либо акционер без согласия руководства фирмы аккумулировал более 10 процентов акций, то следующие 3 - 5 лет он не сможет начать процесс смены контроля над фирмой.
"Золотые, серебряные и оловянные парашюты". Это средство гарантирует защиту сотрудников в случае изменения контроля над компанией. Заключается оно, в основном, в выплате денежных компенсаций.
"Золотые парашюты" предназначены, как правило, для генерального директора и пяти топ-менеджеров корпорации. По величине они должны составлять, как минимум, три годовые базовые зарплаты плюс бонусы. "Серебряные парашюты" предназначены для менеджеров среднего звена и обычно составляют от 1,5 до 2 годовых зарплат с бонусом. "Оловянные парашюты" дают гарантии всем остальным сотрудникам компании. Размер выплат по ним зависит от стажа и возраста работника, но не превышает 1,5 годовые зарплаты. Все "парашюты", как правило, вступают в силу в случае совершения двух событий - изменения контроля над корпорацией и последующего увольнения сотрудника, при условии, что эти перемены неподконтрольны менеджерам корпорации.
"Абсолютное большинство для одобрения сделки по слиянию и поглощению". Это положение требует, чтобы для одобрения сделки по изменению контроля было получено согласие не менее 2/3 всех голосующих акций. Если же абсолютное большинство голосует за одобрение сделки, то акционеры, голосующие против сделки, имеют право продать свои бумаги по "справедливой цене". Такое требование значительно затрудняет достижение положительного результата при голосовании о смене контроля в компании.
"Сделки по слиянию должен одобрить директор-инсайдер". Это означает, что на сделку по слиянию и поглощению необходимо получить одобрение члена совета директоров, который является инсайдером фирмы (президент/генеральный директор).
Такой пункт Устава имеет смысл для компаний, у которых в совете директоров значительное число аутсайдеров, например, представителей венчурного капитала или частных инвестиционных фондов.
"Сделку по слиянию должны одобрить держатели особого класса акций фирмы". Данное положение требует, чтобы сделка была одобрена держателями второго класса акций, который не размещается в ходе IPO, а находится у инсайдеров (основателей) фирмы. Как правило, это ограниченный класс акций, не поступающий в свободное обращение на бирже.
"Ограничения на контрольное количество акций". Согласно данному положению, право голосования по акциям приостанавливается, если какой-либо акционер приобретает акций более определенного порогового количества. Обычно этот предел составляет 20, 33 или 50 процентов акций. В подобных случаях право голоса может быть восстановлено только большинством или абсолютным большинством голосов остальных (незаинтересованных) акционеров.
Такое требование является одним из основных положений корпоративного законодательства на уровне штатов, и фирмам нет необходимости включать его в свой устав, так как они автоматически подпадают под его действие.
Оно фактически заставляет агрессора или получить одобрение акционеров, или потерять право голоса по своим акциям в случае продолжения враждебной скупки акций. Механизм здесь такой: когда доля акций у одного акционера достигает порогового значения, покупатель должен заполнить и подать в компанию информационную заявку. В ней он указывает основную информацию о себе, количество акций во владении, даты и цены их покупки. После этого созывается внеочередное собрание акционеров, которое определяет, можно ли вернуть право голоса по контрольным акциям.
Методы, применимые в российских условиях
Некоторые из рассмотренных методов защиты вполне можно применить в отечественных компаниях. В частности, не противоречит российскому законодательству использование "золотых, серебряных и оловянных парашютов". Для этого в трудовые контракты менеджеров и рядовых сотрудников включают оговорку, что в случае досрочного прекращения контракта и смены контроля над компанией они получают значительную денежную компенсацию.
Другой способ защиты - использование классических "отравленных пилюль" в виде варрантов - в России пока не применяется, однако по своей сути он близок к проведению дополнительной эмиссии. Чтобы ее оперативно провести, требуется наличие в Уставе положения о достаточном количестве объявленных акций. Решение о размещении бумаг может принять совет директоров, если в Уставе общества за ним закреплено это право. Для классической "отравленной пилюли", кроме самой дополнительной эмиссии, требуется еще и предварительное (на этапе учреждения) заключение "Соглашения о защите прав акционеров". В нем должны быть оговорены условия размещения бумаг в случае начала враждебного поглощения.
Кроме того, согласно Закону об акционерных обществах (п.3 ст.11), Устав может ограничивать количество акций, принадлежащих одному акционеру, их суммарную номинальную стоимость, а также максимальное число голосов, предоставляемых одному акционеру. Это может облегчить сохранение контроля в руках учредителей общества.
Российское законодательство ограничивает применение двух наиболее сильнодействующих структурных средств защиты компаний от враждебного поглощения: двойных классов акций и эшелонированного совета директоров.
Создание "дочек"
При последовательном и планомерном осуществлении процесса реструктуризации компания проходит полную реформацию: она выходит на новый уровень, создаются новые структуры и процессы. На базе ряда структурных подразделений, которые не задействованы в процессе производства, формируются самостоятельные организации в форме хозяйственных обществ (ОАО или ООО). Существует и обязательное условие: контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале должны принадлежать основному предприятию. Это позволяет обеспечить производственную целостность компании с усилением самостоятельности структурных подразделений.
При образовании дочерних обществ их уставный капитал может быть сформирован не только денежными средствами, но и имуществом или имущественными правами, принадлежащими материнской организации на праве собственности. Это позволит вывести ликвидный актив из-под риска утраты вследствие обращения на него взыскания по обязательствам предприятия, поскольку в соответствии с п. 2 ст. 105 ГК РФ дочернее общество не отвечает по долгам основного общества. Однако при осуществлении подобных мероприятий необходимо помнить, что передача имущества или имущественного права другому лицу, скорее всего, будет для компании крупной сделкой и сделкой с заинтересованностью.
При создании дочерних обществ и управлении их работой необходимо помнить, что основное общество, которое имеет право давать "дочке" обязательные для нее указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным во исполнение таких указаний. Кроме того, основное общество может быть привлечено к субсидиарной ответственности по долгам дочернего общества, если по его вине наступит несостоятельность (банкротство) "дочки".
Процессу создания дочерних компаний на базе существующих подразделений предприятия должна предшествовать большая подготовительная работа. Это обусловлено проблемами с созданием и государственной регистрацией новых юридических лиц, необходимостью изменения в ряде случаев характера и содержания производственно-технологических и экономических взаимоотношений между подразделениями предприятия, изменением характера деятельности подразделений, преобразуемых в дочерние фирмы.
Рассматриваемый вариант проведения структурного преобразования является оправданным, если из состава предприятия можно выделить ряд структурных подразделений, технологически слабо связанных с основным производством. Как правило, в дочерние общества целесообразно преобразовывать подразделения, связанные с обслуживанием основного производства, или создавать новые компании, способные использовать научно-технологические разработки основного предприятия для организации производства новых видов продукции. Главным условием целесообразности вычленения является более высокая эффективность функционирования подразделения вне крупного предприятия, чем в его составе.
Для крупных предприятий рациональным является преобразование в холдинг-компании. Оно предусматривает создание на базе предприятия нескольких самостоятельных хозяйственных обществ. Как вариант можно рассмотреть вопрос о создании управляющей компании, которая будет выполнять функции координатора процесса и руководства всей текущей деятельностью компаний, входящих в холдинг. Головная организация является собственником акций (долей) созданных хозяйственных обществ, в том числе и управляющей компании, и на этой основе определяет и контролирует их деятельность. Такая мера дает возможность обеспечить рациональное сочетание достаточно высокой степени самостоятельности отдельных производств при гарантии сохранения производственных процессов.
Указанный вариант преобразования имеет неоспоримые достоинства, в числе которых сохранение целостности производственной системы (существует возможность регулирования деятельности отдельных юридических лиц, входящих в состав холдинга, и при необходимости возможность объединять усилия всех подразделений для решения общих задач). Кроме того, создание компаний в рамках холдинга, осуществляющих оказание определенных услуг или производство определенного вида продукции, может создать благоприятные условия для привлечения средств сторонних инвесторов.
Однако такая реформа в основном подходит только для крупных предприятий, структурные подразделения которых расположены на различных производственных площадках, из состава которых можно выделить несколько практически независимых производств.
Плюсы и минусы
Создание на базе имущества предприятия дочерних юридических лиц имеет как свои достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести:
возможность регулирования деятельности дочерних юридических лиц путем управления пакетами их акций, находящихся в собственности головного предприятия;
повышение оперативно-хозяйственной самостоятельности подразделений;
снятие с основного предприятия бремени финансирования подразделений, функционирование которых не является необходимым для развития производства;
возможность привлечения для формирования уставного капитала дочерних организаций средств сторонних инвесторов.
К недостаткам же можно отнести возможность распада производственной системы предприятия. В целях предотвращения такого эффекта необходимо установить жесткий контроль за движением активов и денежных средств дочерних организаций, для чего особое внимание уделить созданию учредительных документов, распределению полномочий органов управления и установлению системы "сдержек и противовесов". Кроме того, акции или доли дочернего общества не должны подвергаться риску недружественного захвата.
Налоговые особенности
Объединение компаний в холдинг обладает рядом преимуществ. Оно дает возможность не только перераспределить финансовые потоки, но и уменьшить налоговое бремя посредством налогового планирования.
Безвозмездная передача активов дочерним обществам позволит перераспределить финансовые (и товарные) потоки в наиболее выгодных направлениях. При этом согласно пп. 11 п. 1 ст. 251 НК РФ при налогообложении прибыли не учитываются доходы в виде имущества, полученного организацией безвозмездно, если:
уставный (складочный) капитал (фонд) получающей стороны более чем на 50 процентов состоит из вклада (доли) передающей организации (физического лица);
уставный (складочный) капитал (фонд) передающей стороны более чем на 50 процентов состоит из вклада (доли) получающей организации.
Следует обратить внимание, что стоимость безвозмездно полученного дочерней компанией имущества не учитывается при определении налоговой базы по налогу на прибыль организаций, если оно не передается третьим лицам в течение одного года со дня получения.
Однако при безвозмездной передаче (получении) имущества необходимо помнить и о возможных негативных налоговых последствиях. Для материнской компании это уплата НДС в бюджет и обязанность выставить приобретателю счет-фактуру, причем вычет уплаченной в бюджет суммы НДС невозможен.
Реструктуризация задолженности
Изменение структуры предприятия не единственная процедура, применяемая для его оздоровления. При анализе финансового состояния компании неизбежно возникает вопрос о взыскании дебиторской задолженности. Для его решения предприятию необходимо занять активную позицию, в отличие от работы с кредиторской задолженностью. Главной задачей работы с дебиторской задолженностью является эффективное правовое взаимодействие с должниками (дебиторами), не исполнившими или исполнившими ненадлежащим образом свои договорные обязательства. Для определения методов работы с каждым из них необходимо прежде всего провести инвентаризацию всей дебиторской задолженности с классификацией из нее основных групп:
- безнадежной;
- сомнительной;
- перспективной к взысканию.
Права требования к первым двум группам дебиторов лучше уступить третьим лицам в порядке ст. ст. 382 - 390 Гражданского кодекса РФ. Это позволит сэкономить время на судебных процедурах и избавит предприятие от балласта. В случае заключения договоров об уступке права требования с участием кредиторов предприятия целесообразно воспользоваться таким способом прекращения обязательств, как зачет, и тем самым уменьшить сумму кредиторской задолженности. По остальным дебиторам, срок исполнения обязательств которых наступил, имеет смысл обратиться в суд с исками о взыскании суммы долга.
Помимо этого, следует выявить дебиторскую задолженность с истекшим сроком исковой давности и произвести ее списание. При этом имеет смысл разделить ее на два вида: истребованную и неистребованную. Порядок списания этих двух видов задолженностей различен. Истребованной дебиторской задолженностью считается та, по которой организация-кредитор использовала все имеющиеся у нее возможности для погашения этой задолженности предприятием-дебитором. К таким возможностям следует отнести:
- предъявление письменной претензии к должнику;
- предъявление иска в арбитражный суд.
Очевидно, что, когда организация использовала обе эти возможности, дебиторскую задолженность можно считать истребованной. По истечении срока исковой давности истребованную дебиторскую задолженность следует списать на финансовый результат деятельности предприятия. Таким образом уменьшается налогооблагаемая база по налогу на прибыль.
Одним из способов реструктуризации перспективной к взысканию дебиторской задолженности является предоставление должнику отсрочки или рассрочки погашения долга. Это оптимальное решение, если просрочившим должником предприятия является старый деловой партнер или стратегически важный контрагент. Но при выборе данного пути погашения задолженности необходимо наличие доброй воли со стороны контрагента. В противном случае потребуется обращение к другим способам погашения дебиторской задолженности, но время будет упущено. При работе над проектом соглашения целесообразно выяснить вопрос не только о допустимой с точки зрения кредитора отсрочке или рассрочке выполнения обязательств, но и о приемлемых для обеих сторон нестандартных способах прекращения обязательств (отступное, новация, зачет и т.п.). Во избежание последующих споров и неоправданных убытков в документах необходимо подробно регламентировать все правоотношения сторон (особенно учитывая то, что контрагент уже раз нарушил свои обязательства), а также проанализировать возможные неблагоприятные последствия указанных действий. В самом соглашении (скорее всего, это будет дополнительное соглашение к договору, обязательства по которому нарушены должником) рекомендуется предусмотреть не отсрочку, а рассрочку выплаты долга. В этом случае у предприятия-кредитора появляется инструмент для управления этой задолженностью. При просрочке платежа по заключенному соглашению появляются основания для одностороннего отказа от исполнения договора и взыскания долга в судебном порядке.
Таким образом, данные инструменты помогут не только вывести предприятие из кризиса, но и позволят создать более эффективную структуру. Опираясь на правовые нормы, можно значительно улучшить работу компании, оптимизировать аппарат управления и снизить налоговую нагрузку.
Заключение
Понятие «реструктуризация» широко используется применительно к процессам реформирования, происходящим в некоторых отраслях российской экономики. Необходимость реструктуризации отдельных предприятий и отраслей объясняется формирующимися в условиях рыночной экономики новыми требованиями к параметрам и структуре активов, задействованных в производственном процессе. Без таких преобразований предприятию нелегко обеспечивать достаточный уровень рентабельности производства и невозможно выпускать конкурентоспособную продукцию.
Процессы реформирования предприятий и отраслей направлены прежде всего на создание работоспособной в новых рыночных условиях системы организации и управления производственной, торговой, сбытовой деятельностью, на усиление конкуренции с зарубежными товаропроизводителями, снижение роли предприятий - монополистов, повышение потребительских качеств российских товаров.
Решение о реструктуризации принимается собственниками активов предприятий или его кредиторами.
Россия в области нормативного регулирования отражения в учете мероприятий реструктуризации предприятия отстает от мирового опыта. В действующих положениях по бухгалтерскому учету и Налоговом кодексе РФ нет указаний о документации, которой должен сопровождаться процесс реструктуризации, а также отсутствуют сведения о том, как отражать данную информацию в бухгалтерском и налоговом учете.
В рыночных условиях реструктуризация понимается как естественный, периодический и управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности предприятия в целях адаптации ее к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Она может понадобиться как проблемным, так и вполне успешным предприятиям. Своевременная реструктуризация предприятия позволяет:
улучшить экономические и финансовые показатели работы предприятия;
увеличить рыночную стоимость предприятия;
привлечь долгосрочные вложения капитала в виде инвестиций;
разрешить конфликты между отдельными подразделениями предприятия;
изменить распределение собственности и контроля над деятельностью предприятия и др.
Реорганизация компании, предполагающая создание нескольких самостоятельных предприятий, может быть проведена в форме разделения или выделения. Возможно также учреждение новых юридических лиц, которым будут переданы выделяемые направления деятельности, без реорганизации предприятия. Учреждение новых компаний обосновано в том случае, если планируется передать создаваемым предприятиям только активы. При этом все обязательства (дебиторская и кредиторская задолженности, задолженность по оплате труда и т.д.) по выделяемым видам деятельности останутся у ранее действовавшего предприятия, что негативно скажется на его инвестиционной привлекательности.
Реорганизация в форме разделения подразумевает, что прежнее предприятие прекратит свою деятельность как юридическое лицо. В результате компания утратит лицензии, а также возможность использовать узнаваемые на рынке бренды.
Для большинства многопрофильных компаний экономически оправданна реорганизация в форме выделения. Это позволяет реорганизуемой компании продолжить ведение всех лицензируемых видов деятельности, а также передать создаваемым компаниям не только активы, но и соответствующие обязательства.
Реорганизация многопрофильной компании в группу самостоятельных юридических лиц имеет ряд преимуществ:
узкоспециализированные компании гораздо привлекательнее для инвесторов, поскольку в большинстве случаев можно с высокой степенью достоверности предсказать тенденции их развития;
те виды деятельности, которые являются непрофильными для реорганизуемого предприятия, могут быть проданы;
бизнес становится более прозрачным и понятным как в целом, так и по отдельным технологически обособленным направлениям.
В соответствии с поставленной целью и определенными задачами мною было исследовано предприятие ООО «Строительно-реставрационная компания ПРЕДСЛАВА». Определено его финансовое положение и выявлены предпосылки враждебного поглощения.
Анализ финансового положения показал, что положение компании не очень хорошее. Об этом говорит изменение основных показателей, таких как : сокращение стоимости ОС, увеличение дебиторской задолженности, большинство источников средств формирования капитала - заемные. При рассмотрении типа финансовой устойчивости было выявлено, что у компании недостаточно собственных оборотных средств за покрытие запасов и затрат. Большинство коэффициентов ликвидности – ниже нормативных значений. Эти полученные результаты говорят о том, что компания может попасть под процесс слияния или поглощения.
Для предотвращения враждебных предпосылок в третьей главе работы были разработаны мероприятия противодействующие враждебное поглощение. Этими мероприятиями могут быть: адаптация структуры капитал организации, создание дочерних организаций и др.
Для улучшения защиты от враждебного поглощения компании необходимо изменить структуру капитала. Для этого организации необходимо сокращать кредиторскую задолженность и наращивать величину оборотных средств.
Более смелым решением, предлагаемым в работе, является формирование рациональной структуры оборотных активов, устраняющей проблемы с платежеспособностью, на основе рекомендуемых критериев (нормативов) (коэффициенты платежеспособности). Что и было предложено в третьей главе работы.
Предлагаемые меры по защите от захвата контроля над корпорацией можно условно разделить на три группы: стратегические методы защиты бизнеса; транзакционные методы защиты; структурные методы защиты.
Подводя итог, отметим, что поставленная цель достигнута. Актуальность выбранной темы подтверждена. Т.к. в работе требовалось показать, существуют ли угрозы вариантов слияния или поглощения для конкретной российской организации (ООО «Строительно-реставрационная компания ПРЕДСЛАВА») и если таковые имеются, то определить основные методы защиты от них.
Список литературы
Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: Вопросы управления: Стратегии; Координация структурных параметров; Снижение сопротивления преобразованиям. / М.Д. Аистова - М.; Юнити-Дана, 2002 г. - 287 стр.;
Белых Л. П. Реструктуризация предприятия. / Л.П. Белых. – М.; Издательство: Юнити-Дана, 2007 г. - 512 стр.;
Бойкова М. Реструктуризация задолженности предприятий. / Мешалкин В., Масленников М., Степанова О., Тюрина А.. // Экономико-правовой бюллетень, N 5, 2000;
Ванесян О. Лечебные процедуры для компании. / О. Ванесян // Консультант, 2009, N 1;
Гельман – Павлова И.В. Меры от враждебных поглощений. / И.В. Гельман – Палова, Е.В. Цыганкова, В.В. Шахова // Юрист, 2008, N 8;
Гохан Патрик Слияния, поглощения и реструктуризация компаний. Mergers, Acquisitions, and Corporate Restructurings. / Патрик Гохан – М.; Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007 г. – 744с.;
Депамфилис Доналд Слияния, поглощения и другие способы реструктуризации компании. Mergers, Acquisitions, and Other Restructuring Activities. / Доналд Депамфилис – М.; Издательство: Олимп-Бизнес, 2007 г. 960с.;
Долинская В.В. Актуальные вопросы поглощения и реорганизации. / В.В. Долинская // Юрист, 2008, N 4;
Долинская В.В. Несостоятельность? Реорганизация? Реструктуризация? (на примере акционерных обществ). // Законы России: опыт, анализ, практика, 2007, N 3;
Изместьев, А.А. Повышение инвестиционной привлекательности государственных предприятий путем проведения антикризисной реструктуризации. / А.А. Изместьев А.А. // Экономический анализ: теория и практика, 2007, N 2;
Ильченко А.И., Рычихина И.С. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. - М.: ООО "ИД "Финансы и кредит". - 2006. - N 20.;
Ишмияров М. Х., Крайнова Э. А. Реструктуризация как экономический механизм повышения эффективности нефтегазового производства. / М. Х. Ишмияров, Э. А. Крайнова - Издательство: Нефть и газ РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина, 2003 г. - 240 стр.;
Концепция формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы), утвержденная Министерством промышленности РФ 12 марта 1997 г.;
Кузьмин И. Организация и реорганизация. / И. Кузьмин // Московский бухгалтер, 2008, N 18;
Лабаджян, М.Г., Роль и место HR – отдела при слияниях и поглощениях компаний. / М.Г. Лабаджян, И.А. Кокорев. // Управление персоналом, 2008, N 3;
Лысенко, Д. Анализ эффективности сделок слияния и поглощения. / Д. Лысенко // Аудит и налогообложение, 2008, N 10;
Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний // Под общей редакцией И.И. Мазура - М.: ЗАО "Изд-во "Экономика", 2001.;
Майорова Л.В. Практикум по реорганизации. / Л.В. Майорова // Пищевая промышленность: бухгалтерский учет и налогообложение, 2008, N 11;
Майорова, Л.В. Реструктуризация бизнеса посредством реорганизация. / Л.В, Майорова // Пищевая промышленность: бухгалтерский учет и налогообложение, 2008, N 10;
Прыткина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. / Л.В. Прыткина – М.: Юнити-Дана, 2006-407с.;
Рычихина Н.С. Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия. / Н.С. Рычихина // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 10;
Рычихина Н.С. Стратегии реструктуризации российских предприятий: региональный аспект // Региональная экономика: теория и практика. - М.: ООО "ИД "Финансы и кредит". - 2005. - N 10.;
Рычихина, Н.С. Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предпрития. / Н. Рычина // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 10;
Сазонов П.М. Классификационная структура поглощений и слияний: краткий анализ. / П.М. Сазонов // Юрист, 2008, N 6;
Сазонов П.М. Слияния и поглощения: эмпириорика исследования. / П.М. Сазонов // Налоги (газета), 2008, N 28;
Самарина Л. Панацея от банкротства. / Л. Самарина // Консультант, 2007, N 23;
Свистунов В. Равнение на лидеров индустрии. / С. Свистунов. // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, N 3;
Семенов А.А. Народное предприятие: Уставный капитал; Определение стоимости имущества; Реструктуризация; Дочерние общества. – М.: Юнити-Дана, 2000 г. - 112 стр.;
Суворов, А.В. Финансовый кризис: причины, условия возникновения и антикризисные меры. / А.В. Суворов // Регламентация банковских операций. Документы и комментарии, 2009, N 1;
Толбоев А.О. Управление процессом слияния - поглощения компаний и налоговое администрирование в мегаполисе. / А.О. Толбоев // Налоги (журнал), 2008, N 4;
Тутунджян А. К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике. Проблемы теории и практики. / А. К. Тутунджян – М.; Издательство: Экономика - 262 стр.
Шлафман А.И. Налоговая политика и проблемы реализации недружественных поглощений. / А.И. Шлафман // Налоги (газета), 2008, N 45.
Приложения
Бухгалтерская отчетность компании
Форма 1. ООО «Строительно-реставрационная компания ПРЕДСЛАВА»
АКТИВ На начало отчетного периода Конец отчетного периода 1. Внеоборотные активы     Основные средства 1 561,00 1 502,00 Незавершенное строительство     Отложенные налоговые активы     ИТОГО по разделу 1. 1 561,00 1 502,00 2. Оборотные активы     Запасы 42 317,00 135 539,00 в том числе     сырье, материалы и другие аналогичные ценности 42 265,00 126 747
готовая продукция и товары для перепродажи расходы будущих периодов 52,00 33,00 НДС по приобретенным ценностям 4 600,00 5 720,00 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяце после отчетной даты) 26 302,00 28 302,00 в том числе покупатели и заказчики 18 205,00 17 401,00 краткосрочные финансовые вложения 120,00 130,00 Денежные средства 4 215,00 6 524,00 Прочие оборотные активы     Итого по разделу2. 77 554,00 176 215,00 БАЛАНС 79 115,00 177 717,00 ПАССИВ     3. Капитал и резервы     Уставный капитал 150,00 150,00 Резервный капитал     нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 15 426,00 65 214,00 Итого по разделу 3. 15 576,00 65 364,00 4. Долгосрочные финансовые обязательства     Итого по разделу 4. 0,00 0,00 5. Краткосрочные финансовые обязательства     Займы и кредиты 4 000,00 4 500,00 Кредиторская задолженность 58 811,00 107 048,00 в том числе     поставщики и подрядчики 55 683,00 103 014,00 задолженность перед персоналом организации 1 605,00 1 526,00 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 202,00 306,00 задолженность по налогам и сборам 896,00 1 524,00 прочие кредиторы 425,00 678,00 прочие краткосрочные обязательства 728,00 805,00 ИТОГО по разделу 5. 63 539,00 112 353,00 БАЛАНС 79 115,00 177 717,00 Форма 2. Отчет о прибылях и убытках ООО «Строительно-реставрационная компания ПРЕДСЛАВА»
Показатель На начало отчетного периода Конец отчетного периода Доходы и расходы по обычным видам деятельности 412 305 568 952 Выручка 412 305 568 952 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг 350 265 480 365 Валовая прибыль 62 040 88 587 Коммерческие расходы 405 504 Управленческие расходы 1 502 2 504 Прибыль (убыток) от продаж 60 133 85 579 Проценты к уплате     Прочие операционные доходы 35 64 Прочие операционные расходы 65 55 Прочие доходы и расходы 60 103 85 588 прочие расходы     Отложенные налоговые активы     Отложенные налоговые обязательства     прибыль (убыток) до налогообложения 60 103 85 588 текущий налог на прибыль 14 424 3 267 Чистая прибыль (убыток) отчетного года 45 679 82 321
Концепцию формирования отраслевых программ реструктуризации (основные понятия, принципы), утвержденную Министерством промышленности РФ 12 марта 1997 г.
Ванесян О. Лечебные процедуры для компании. / О. Ванесян // Консультант, 2009, N 1;
Рычихина Н.С. Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия. / Н.С. Рычихина // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 10
Ванесян О. Лечебные процедуры для компании. / О. Ванесян // Консультант, 2009, N 1;
Ванесян О. Лечебные процедуры для компании. / О. Ванесян // Консультант, 2009, N 1;
Рычихина Н.С. Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия. / Н.С. Рычихина // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 10
Рычихина Н.С. Реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия. / Н.С. Рычихина // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 10
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник. / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КНОРУС, 2008-208с.
Парахин