Совершенствование управления процессами обслуживания на предприятии размещения (на примере гостиницы)

Содержание
Введение
1 Теоретические основы управления процессами обслуживания предприятия размещения
1.1 Предприятие размещения в структуре туристской индустрии
1.1.1 Классификация и характеристика предприятий размещения
1.1.2 Организация и технология процессов обслуживания на предприятии размещения
1.1.3 Предприятие размещения как объект управления
1.2 Управление предприятием размещения
1.2.1 Функции управления предприятием размещения
1.2.2 Структура управления предприятием размещения
1.2.3 Особенности управления предприятием размещения
1.3 Теоретические и методологические основы управлением предприятия размещения
1.3.1 Управление производственно-технологическими процессами
1.3.2 Управление процессами обслуживания гостей
1.3.3 Управление персоналом предприятия размещения
2 Организационно-экономическая характеристика гостиницы «Протон»
2.1 Организационная характеристика гостиницы «Протон»
2.2 Анализ структуры управления гостиницей «Протон»
2.3 Анализ системы обслуживания гостиницы «Протон»
2.4 Анализ ассортимента услуг и качества обслуживания
2.5 Анализ структуры управления персоналом гостиницы «Протон»
2.5 Выводы по главе 2
3 Разработка мероприятий по совершенствованию управления процессами обслуживания в гостинице «Протон»
3.1 Мероприятия по повышению эффективности обслуживания клиентов
3.2 Мероприятия по совершенствованию процесса привлечения клиентов
3.3 Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом
3.4 Расчет и оценка социально-экономической эффективности от внедрения проектных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы

д.)
В целом, можно говорить, что гостиница получила довольно высокие оценки, однако, требуется совершенствование ее деятельности в сфере обслуживания и привлечения клиентов.
2.5 Анализ структуры управления персоналом гостиницы «Протон»
Для гостинцы «Протон» свойственна поддерживающая модель организационного поведения и внутрифирменного взаимодействия [16]. Это обусловлено тем, что гостиничный бизнес в условиях ужесточения конкуренции и развития сетей предполагает заинтересованность сотрудников в своей работе, что особенно для обслуживающего персонала, работающего непосредственно с клиентами. Руководство гостиницей «Протон» осуществляется на основе четко разработанных планов, при этом руководители всегда готовы прийти на помощь своим подчиненным. Однако, в данном случае можно говорить и о присутствии черт коллегиальной модели, т.к. коллектив относительно невелик и предполагает командообразование для эффективного управления и выполнения рабочих обязанностей, т.к. от слаженной работы персонала во многом зависит удовлетворенность клиентов.
В помощь сотрудникам гостиницы «Протон» разработаны четкие инструкции и стандарты обслуживания, облегчающие работу персонала и дающие четкие рекомендации и указания по поведению персонала в той или иной ситуации или по выполнению работы. Если говорить о сотрудниках офиса (управление гостиницей), то руководство всегда четко ставит задачи и указывает, в какой форме и в какие сроки они должны быть выполнены. Именно в связи с этим персонал нацелен на выполнение рабочих заданий. Однако также можно говорить и о присутствии черт коллегиальной модели, т.к. работа предполагает ответственное поведение.
Параметр «психологический результат для работников» проявляется в участии в управлении, т.к. в гостинице «Протон» каждый сотрудник имеет возможность высказать свои предложения по повышению эффективности работы сети и направлениям ее развития. Каждый второй четверг управляющий с 17 до 18 часов принимает сотрудников «по личным вопросам», когда сотрудники могут поделиться с ним своими пожеланиями и проблемами. Также сотрудники могут в любое время обратиться с предложениями к непосредственному своему руководству, представив их также в письменном виде с обоснованием. Кроме того, раз в неделю по средам проводятся рабочие совещания, на которых обсуждаются текущие вопросы с участием всех ответственных сотрудников.
Если говорить об удовлетворении потребностей сотрудников, то для обслуживающего персонала это не только потребности низшего уровня, но и возможность помочь людям (социализация), для сотрудников офиса – в первую очередь самореализация (должности среднего и высшего уровня).
Руководство гостиницы «Протон» понимает, что каждый сотрудник очень важен и уникален, и если он показывает высокие результаты труда и носит ценные рекомендации по совершенствованию деятельности сети, это должно быть вознаграждено. В связи с этим в компании разработана эффективная система мотивации.
Таким образом, можно говорить о том, что гостинице «Протон» присуща поддерживающее-коллегиальная модель организационного поведения, существование которой базируется на особенностях гостиничного бизнеса, в котором крайне важны уровень качества обслуживания и удовлетворенность клиентов, основанные на непосредственном контакте с персоналом, а также на том, что крайне важны функции административно-управленческого персонала в определении стратегии развития гостиницы. В гостинице поощряется инициатива всех сотрудников, проявляющаяся в обоснованных предложениях по совершенствованию деятельности и выбору направлений развития. Это может считаться важным конкурентным преимуществом, т.к. позволяет видеть ситуацию изнутри, а не только на основе ежемесячных отчетов, аудита и мониторинга бизнес-процессов. Полезная инициатива всегда материально и морально вознаграждается.
Сильными сторонами данной модели организационного поведения является осуществление руководства на основе рабочих задании, разработка которых учитывает пожелания сотрудников по повышению эффективности функционирования, а также понимание руководством важности каждого сотрудника в формировании и повышении конкурентоспособности гостиницы «Протон».
Гостиница «Протон» функционирует по принципу исключения двоевластия. Учредители определяют направление развития, доводят их до руководства гостиницей (управляющий), который в свою очередь доводит информацию до руководителей подразделений, которые разрабатывают задания для соответствующих подразделений и сотрудников.
Нужно отметить, что в гостинице «Протон» существует четкая система информационного обеспечения принятия управленческих решений. Ежемесячно руководители подразделений предоставляют управляющему подробный отчет о проделанной работе по своему направлению с прогнозами развития ситуации на предстоящий месяц. Управляющий на базе полученной информации составляет сводный отчет о деятельности гостиницы за месяц (как правило, в объеме 20-30 страниц) и делает краткий прогноз развития (основной упор делается на прогноз экономических и маркетинговых показателей). На основе этих отчетов учредители получают возможность не только оценить текущую ситуацию в гостинице «Протон», но и определить направления развития гостиницы.
Ежегодно при выборе конкретного направления развития и разработки стратегии на следующий год (или несколько лет) учредители выдают задание на разработку альтернативных стратегий развития по выбранным ими направлениям на основе получаемой информации (или единой стратегии, охватывающей все направления). Большое внимание при этом уделяется маркетинговому обеспечению информацией (как первичной, так и вторичной), что определяется необходимостью учета динамики внешней среды, рынка, особенностей поведения потребителей и действий конкурентов.
Таким образом, получив разработанные стратегии, учредители получают возможность оценить их и выбрать то направление развития, которое, на их взгляд, наиболее целесообразно. Обобщая вышесказанное, можно говорить о том, что окончательное решение о направлении развития гостиницы принимают ее учредители, но при этом принимаемые их решения базируются на детальном анализе текущей ситуации, прогнозах ее развития, а также проработке возможных вариантов развития гостиницы.
Периодичность предоставления отчетов учредителям – ежемесячно, выбор стратегии развития – ежегодно. Лицами, принимающими стратегические решения, являются учредители, лицами, принимающими тактические решения – руководители подразделений и управляющий. В течение срока реализации стратегии возможна ее корректировка с учетом информации, представленной в ежемесячных отчетах. В этом случае также осуществляется детальная проработка каждого корректирующего мероприятия, однако, ее утверждение учредителями требуется только в случае, если оно носит принципиальный характер. Иные решения принимаются управляющим.
Проведем анализ кадрового состава «Протон» (таблица 2.9).
Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:
наибольшее количество сотрудников приходится на производственный и обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами (рестораны и обслуживание в гостинице, фитнес-центре, салоне красоты и др.);
Таблица 2.9
Анализ состава и движения кадров гостиницы «Протон»
Показатель 1 января 2008 года 1января 2009 года Чел. Доля, % Чел. Доля, % 1.Численность работающих, всего: 232 100 236 100 в том числе:         -административно-управленческий персонал; 30 12,9 30 12,7 - производственный и обслуживающий персонал 188 81,0 192 81,4 -вспомогательный персонал 14 6,0 14 5,9 2. Категории по образованию:         -с высшим образованием 147 63,4 148 62,7 -со средне специальным образованием 82 35,3 84 35,6 - со средним образованием 3 1,3 4 1,7 3. Категории по возрасту:         -до 30 лет 127 54,7 128 54,2 -от 30 до 40 лет 56 24,1 52 22,0 -от 40 до 50 лет 35 15,1 32 13,6 -свыше 50 лет 14 6,0 12 5,1 4. Принято работников: 8 3,4 12 5,1 5. Выбыло работников, всего:         в том числе: 6 2,6 10 4,2 -по собственному желанию 6 2,6 9 3,8 -за нарушение трудовой дисциплины 0 0,0 1 0,4 - по сокращению штатов 0 0,0 0 0,0 6.Пол         - женский 175 75,4 178 75,4 - мужской 57 24,6 58 24,6
62,7% персонала компании имеют высшее образование, 35,69% - среднее специальное (или незаконченное высшее – 4 курс вузов и старше), 1,7% - среднее (мойщики посуды в ресторанах и уборщицы). Как видно, гостинице «Протон» свойственна ситуация, типичная для всех предприятий гостиничного бизнеса, однако, в отеле 4* предъявляются повышенные требования к образованию персонала;
54,2% сотрудников моложе 30 лет, 22% - в возрасте от 30 до 40 лет, 13,6% - от 40 до 50 лет, 5,1% - свыше 50 (уборщицы и мойщицы посуды). Таким образом, можно говорить об определенном возрастном балансе кадров в компании, когда молодость сочетается с опытом. В то же время, такая ситуация присуща многим предприятиям ресторанного бизнеса, когда в штате превалирует молодежь;
штат преимущественно женский (75,4%);
текучесть низка, что присуще всем предприятиям гостиничного бизнеса высшего ценового сегмента. В 2007 году было уволено 6 сотрудников по собственному желанию. В это же время на их место были приняты 6 новых сотрудников и две дополнительных горничных. В 2008 году один из сотрудников был уволен по причине пьянства (подносчик багажа), но это крайне редкая для гостиницы ситуация, 9 сотрудников ушли по собственному желанию. На места ушедших сотрудников были приняты новые, а также еще один менеджер по закупкам и бухгалтер.
Проанализируем показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности персонала гостиницы «Протон» (таблица 2.10).
Таблица 2.10
Показатели мотивации персонала
№ п/п Показатель Ед. изм. 2007 2008 (прогноз) Изменение +/- % 1 Численность персонала чел. 232 236 4 1,72 2 Фонд заработной платы тыс. руб. 62888 65528 2640 4,20 3 Средняя заработная плата на одного работника тыс. руб. 271,07 277,66 6,59 2,43 4 Количество прогулов на одного работника час 0,11 0,07 -0,04 -37,08 5 Расходы на социальную ответственность (ДМС, путевки в дома отдыха, компенсация части кредитов, организация праздников, подарки на дни рождения и др.) тыс. руб. 2651 2897 246 9,28 6 Расходы на обучение персонала тыс. руб. 239 317 78 32,64 7 Затраты на привлечение персонала тыс. руб. 18 25 7 38,89 8 Производительность труда тыс.руб./чел. 692 767,34 75,34 10,89
Как показывает анализ, в 2008 году отмечен прирост численности персонала. Отмечено снижение количества прогулов на одного работника, что во многом обусловлено повышением требований к дисциплине. Фонд оплаты труда увеличился за счет ежегодной индексации оплаты труда и приема на работу в 2008 году новых сотрудников. Произошел рост затрат на обучение персонала, однако, сумма мала для предприятия с такой численностью персонала (1,34 тыс. руб. на 1 сотрудника), также отмечен рост затрат на реализацию социальной ответственности (затраты на непрямую материальную мотивацию персонала), а также затраты на привлечение персонала (размещение информации о поиске сотрудников в гостиницу «Протон»).
2.5 Выводы по главе 2
Проведенный анализ экономических показателей свидетельствует в пользу необходимости увеличения рентабельности предприятия и роста выручки прибыли предприятия, чего можно добиться за счет усовершенствования работы по привлечению клиентов в гостиницу и за счет повышения их удовлетворенности, чтобы они возвращались в гостиницу снова и снова. Одно временно это позволит повысить конкурентоспособность гостиницы. В связи с этим необходимо разработать ряд мер по повышению конкурентоспособности гостиницы и, соответственно, ее рентабельности.
Выявим факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность гостиницы «Протон».
1. Сезонность и изменчивость спроса. Расходы гостиницы «Протон» в значительной части постоянны по своему объёму. При этом о доходах гостиницы «Протон» то же сказать нельзя, что обусловлено такой особенностью деятельности как сезонность. В этой связи, одной из самых основных задач гостиницы «Протон» является сглаживание сезонных колебаний. Главный способ решения данной задачи - активизация деятельности в старых и поиск новых сегментов рынка. Другим методом (помимо минимизации расходов в «несезон») является изыскание дополнительных источников доходов в период с октября по март. Ситуация, при которой спрос заметно превышает предложение в «сезон» используется для получения дополнительных доходов и сокращения издержек путем дальнейшего повышения средней цены продажи и изменения условий реализации услуг.
2. Изменение конкурентной среды. Для повышения конкурентных преимуществ планируется дальнейшая работа над качеством предложения.
3. Изменение внешнеполитической ситуации в мире. Индустрия туризма очень чутко реагирует на политическую обстановку в мире. Геополитические и военные конфликты, эпидемии - весьма неблагоприятные факторы, которые могут вызвать сокращение въездного турпотока. Активная работа в регионах РФ и странах СНГ, а также в странах Европы направлена на повышение устойчивости гостиницы «Протон» к негативным действиям данного фактора.
4. Экономическая стабильность. Продолжая работать с большим числом иностранных клиентов, гостиницы «Протон» страхует себя от воздействия неблагоприятных внутриэкономических факторов.
5. Высокие расходы на эксплуатацию. Гостинице «Протон» постоянно требуются дополнителыные затраты на содержание здания и оборудования. Коммунальные платежи и расходы на содержание энергетической инфраструктуры имеют солидный удельный вес в общей сумме расходов гостиницы «Протон». Определяющим моментом в этом плане всегда является выбор приоритетных направлений расходования денежных средств и привлечение, если нужно, внешних источников. При составлении бюджета гостиницы «Протон» серьёзнейшее внимание уделяется насущным техническим потребностям гостиницы.
Организацонная структура гостиницы является эффективной, т.к. исключает дублирование, кроме того, реализуются все необходимые для полноценного функционирования гостиницы функции.
Выявлены недостатки в работе ресторанной службы и службы приема и размещения, которые могут быть устранены путем совершенствования процессов и стандартов обслуживания и обучения персонала.
По результатам опроса клиентов гостиницы выявлено, что необходимо больше внимания уделить качеству оказываемых услуг и активизации привлечения клиентов. В этой связи рекомендуется провести разделений отдела маркетинга и продаж на два отдела – отдел маркетинга и отдел продаж, а также ввести регулярные оценки качества обслуживания и опросы клиентов.
Приоритетными направлениями деятельности гостиницы «Протон» являются:
дальнейшее развитие бизнес направлений деятельности, а именно в области познавательного туризма, делового туризма и в культурно-досуговой индустрии;
совершенствование всех оказываемых услуг для предложения на рынке высококачественного и конкурентоспособного продукта, соответствующего массовым ожиданиям клиентов;
диверсификация услуг в едином комплексе обслуживания, в целях увеличения управляемости и эффективности бизнеса;
оптимизация управленческих и административных функций;
внедрение передовых управленческих технологий;
сокращение расходов за счет внедрения новых систем учета;
развитие систем безопасности.
Закончим анализ деятельности гостиницы «Протон» разработкой матрицы SWOT-анализа, которая позволит обобщить результаты проведенного исследования (таблица 2.11).
Таблица 2.11
SWOT-анализ гостиницы «Протон»
Возможности
концентрация на узком целевом сегменте;
рост доходов населения России;
усиление деловой активности предприятий и предпринимателей;
увеличение интенсивности въездного туризма;
рост рынка;
рост экономики
Угрозы
приход на рынок крупных мировых гостиничных сетей на рынок Москвы;
угроза поглощения сетями;
строительство большого числа гостиниц в Москве;
уменьшение интенсивности въездного туризма;
большая конкуренция в своем классе гостиниц;
сезонность;
рост требований клиентов к качеству обслуживания;
проблемы с подбором и квалификацией персонала;
перспективы насыщения рынка Сильные стороны
большой опыт работы на рынке;
известность среди российских и зарубежных бизнесменов;
зал для конференций и многофункциональный бизнес-центр;
четкое позиционирование;
возможность бронирования билетов прямо в гостинице;
высокое качество обслуживания;
стабильный штат квалифицированного персонала;
четкая система взаимодействия Повышение осведомленности о гостинице с целью привлечения клиентов и повышения заполняемости. Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности. Постоянный контроль качества обслуживания Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг и формирования лояльности клиентов. Привлечение клиентов за счет активной рекламной активности Слабые стороны
низкая эффективность маркетинга;
довольно слабая рекламная активность;
относительно небольшой номерной фонд
бессистемное обучение персонала;
относительно узкий ассортимент дополнительных услуг Проведение обучения персонала. Расширение спектра дополнительных услуг. Привлечение клиентов. Формирование лояльности на основе исследований клиентов и рынка Продажа другой сети. Формирование лояльности уже существующих клиентов. Активная рекламная политика. Совершенствование маркетинговой деятельности. Мотивация и обучение персонала
По результатам проведенного анализа можно говорить о том, что стратегию гостиницы можно сформулировать как формирование лояльности клиентов. Средствами реализации этой стратегии должны стать повышение эффективности маркетинговой и рекламной деятельности, мотивация и обучение персонала, расширение спектра дополнительных услуг, повышение качества обслуживания.
Стратегия формирования лояльности предполагает на первоначальном этапе формирование удовлетворенности клиентов. Если клиент удовлетворен, его ожидания совпали с реальным обслуживанием и представлениями о номере, где он проживает, то вероятность того, что он вернется в гостиницу снова, довольно высока. Однако одной удовлетворенности в условиях высоко конкурентного рынка мало. Необходимо удивить клиента, сделать так, чтобы он был восхищен и его ожидания оказались даже ниже реального состояния дел. В этом случае у клиента возникнет желание вернуться в гостиницу еще раз во время следующей поездки.
Таким образом, в следующие приезды клиента должен ожидать тот же уровень обслуживания, что и в предыдущие. Это даст клиенту уверенность в том, что его всегда ожидают в гостинице, что ему рады и готовы сделать его проживание и отдых максимально удобным. Такая стратегия полностью совпадает в заявленной миссией гостиницы. Однако, на данный момент есть проблемы, которые необходимо устранить для того, чтобы гостиница могла соответствовать заявленным рекламным объявлениям, своего имиджу и миссии.
Обобщая вышесказанное, стратегия гостиницы «Протон» может быть, по Ансоффу, сформулирована на совершенствование деятельности («старый товар – старый рынок») [2].
Сформулируем цель гостиницы «Протон» на 2009 год – укрепление положения на гостиничном рынке Москвы в сегменте 4*, увеличение выручки на 35%.
Представим цели гостиницы «Протон» по совершенствованию системы обслуживания в виде дерева целей (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Дерево целей «Протон» по совершенствованию управления
Указанные направления совершенствования будут разработаны в главе 3.
3 Разработка мероприятий по совершенствованию управления процессами обслуживания в гостинице «Протон»
3.1 Мероприятия по повышению эффективности обслуживания клиентов
Для того чтобы квалифицированного и эффективно оценить существующую систему обслуживания клиентов в гостинице «Протон» рекомендуется использовать методику Mystery Guest. Mystery Guest - это использование специально подготовленных гостей для анонимной оценки качества обслуживания, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов качества продуктов и услуг.
Mystery Guest обладает уникальными возможностями в различных областях:
Контролирует и измеряет качество оказываемого сервиса.
Снижает степень текучести потребительской аудитории.
Информирует сотрудников о том, что важно в обслуживании потребителей.
Стимулирует необходимый образ действий сотрудников с помощью мотивирующих систем вознаграждения.
Обеспечивает обратную связь с «переднего края».
Обеспечивает качество поставляемых товаров и услуг.
Поддерживает программы продвижения.
Осуществляет аудит цен и соответствия стандартам.
Позволяет анализировать конкурентов.
Подтверждает данные маркетинговых исследований.
Раскрывает необходимость дополнительного обучения и возможности для роста загрузки.
Является образовательным инструментом при тренинге и развитии персонала.
Дает возможность обеспечить позитивные отношения с потребителями.
Поддерживает честность работников.
Mystery Guest может работать в разных формах:
Посещение гостиниц (если есть необходимость, и гостиниц-конкурентов).
Бронирование по телефону, факсу, через Интернет.
Скрытая видео/аудио запись.
Этапы проекта:
Этап 1. Определение текущих и желаемых показателей работы сотрудников, подразделений, а так же ключевых факторов влияющих на эти показатели.
Этап 2. Заказчику представляется анкета, содержащая подробное описание проверяемых критериев качества. Совместно обсуждается степень важности критериев, которая затем отражается в системе подсчета оценки визита.
Этап 3. Эксперты совершают визиты по заранее определенным технологиям. В гостинице проверяющие, в соответствии со сценарием визита и инструкцией, действуют как обычные гости: общаются с сотрудниками, просят оказать дополнительные услуги, предъявляют претензии, и т.д.
Этап 4. Собранная информация заносится в анкету непосредственно во время визита. При необходимости, эксперт выполняют скрытую аудио и видео запись своего визита. Данные сводятся в отчет, который анализируется сотрудниками компании. Информация вводится в электронную базу данных и анализируется и выводится объективная оценка уровня качества. Отчетная информация в виде аналитического отчета предоставляется заказчику в любом формате, удобном ему. Первичные отчеты и аудио-видео материалы также могут быть переданы заказчику.
Этап 5. Полученные результаты анализируются сотрудниками заказчика (при необходимости с участием экспертов, участвовавших в проверке). На основе этого анализа экспертами предлагаются необходимые действия и меры для повышения эффективности работы предприятия (программы обучения, мотивации, создание маркетинговых программ продвижения предприятия и т.д.).
Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 14 проверок по методике Mystery Guest для конкурентов, представленных в таблице 2.8) и разработку стандарта обслуживания клиентов в гостинице «Протон» (с акцентом на ресторанную службу и службу приема и размещения, которые имеют недочеты в работе) на компанию-эксперта в области гостинично-ресторанного бизнеса. В качестве такой компании можно рассматривать «Институт гостеприимства», имеющий большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий общественного питания. Стоимость работ составит около 264 тыс. рублей (согласно коммерческому предложению, полученному от компании «Института гостеприимства»): 3 проверки гостиницы «Протон» по 32 тыс. руб. и 14 проверок конкурентов по 12 тыс. руб.
Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в ресторане и для персонала службы приема и размещения с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения: ресторанная служба - 55 тыс. рублей, служба приема и размещения – 28 тыс. руб. Обучение проводит также «Институт гостеприимства» (данные взяты из того же коммерческого предложения).
Итого затраты: 347 тыс. руб.
Обобщая вышесказанное, проведение диагностики обслуживания является крайне важным с точки зрения повышения эффективности работы персонала.
Поддержание высокого уровня обслуживания в ресторане «Созвездие», расположенном в гостинице «Протон» может быть обеспечено также с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компании можно обратиться к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса «RestCon». Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год.
Обучение происходит в 2 этапа.
Подготовительный этап – тренер собирает необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства ресторана.
Тренинг – тренер выезжает в ресторан и проводит занятия с персоналом в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.
В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе.
Такого рода тренинги проводятся для обслуживающего персонала, при этом их программа не является жестко регламентированной, а формируется тренером на основе предварительного анализа деятельности ресторана (указанный этап 1).
Итого затраты: 422 тыс. руб.
Также в рамках данного раздела предлагается ввести несколько услуг, которые будут приятными сюрпризами для въезжающих в гостиницу и с момента приезда будут создавать благоприятное впечатление о гостинице «Протон».
1. Предлагается размещать в номерах к приезду новых клиентов минеральную воду. Не потребуется налаживания связей с новыми поставщиками, поскольку минеральная вода и фрукты закупаются ресторанной службой, кроме того, производители минеральной воды заинтересованы в промо-акциях для своей продукции, в качестве которых можно рассматривать именно предложение воды в номерах. Необходимо ориентироваться на минеральную воду для потребителей средней и высокой ценовой категории (например, Эвиан или Перье), поскольку именно данная группа потребителей является целевой аудиторией гостиницы «Протон». Можно ожидать получения скидки не менее 35% от поставщика минеральной воды за счет своего рода «прямой продажи» воды в номерах гостиницы. Ожидается, что в месяц потребуется около 1200 бутылок воды (только на момент въезда клиента, затем вода во время пребывания в гостинице за плату в ресторане и барах), таким образом, с учетом скидок стоимость закупки составит около 24000 руб.
2. Приехавшим гостям во время заполнения регистрационной карты предлагается чай или кофе на выбор. Рекомендуется для этой цели заказать чайно-кофейный набор (не менее 20 чайно-кофейных пар) с символикой гостиницы «Протон». Также не потребуется заключения договоров с поставщиками, т.к. заказ осуществляется в рамках ресторанной службы. Затраты на чай и кофе составят не более 300 руб. в день (около 9000 руб. в месяц), закупка чайно-кофейных пар – около 7500 руб., однако, это будет сюрпризом для гостей и позволит сделать более приятным заполнение регистрационных карт и процесс ожидания заселения в номер. С позитивного впечатления будет начинаться знакомство или повторное посещение гостиницы «Протон».
3. Предлагается также вертикальная интеграция с двумя-тремя ведущими торговыми центрами Москвы (например, «Альфа Арбат Центр», «Гостиный Двор», «Петровский пассаж»). Торговые центры будут предоставлять определенные скидки гостям гостиницы «Протон», что особенно актуально, что целевые аудитории совпадают (средний доход и выше). Благодаря этому торговые центры получат дополнительный приток клиентов, а гостиница сможет стать полезной для гостей, направив их в наиболее известные и популярные торговые центры Москвы для совершения покупок. Стоимость печати «пригласительных билетов» будет включена в рекламные бюджеты торговых центров.
Таким образом, затраты за год составят 403 500 руб. (или 0,18% от годового объема себестоимости, представленной далее в таблице 3.7). Предложенные приятные неожиданности позволят сформировать мнение о гостинице «Протон» и о ее заботе о каждом госте еще в момент приезда в нее, далее нужно подтверждать ожидания путем высокого качества обслуживания.
3.2 Мероприятия по совершенствованию процесса привлечения клиентов
Как говорилось ранее, в гостинице «Протон» существует отдел маркетинга, который выполняет преимущественно рекламную и пресс-функции. Для получения же аналитических материалов о рынке, потребителях и конкурентах гостиница, как правило, обращается к услугам исследовательской компании «Комкон». Также на отдел маркетинга возложена функция привлечения клиентов (корпоративные клиенты).
На сегодняшний день отдел состоит из начальника отдела и двух менеджеров по маркетингу. Как было выявлено, требуется совершенствование деятельности гостиницы по привлечению персонала.
Сформулируем задачи, которые будут стоять перед реорганизуемым отделом маркетинга: анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность «Протон»; анализ российского гостиничного и туристского рынка и рынка Москвы; конкурентный анализ; сегментация рынка; определение позиции «Протон» на рынке; организация и проведение маркетинговых исследований; анализ текущей товарной, ценовой, сбытовой и рекламной политики «Протон»; разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством «Протон» целей; разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности; поддержание работы сайта; участие в подготовке бизнес-планов.
Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей: начальник отдела и 3 маркетолога. Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.
Начальник отдела: контроль работы подчиненных; обучение персонала; взаимодействие с руководством как по вертикали, так и по горизонтали; выдача заданий отделу; подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков; разработка стратегии позиционирования гостиницы «Протон»; разработка стандартов обслуживания клиентов.
Маркетолог 1: анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития гостиничного и туристского рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынке; конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как гостиницы «Протон», так и его прямых и косвенных конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка; текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.
Маркетолог 2:
анализ работы компании по всем элементам комплекса маркетинга гостиницы «Протон» (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых гостиницей «Протон» услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов; построение модели потребительского поведения при выборе гостиничного предприятия (в том числе, гостиницы «Протон»);
ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от Маркетолога 1 (конкурентный анализ и анализ рынка), себестоимости, конкурентных цен и сезона;
сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения клиентов и работы с ними, анализ клиентской базы;
коммуникационная политика – эта задача, по мнению автора, может быть делегирована Маркетологу 3;
процесс – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
физическое окружение – анализ предполагает оценку визуального имиджа компании (можно делегировать Маркетологу 3);
персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других подразделений или методом «Mr. Guest»);
статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга;
подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.
Маркетолог 3 (реализация коммуникационных задач): анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики гостиницы «Протон»; разработка текущей и перспективной рекламной концепции гостиницы «Протон»; внешний и внутрифирменный PR; взаимодействие с компаниями, выполняющими специализированные функции в области рекламы и продвижения; контроль реализации рекламной кампании гостиницы «Протон»; оценка эффективности рекламных компаний.
Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.
Основные задачи сотрудников представлены выше. Для их выполнения необходим подбор соответствующего персонала. При отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями.
Начальник отдела: высшее образование (техническое + маркетинг, экономическое или гостиничный бизнес); опыт работы начальником отдела маркетинга; постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет; знание английского языка.
Маркетологи 1 и 2: возраст - от 23 лет; высшее; опыт работы; очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности; знание английского языка.
Маркетолог 3: возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами; знание английского языка.
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 3.1). При этом необходимо учесть, что начальник отдела маркетинга сохранит свою должность, существующие менеджеры по маркетингу будут сохранены в штате, к ним добавится еще один маркетолог.
Таблица 3.1
План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (маркетолог) - Возложить на менеджера по персоналу 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (1 новое место) 45 3. Повышение квалификации существующего сотрудника 20 Посещение двухдневного семинара-тренинга по маркетингу Итого 65 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела 45 3. Заработная плата маркетологов 75 Заработная плата каждого маркетолога составляет 25 тыс. руб. 4. Затраты на расходные мат