Разработка проекта снижения текучести кадров на предприятии сферы услуг(на примере гостиницы Балтийская звезда ФГУ ГК Дворец конгрессов)

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические и методологические основы текучести кадров, как элемент управления персоналом
1.1. Персонал, как объект управления
1.2. Методы управления персоналом
1.3. Текучесть кадров, как элемент системы ключевых показателей эффективности управления персоналом организации
Вывод по главе 1
Глава 2. Анализ деятельности руководства гостиницы Балтийская звезда ФГУ ГК Дворец конгрессов, по снижению текучести кадров
2.1. Краткая характеристика гостиницы Балтийская звезда ФГУ ГК Дворец конгрессов
2.2. Управление персоналом гостиницы Балтийская звезда ФГУ ГК Дворец конгрессов
Вывод по главе 2
Глава 3. Разработка мероприятий по снижению текучести кадров гостиницы Балтийская звезда ФГУ ГК Дворец конгрессов
3.1. Определение необходимости разработка комплекса мероприятий по снижению текучести кадров
3.2. Мероприятия, затрагивающие материальную мотивацию сотрудников
3.3. Мероприятия, затрагивающие нематериальную мотивацию сотрудников
Вывод по главе 3
Заключение
Список литературы
Приложения

Эти люди обладают такими качествами, как дружелюбие, общительность, симпатичность.
Отсутствие высокого статуса в организации может развить у работников гостиницы «Балтийская Звезда» чувство беспомощности, незащищенности, изолированности и отвержения, поскольку удовлетворение «человеческих потребностей, организованных иерархически», неизменно сопряжено с профессиональной деятельностью, основанной на принципах обмена ресурсами.
Следовательно, двумя основными направлениями работы по сокращению текучести персонала будут являться – материальное и морально-социальное стимулирование.
В современных экономических условиях организации должны принимать решения по изменению системы стимулирования управлением персоналом. Это связано не только с постоянно изменяющимися экономическими условиями, но и необходимостью совершенствования систем управления персоналом, но и поиском путей повышения эффективности труда и взаимодействия различных структур предприятия.
3.2. Мероприятия, затрагивающие материальную мотивацию сотрудников
Основные предложения, сделанные по результатам проведенного исследования, сводятся к следующему.
Мероприятия по сокращению текучести персонала за счет материального стимулирования персонала.
На материальную сторону воздействия можно повлиять за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии.
Премирование сотрудников за реальные достижения.
В то же время при адекватном стимулировании проблема может быть решена внутренними средствами, так как потенциал персонала предприятия высок.
Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы.
Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, внесение разнообразия в трудовую деятельность сотрудников, повышение общности сотрудников с предприятием.
Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить производительность труда и снизить текучесть кадров.
Для наглядности представим измененную структуру стимулирования работников в виде рисунка.
 ┌────────────────────┐
│Мотивация труда│
└──────────┬─────────┘
\│/
┌───────────────────────────────┬────────────────────────┐
┌─────┴───────────────────┐ ┌─────────┴─────────────┐ ┌────────┴──────────┐
│ Материально-денежное │ │ Материально-неденежное│ │ Нематериальное │
└┬────────────────────────┘ └┬──────────────────────┘ └┬──────────────────┘
│ │ │
│ ┌──────────────────────┐ │ ┌────────────────────┐ │ ┌────────────────┐
├─┤ Введение │ ├─┤ Улучшение бытовых │ ├─┤ Организация │
│ │ усовершенствованной │ │ │условий. Организация│ │ │ поздравления │
│ │ системы │ │ │ бесплатного питания│ │ │ работников │
│ │ стимулирования, при │ │ │за счет предприятия,│ │ │ с днем рождения│
│ │которой уровень оплаты│ │ │в том числе в ночное│ │ │ и праздниками │
│ │ труда в определенной │ │ │время, либо в ночное│ │ └────────────────┘
│ │ степени зависит от │ │ │время предоставление│ │
│ │ стажа работы │ │ │возможности быстрого│ │ ┌────────────────┐
│ │ сотрудника на │ │ │ приготовления пищи │ ├─┤ Внедрение │
│ │ предприятии │ │ │в специализированном│ │ │ гибкого │
│ └──────────────────────┘ │ │ помещении │ │ │ рабочего │
│ │ └────────────────────┘ │ │ графика │
│ ┌──────────────────────┐ │ │ └────────────────┘
├─┤ Стимулирование │ │ ┌────────────────────┐ │
│ │ персонала за │ ├─┤ Предоставление │ │ ┌────────────────┐
│ │ достижения, в │ │ │ работникам │ ├─┤ Улучшение │
│ │ частности отчисление │ │ │ с определенным │ │ │ условий на │
│ │ части фонда │ │ │ стажем работы на │ │ │ рабочем месте, │
│ │ сэкономленных за счет│ │ │ предприятии путевок│ │ │ внедрение │
│ │снижения себестоимости│ │ │ в санатории, │ │ │ культуры │
│ │производимой продукции│ │ │ специализирующиеся │ │ │самостоятельного│
│ │ средств на оплату │ │ │ на лечении │ │ │ оформления │
│ │ труда │ │ │ дыхательных путей, │ │ │ сотрудником │
│ └──────────────────────┘ │ │ с оплатой от 50 до │ │ │ рабочего места │
│ │ │ 90% из средств │ │ └────────────────┘
│ ┌──────────────────────┐ │ │ предприятия │ │
├─┤ Возможность повышения│ │ └────────────────────┘ │ ┌────────────────┐
│ │ заработной платы │ │ ├─┤ Приобретение │
│ │ сотрудников за счет │ │ ┌────────────────────┐ │ │ эргономичных │
│ │ повышения │ └─┤ Премирование │ │ │ приспособлений │
│ │ производительности │ │ некурящих │ │ │ для офисных │
│ │труда при естественном│ │ сотрудников (в том │ │ │ работников, │
│ │ сокращении персонала,│ │ числе временем) │ │ │ снижающих │
│ │возможность совмещения│ └────────────────────┘ │ │ усталость от │
│ │ должностей │ │ │ работы за │
│ └──────────────────────┘ │ │ компьютером │
│ │ └────────────────┘
│ ┌──────────────────────┐ │
├─┤ Выплата выходного │ │ ┌────────────────┐
│ │ пособия по уходу │ ├─┤Работа вне офиса│
│ │ на пенсию при стаже │ │ └────────────────┘
│ │ не менее 20 лет │ │
│ └──────────────────────┘ │ ┌────────────────┐
│ ├─┤ Премирование │
│ ┌──────────────────────┐ │ │ интересными │
├─┤ Выплата │ │ │ командировками │
│ │ единовременного │ │ └────────────────┘
│ │ вознаграждения │ │
│ │ к юбилейным датам │ │ ┌────────────────┐
│ │ работы сотрудника │ └─┤ Информирование │
│ │ на предприятии │ │ сотрудников │
│ └──────────────────────┘ │ о достижениях │
│ │ предприятия │
│ ┌──────────────────────┐ │с целью создания│
└─┤ Закрепление всех │ │ атмосферы │
│ положений │ │ общности │
│о материально-денежном│ │ результатов │
│ стимулировании │ └────────────────┘
│ в официальном │
│ документе │
└──────────────────────┘
Рисунок 4 Методы мотивации труда персонала, предлагаемые для применения на предприятии
Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих принципах:
вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество и качество затраченного труда и результаты работы коллектива;
предоставление предприятиям и организациям, функционирующим на основе различных форм собственности, максимальной самостоятельности в вопросах оплаты труда;
государственная регламентация размеров минимальной заработной платы.
Отдельными элементами организации оплаты труда являются формирование фонда оплаты труда, тарифная система, формы и системы заработной платы, коллективные договоры и отраслевые соглашения.
Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, премии (без выплачиваемых из фонда материального поощрения), доплаты и все виды надбавок.
В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, но в пределах заработанных на эти цели средств и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной профессии (специальности).
Организация заработной платы характеризуется тарифным и бестарифным вариантами.
Тарифная система организации оплаты труда предназначена для дифференцирования оплаты труда по отраслям и категориям работников, выполняющих работы различной сложности.
Тарифная сетка — это соотношение тарифных ставок по разрядам.
По ЕТКС работ и профессий рабочих, подавляющее большинство рабочих «тарифицируется» по шести основным разрядам, иными словами, в ЕТКС предусмотрена 6-разрядная сетка с соотношением ставок крайних разрядов 1:1,8.
Для расчета системы ставок может быть взята тарифная сетка с параметрами, изменения которых по разрядам зависят от задач, которые предприятие решает при помощи дифференциации тарифных ставок. Из практики построения тарифных сеток известны следующие четыре основных типа 6-разрядных сеток, отличающихся по характеру изменения тарифных коэффициентов от разряда к разряду.
Таблица 26
1. Прогрессивное абсолютное и относительное возрастание тарифных коэффициентов:
Тарифные разряды 1 2 3 4 5 6 Тарифные коэффициенты 1,0 1,13 1,29 1,48 1,71 2,0 Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов, ед. — 0,13 0,16 0,19 0,23 0,29 Относительное возрастание тарифных коэффициентов, % — 13,0 14,1 14,7 15,6 16,9 Таблица 27
2. Прогрессивное абсолютное и постоянное относительное возрастание тарифных коэффициентов:
Тарифные разряды 1 2 3 4 5 6 Тарифные коэффициенты 1,0 1,15 1,32 1,52 1,74 2,0 Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов, ед. — 0,15 0,17 0,20 0,22 0,26 Относительное возрастание тарифных коэффициентов, % — 15 15 15 15 15 Таблица 28
3. Постоянное абсолютное и регрессивное относительное возрастание тарифных коэффициентов:
Тарифные разряды 1 2 3 4 5 6 Тарифные коэффициенты 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов, ед. — 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 Относительное возрастание тарифных коэффициентов, % — 20 16,7 14,3 12,5 11 Таблица 29
4. Регрессивное абсолютное и относительное возрастание тарифных коэффициентов:
Тарифные разряды 1 2 3 4 5 6 Тарифные коэффициенты 1,0 1,26 1,49 1,69 1,86 2,0 Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов, ед. — 0,26 0,23 0,20 0,17 0,14 Относительное возрастание тарифных коэффициентов, % — 26 18 13 10 8 _ Приведенные выше типы тарифных сеток могут быть изменены предприятием в необходимом для него направлении: может быть увеличен или уменьшен диапазон сетки, т.е. соотношение ставок крайних разрядов, может быть взят смешанный характер построения пара метров сетки, использующий сочетание прогрессивного, регрессивного и равного относительного и абсолютного возрастания тарифных коэффициентов (одной из разновидностей такой сетки является 8-разрядная сетка, приведенная выше).
Число разрядов в разрабатываемой предприятием тарифной сетке (шесть, семь и восемь) определяется по ЕТКС работ и профессий рабочих и предусмотренной в нем тарификации работ и профессий рабочих по производствам и видам работ.
Для всех учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании (как в нашем случае), обязательным является применение единой тарифной сетки:
Таблица 30
Применение тарифной сетки
Разряды оплаты труда 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Тарифные коэффициенты 1,00 1,12 1,27 1,44 1,62 1,83 2,07 2,34 2,64 Разряды оплаты труда 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Тарифные коэффициенты 2,98 3,37 3,81 4,31 4,87 5,50 6,11 6,78 7,54 Размер тарифной ставки (оклада) первого разряда устанавливается непосредственно руководство гостиницы «Балтийская Звезда» и периодически пересматривается в зависимости от роста потребительских цен. Ставки (оклады) работников остальных разрядов единой тарифной сетки устанавливаются путем умножения тарифной ставки (оклада) первого разряда на соответствующий тарифный коэффициент. Разряды оплаты труда работников определяются по результатам аттестации служащих и перетарификации сотрудников. Единая тарифная сетка позволяет унифицировать оплату труда работников, сохраняя возможность гибкого управления этой оплатой.
Или есть также, более современное представление о мотивации труда – это система грейдов (аналог тарифной сетки).
Понятно, что занимающие разные должности, вносят разный вклад в результат работы компании. Но как определить наиболее важные или значимые с точки развития бизнеса должности?
Решением данной проблемы является оценка должностей, основанная на измерении вклада должности в достижение целей компании.
Сегодня грейды применяются в большинстве крупных российских и западных компаний и являются основой эффективной системы вознаграждения.
Должность оценивается по следующим критериям:
знания и умения. Это в первую очередь требуемый уровень образования и стаж работы. Например, для одной должности достаточно среднего образования, для другой обязательно требуется высшее образование или необходимо иметь диплом западной бизнес - школы.
Решение вопросов. Здесь оценивается область и сложность решаемых вопросов. Область решения вопросов отражает степень, в которой принятие должностным лицом тех или иных решений ограничено правилами, процедурами, политикой и стратегией компании.
Ответственность.
Каждый из перечисленным параметров оценивается в баллах по специальным таблицам. Сумма баллов, полученная по каждому из критериев, составляет итоговую оценку должности, или ее вес.
Сравнивая так все должности в организации их можно объективно сравнить и выстроить в определенной иерархии.
Должности, имеющие сходные веса, объединены в один грейд. Таким образом, в гостинице «Балийская Звезда» можно выстроить ряд из 21 грейда.
Для каждого грейда устанавливается определенный уровень вознаграждения. Чем выше грейд, тем выше уровень вознаграждения. Это справедливо, так как теперь уровень заработной платы сотрудника зависит не от названия должности, от вклада этой должности в конечный результат деятельности компании.
Однако это не означает, что все сотрудники, находящиеся в одном грейде, будут получать одинаковую заработную плату. Для каждого грейда установлен диапазон или «вилка» заработной платы.
Диапазоны заработных плат соседних грейдов пересекаются. То есть, заработная плата опытного и эффективного исполнителя, находящегося в одном грейде, может быть выше начинающего руководителя, находящегося в более высоком грейде (см. рис.).
700 у.е. 600 у.е. Грейд х+2
500 у.е. Грейд х+1   Диапазон заработный плат грейда Грейд х   400 у.е.   300 у.е. 200 у.е. Рисунок 5 Заработная плата в условиях применения системы грейдов
Поэтому размер заработной платы в условиях установленного диапазона и зависит от личной эффективности сотрудника и его опыта работы. При это данная оценка будет производится ежегодно.
От внедрения данной системы гостиница «Балтийская Звезда» получит форму справедливой системы оплаты труда, конкурентоспособное вознаграждение, прозрачность и справедливость заработных плат и в последствии должно повлиять на текучесть персонала, и в частности ее уменьшить.
3.3. Мероприятия, затрагивающие нематериальную мотивацию сотрудников
Теперь рассмотрим варианты социальной мотивации сотрудников, которая позволит уменьшить текучесть персонала в гостиице.
В последнее время во многих организациях достаточно распространено предоставление сотрудникам социального пакета.
Складывается достаточно странная ситуация, зарплата, которую получают сотрудники, воспринимается только как плата за вложенный труд, даже если она очень высокая. Если в организации не предусмотрен социальный пакет, сотрудники считают, что о них не заботятся и их не ценят. Это как подарок, который каждый может себе позволить, но когда его преподносят другие, он приобретает особое значение.
В свою очередь, предприятию выгоднее обеспечить своих сотрудников медицинской страховкой, как говорится, «оптом», чем повышать зарплату до такого уровня, чтобы работник мог сделать это сам. Кроме того, зарплату можно потратить и на другие цели. Оплатив страховку, работодатель уверен, что сотрудника вылечат, а в здоровом теле - здоровый дух.
Добровольное медицинское страхование персонала (ДМС) сегодня становится все более популярной услугой, активно используемой в деловом мире. В нашей стране оно появилось благодаря зарубежным компаниям, открывшим в России свои представительства. И если до этого российские компании предпочитали строить отношения с сотрудниками на основе «живых» денег, то в последнее время значимым элементом социального пакета, предлагаемого многими организациями, является корпоративная медицинская страховка. Подобные изменения связаны не только со стремлением отечественных фирм следовать западным стандартам работы с персоналом. Прежде всего, «нововведения» вызваны серьезными сдвигами в расстановке сил на рынке труда. Если раньше на нем господствовал работодатель, то сейчас, в связи с формированием новой бизнес-элиты, на рынке правит бал соискатель.
В настоящее время медицинский полис для работодателя становится практически визитной карточкой, показателем его отношения к сотрудникам, умения построить с ними эффективную коммуникацию.
Чтобы иметь возможность самостоятельно определять ценовую политику в области ДМС, лидеры страхового рынка все активнее обзаводятся собственными клиниками и сервисными службами.
Все страховщики предлагают принципиально одинаковую схему медицинского страхования - гарантированное обслуживание в тех или иных лечебных учреждениях в течение действия страхового полиса. Различия касаются в основном:
стоимости страховки,
перечня лечебных учреждений, осуществляющих лечение клиента,
набора оказываемых услуг, а также качества их оказания.
Стоимость медицинской страховки колеблется в пределах от 300 рублей до 280 000 руб. в год и выше, что позволяет удовлетворить интересы самого широкого круга потенциальных клиентов. В каждом конкретном случае цена зависит от условий страхования.
Для Компании гостиница «Балтийская Звезда» предлагается комбинированная система страхования сотрудников, состоящая из двух программ страхования. Два типа страхования приведены в таблице.
Таблица 31
Типы программ страхования
Название программы Содержание программы Стоимость полиса в руб. в год Амбулаторно- поликлиническая помощь Предусматривает прием врачами- терапевтами на базе медицинских учреждений, проведение диагностических исследований, восстановительного лечения, оказание медицинской помощи на дому 10 000 – 21 000 Стационарная помощь Включает экстренную и плановую госпитализацию с целью хирургического, терапевтического или любого другого вида лечения, в том числе уникальные эндоскопические операции. При стационарном обслуживании медикаментозное обеспечение предоставляется в полном объеме за счет страховой компании 11 500 – 35 000 Другим варианта страхования – является страхование от несчастного случая.
Чаще всего используется следующая комбинация опций социального пакета: «Смерть от НС + инвалидность от НС + телесные повреждения (травмы)». Такая ситуация складывается из-за того, что для работающих коллективов подобный набор рисков, согласно статистике, наиболее актуален. В 80% несчастные случаи происходят с активным трудоспособным населением.
Далее в порядке убывания используются:
госпитализация;
смерть по любой причине;
инвалидность по любой причине;
критические заболевания и хирургические операции.
Возможности такого стимулирования приведены на рисунке .
Рисунок 6
Для рассматриваемого предприятия гостиница «Балтийская Звезда» рекомендуется первый метод страхования сотрудников.
Почему страхование от несчастного случая является мотивацией?
Во-первых, страхование от несчастного случая - это способ дополнительной мотивации и поддержания лояльности персонала за счет гарантированных денежных компенсаций в случаях смерти сотрудника, наступления его инвалидности, получения им травм (телесных повреждений), временной или полной утраты его трудоспособности, а также наступления критических заболеваний (таких как рак, инсульт), госпитализации и хирургических вмешательств.
Известно, что любая льгота эффективно работает только в том случае, если о ней известно работнику. В страховом полисе детально расписано, какую сумму и при каких обстоятельствах получит работник. Учитывая сегодняшнюю настороженность в обществе по поводу терактов, техногенных катастроф и природных катаклизмов, уверенность работника в том, что в случае несчастья он сам или его близкие не останутся без средств к существованию, - хороший элемент мотивации.
Во-вторых, наличие страхования от несчастного случая - это еще и эффективный механизм урегулирования отношений предприятия с работником при непредвиденных обстоятельствах, сводящий к минимуму вероятность снижения лояльности сотрудника или возникновения конфликтов. При этом работодатель избавляется от незапланированных расходов, связанных с выплатой материальной помощи. Страховой полис в этой ситуации поможет обеспечить адекватную компенсацию. Причем законодательством предусмотрено уменьшение налогооблагаемой базы за счет расходов на страхование персонала в размере 10 000 руб. в год на одного работника по добровольному личному страхованию на случай смерти или утраты трудоспособности в связи с исполнением трудовых обязанностей, а, кроме того, за счет страхования от несчастного случая при временной нетрудоспособности возможна экономия расходов на оплату труда в ситуациях, когда работодатель сохраняет за сотрудником его полную заработную плату на время отсутствия по больничному листу.
В-третьих, для любой HR-службы несчастный случай на производстве - всегда настоящая головная боль, так как он влечет необходимость получать деньги из Фонда социального страхования на оплату больничного листа пострадавшего сотрудника. Кроме того, зафиксированный несчастный случай на производстве связан с риском проверок со стороны контролирующих инстанций и трудовой инспекции. Проверяющие вынуждают собирать огромное количество документов. А в заключение вся эта история грозит еще и судебным разбирательством.
Пострадавший от несчастного случая на производстве, а также члены семьи погибшего в результате несчастного случая имеют право на возмещение морального вреда. Договор страхования от несчастного случая и правильно составленный трудовой договор позволят избежать этих трудностей, приобрести дополнительный способ мотивации для привлечения ценных сотрудников, приносящих прибыль компании, снизить затраты и уменьшить налогооблагаемую базу.
Покажем на примере гостиницы «Балтийская Звезда» размер ежемесячных отчислений в зависимости от комбинации страховых программ для коллектива из 200 человек - офисных работников. Тариф рассчитан в долларах на каждые 10 000 долл. страховой суммы:
Таблица 32
Страхование на время выполнения служебных обязанностей смерть 2,4 смерть + инвалидность 3,2 смерть + инвалидность + телесные повреждения 6,4 Страхование на время выполнения служебных обязанностей и дорогу с/на работу смерть 7,2 смерть + инвалидность 9,6 смерть + инвалидность + телесные повреждения 17,6 Страхование 24 часа в сутки смерть 12,8 смерть + инвалидность 16,8 смерть + инвалидность + телесные повреждения 28,8
Кроме того, подразумевается обеспечение своих сотрудников питанием в столовой с 50% скидкой.
Новым типом стимулирования сотрудникам, проработавшим на предприятии более 3 лет будет, возможность получения беспроцентного кредита в оговоренном размере.
Следующий путь мотивации в гостинице «Балтийская Звезда» - это попытка изменить саму систему потребностей и в дальнейшем удовлетворение новых запросов с учетом получения определенных результатов. В данном случае мотивация труда происходит через культивирование ценностей, побуждение человека следовать определенным эталонам труда.
На начальных этапах мотивации на предприятии можно сделать акцент на то, что плохо работать стыдно. Следовательно, хорошая работа преподносится как особое достоинство человека, вызывающее уважение окружающих. В настоящее время мотивации этого рода связаны с культивированием стремления работать на совесть. Таким образом, в первом случае эталоном является мнение других людей, а в настоящее время – это собственные представления об идеальной работе (т.е. стыдно перед самим собой работать плохо).
Следующим элементом системы мотивации может стать дополнительная мотивация. Дополнительная моральная система мотивации на предприятии. Первым шагом является проект «Наш Отель». В процессе его реализации все сотрудники компании включены во внутренний «клуб». Для этого было произведена мотивация персонала посредством вовлечения его в «игру».
Т.е. если у человека работающего на производстве появляется идея об улучшении части производственного процесса он должен в письменной форме изложить его и предоставить в «клуб «Наш Отель».
После чего каждое такое предложение рассматривается и рассчитывается экономический эффект от его внедрения. Если предложение является выгодным для гостиницы «Балтийская Звезда», то сотрудник, выдвинувший это предложение, поощряется материально в виде премии или подарком на внутреннем мероприятии.
Тем самым происходит оптимизация процесса производства и улучшения качества выполняемых работ, а сотрудник остается довольным от полученной выгоды.
Вывод по главе 3
Третья глава работы носит практический характер. В ней была проведена работа по разработке мероприятий, позволяющих достичь снижения текучести персонала.
Следовательно, двумя основными направлениями работы по сокращению текучести персонала будут являться – материальное и морально-социальное стимулирование.
На материальную сторону воздействия можно повлиять за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии. Или же система премирования сотрудников за реальные достижения.
Для предприятия было предложено внедрить систему грейдов. От внедрения данной системы гостиница «Балтийская Звезда» получит форму справедливой системы оплаты труда, конкурентоспособное вознаграждение, прозрачность и справедливость заработных плат и в последствии должно повлиять на текучесть персонала, и в частности ее уменьшить.
К нематериальной системе стимулирования в рассматриваемой организации предложено отнести систему добровольного страхования. Это мероприятие было выдвинуто на основе того, что если в организации не предусмотрен социальный пакет, сотрудники считают, что о них не заботятся и их не ценят. Это как подарок, который каждый может себе позволить, но когда его преподносят другие, он приобретает особое значение.
Все страховщики предлагают принципиально одинаковую схему медицинского страхования - гарантированное обслуживание в тех или иных лечебных учреждениях в течение действия страхового полиса. Различия касаются в основном: стоимости страховки, перечня лечебных учреждений, осуществляющих лечение клиента, набора оказываемых услуг, а также качества их оказания.
Стоимость медицинской страховки колеблется в пределах от 300 рублей до 280 000 руб. в год и выше, что позволяет удовлетворить интересы самого широкого круга потенциальных клиентов. В каждом конкретном случае цена зависит от условий страхования.
Для Компании гостиница «Балтийская Звезда» предлагается комбинированная система страхования сотрудников, состоящая из двух программ страхования. Это амбулаторно- поликлиническая помощь и стационарное лечение.
Следующим элементом системы мотивации может стать дополнительная мотивация. Дополнительная моральная система мотивации на предприятии. Первым шагом является проект «Наш Отель». В процессе его реализации все сотрудники компании включены во внутренний «клуб». Сотрудник проявляет инициативу и выдвигает предложение о совершенствовании деятельности предприятия, если мероприятие эффективное, то сотрудник, выдвинувший это предложение, поощряется материально в виде премии или подарком на внутреннем мероприятии.
Тем самым происходит оптимизация процесса производства и улучшения качества выполняемых работ, а сотрудник остается довольным от полученной выгоды.
Заключение
Тематикой настоящей дипломной работы выбрана сфера управления текучестью персонала на предприятии. В ход подготовки и написания настоящей работы были достигнуты следующие результаты.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
Текучесть кадров - явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
Текучесть кадров - большая проблема, с которой сталкиваются современные предприятия.
Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением.
Поэтому менеджерам в обязательном порядке необходимо анализировать факторы текучести кадров.
Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка.
Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях:
1. Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев).
2. Для изучения причин ухода, в качестве которых может выступать неудовлетворенность.
Поскольку люди часто сами не всегда осознают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из анкет, дополняется изучением ситуации на месте, где выявилось больше всего недовольных (заработной платой, ее формами и системами, морально-психологическим климатом, условиями труда, состоянием рабочей среды, обеспеченностью людей жильем).
Для целей настоящей дипломной работы исследована гостиница Балтийская Звезда ФГУ ГК Дворец Конгрессов.
"Балтийская Звезда" - современный, комфортабельный отель, разместившийся в историческом здании рядом с уникальным, недавно отреставрированным дворцово-парковым комплексом Константиновского Дворца. Отель располагает всем, что необходимо для работы и отдыха самых взыскательных путешественников.
Организационная структура гостиницы Балтийская звезда представлена множеством различных отделов и является линейно-функциональной. Каждое структурное подразделение организовано таким образом, чтобы права и обязанности были оптимально распределены, чтобы сохранялась иерархия и строгая подотчетность. Все отделы в той или иной степени взаимодействуют между собой, между ними происходит постоянный обмен информацией. Количество отделов является оптимальным для такой крупной организации как отель категории 4 звезды.
Кадровая политика гостиницы Балтийская Звезда продолжает курс на повышение эффективности всех типов сотрудников, специалистов и руководителей предприятия. Для улучшения результативности работников предприятия проводится следующее:
Политика продвижения сотрудников внутри организации;
Формирование кадрового резерва на все ключевые позиции;
Программы ротации и стажировок для ярких молодых специалистов;
Наличие прозрачных и строго соблюдаемых положений и процедур, регламентирующих практику работы с персоналом;
Широкая и открытая коммуникация всех внутрикорпоративных процессов и решений, ориентация новых сотрудников в бизнесе и корпоративных стандартах;
Система целевого управления и оценки деятельности;
Командная работа и принятие решений по важнейшим направлениям;
Компенсационный пакет для каждого профессионального уровня;
Беспрекословное соблюдение трудового законодательства.
Основные показатели по работе гостиницы с персоналом говорят о недостаточности обеспеченности предприятия персоналом. Возрастной работающих в гостинице – это люди в возрасте от 20 до 40 лет со средне специальным образованием и с высшим образованием. Среднее время работы в компании составляет от 3 и более лет.
Состав персонала гостиницы Балтийская звезда постоянно меняется. Коэффициент текучести кадров в 2010 году составляет 31%. Чаще всего состав персонала из обслуживающего персонала: горничные, официанты, посудомойки.
Для рассматриваемого предприятия целесообразно рассмотреть причины такой текучести кадров и проводить мероприятия по сокращению текучести кадров.
Двумя основными направлениями работы по сокращению текучести персонала будут являться – материальное и морально-социальное стимулирование.
Список литературы
Нормативно-правовая литература
Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 8 июля 1999 г. № 138 ;
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.;
Научная и специальная литература
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: Инфра-М., 2005;
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика http://www.twirpx.com/about/faq/downloading/ Электронный учебник, - М.: Проспект, 2009.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. 2-ое уч. изд. Учебник - М.: «Фирма Гардарика», 1996.;
Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., Дело, 1998.;
Дж. Льюис Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. – СПб.; Питер, 2004г.;
Журавлев А.Л. Стиль руководства для управленцев. Социально-психологический анализ производственного коллектива. Совместная деятельность, технология, теория, практика. – М.: Наука, 1998.;
Журавлев П.В. Менеджмент персонала. – М.: Издательство Экзамен, 2004 г.;
Кабаченко Т.С. Методы психологического воздействия: - Учебное пособие .- М.: Педагогическое общество России, 2000г. – 544с.
Казначевская Г. Б. Менеджмент. / Г. Б. Казначевская – Ростов –на Дону; Феникс, 2008- 352с.
Кристиани А. Мотивация успеха. 111 советов для достижения лучших результатов. 111 Motivationstipps fur personliche Hochstleistungen. / А. Кристиани - М.: Издательство: Интерэксперт, 2005 г. - 256 с. ;
Самоукнна Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Наталья Сшоукина. — М.: Вершина, 2006. - 224 с.;
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.:,1998. – 28С.;
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.:,1998. – 28С.;
Управление индустрией туризма : учебное пособие. — 2-е изд. / А.Д. Чудновский, М .А. Жукова, B.C. Сепии. – М.: КНОРУС, 2005. -448 с.
Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н. проф. Кибанова А.Я. перераб.