Лидерство. Традиционные концепции лидерства.

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты изучения проблемы лидерства в
организации
1.1. Понятие и сущность лидерства
1.2. Типология лидерства
1.3. Традиционные концепции лидерства
1.3.1. Теория черт
1.3.2. Концепции харизматического лидерства
1.3.3. Факторно-аналитическая и ситуационная теории лидерства
1.3.4. Психологические теории лидерства
Глава 2. Изучение лидерства на примере компании «Балтийская звезда»
2.1. Характеристика компании
2.2. Результаты диагностики личностных особенностей формальных лидеров компании
2.3. Рекомендации по развитию лидерского потенциала
Заключение
Список литературы

Его открытие было приурочено к 300-летию города в мае 2003 года.
«Балтийская Звезда» - современный, комфортабельный отель, разместившийся в историческом здании рядом с уникальным, недавно отреставрированным дворцово-парковым комплексом Константиновского Дворца.
Во время саммита ЕС - Россия в нем размещались члены делегаций стран-участниц. Высокие гости - первые лица государств - участников встречи, в том числе Президент Владимир Путин, остановились в «Консульской деревне» - комплексе из 18 фешенебельных коттеджей, относящихся к отелю.
Номерной фонд. Четырехэтажное здание отеля «Балтийская Звезда» построено в стиле классической дворянской усадьбы и вмещает 106 просторных и удобных номеров, из них - 57 стандартных номеров, 37 номеров делюкс (улучшенной планировки), 8 полулюксов, 3 люкса, президентские апартаменты. В каждом номере имеются кровати с ортопедическими матрасами, сейф, мини-бар, спутниковое телевидение, регулируемая тепловентиляционная система, все виды доступа в Интернет и возможность подключения любой необходимой оргтехники.
Организация конференций и банкетов. Для проведения всевозможных бизнес-мероприятий гостиница предоставляет  5  конференц-залов вместимостью от 15 до 150 человек и 2 банкетных зала на 100 и 200 мест. Кроме того, гости могут воспользоваться услугами бизнес - центра, секретаря и переводчика.
Рестораны и бары. 2 ресторана, лобби-бар. В гостинице работает собственный кондитерский цех, который предлагает авторские десерты, торты (в том числе, оргинальные свадебные торты и свадебные караваи) и полный ассортимент сладкой выпечки на заказ. Все изделия готовятся из свежих продуктов по современным европейским технологиям и украшаются в соответствии с последними тенденциями кондитерского дизайна.
Услуги для гостей. В гостинице работает круглосуточная служба Room Service, предоставляются оборудование для людей с ограниченными возможностями и номера для некурящих. К услугам гостей: минеральная вода, меню подушек, косметические и банные принадлежности, распечатка электронных версий газет со всего мира, все виды доступа в Интернет и другие возможности, которые подразумевает проживание в пятизвёздной гостинице.
Центр здоровья и красоты. В «Балтийской Звезде» есть все, что необходимо путешественнику для полноценного отдыха и поддержания хорошей физической формы. Гостей ждет фитнес-центр с бассейном, сауной и тренажерным залом, салон красоты, бильярдная c русским и американским бильярдами и открытые теннисные корты.
2.2. Результаты диагностики личностных особенностей формальных лидеров компании
В работе использованы результаты социально-экономического исследования личностных ориентаций у лидеров отеля «Балтийская звезда», проводимого в декабре 2007 года.
В исследовании приняли участие 10 менеджеров среднего руководящего звена отеля «Балтийская звезда», выдвинутых для участия в конкурсе «Лучший по профессии». Среди них: 7 мужчин и 3 женщин. Средний возраст респондентов 27,8 лет.
В качестве диагностирующих методик были выбраны опросник Блейка – Мутона и опросник А. А. Реана.
Цель опросника Блейка-Мутона: диагностика стиля управления.
Цель опросника А. А. Реана: диагностика мотивации успеха и боязни неудач
В результате проведенной диагностики полученные результаты были сгруппированы в сводной таблице (таблица 1):
Таблица 1.
Сводная таблица данных по результатам методики Блейка – Мутона
Респонденты «Страх перед бедностью» «Авторитет – подчинение» «Дом отдыха» «Организация» «Команда» Мужчины 0 2 0 3 2 Женщины 0 0 0 3 0
Как видно из таблицы 1 менеджеры (формальные лидеры) придерживаются разных стилей руководства. Ни для кого из менеджеров не характерен стиль руководства по типу «страх перед бедностью». Приверженность к оставшимся стилям руководства распределилась в зависимости от гендера следующим образом:
Только для мужчин оказалось характерным использовать стиль «авторитет – подчинение» в руководстве коллективом. Такие руководители игнорируют нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.
Равное число лидеров-мужчин и лидеров-женщин в своей работе придерживаются стиля «организация». Вероятно, это самый распространенный стиль среди достаточно хороших менеджеров. Он находится на компромиссной позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах «золотой середины». Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.
И, наконец, небольшое число лидеров среди мужчин в работе с коллективом применяют такой стиль управления, как «команда». Стиль менеджера занимающего позицию 9:9, отличается тем, что менеджер достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Менеджер этого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что существует какая-то разница между двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполнения производственных задач.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что стиль руководства у женщин-лидеров и мужчин-лидеров несколько различается.
Далее рассмотрим результаты диагностики мотивации успеха и боязни неудач у лидеров (Таблица 2).
Таблица 2.
Результаты диагностики уровня мотивации достижения успеха и боязни неудач у лидеров
№ Пол Уровень мотивации достижения успеха 1 Женский 12 2 Женский 15 4 Женский 13 3 Мужской 18 4 Мужской 12 5 Мужской 17 6 Мужской 19 7 Мужской 13 8 Мужской 16 9 Мужской 14 10 Мужской 15 Среднее значение 16,4
В целом по выборке получена достаточно высокая мотивация лидеров на достижение успеха.
Мотивация на успех относится к позитивной мотивации. При такой мотивации человек, начиная дело, имеет в виду достижение чего-то конструктивного, положительного. В основе активности человека лежит надежда на успех и потребность в достижении успеха. Такие люди обычно уверены в себе, в своих силах, ответственны, инициативны и активны. Их отличает настойчивость в достижении цели, целеустремленность.
Однако сравнительный анализ демонстрирует более высокий уровень мотивации на достижение успеха у мужчин, нежели у женщин. Представим полученные результаты в виде диаграммы:
Рисунок 2.
Сравнение уровня мотивации на достижение успеха у
мужчин и женщин
Таким образом, проведенное исследование выявило определенные различия в стиле руководства и личностных ориентациях у лидеров с разной гендерной принадлежностью. Можно сделать вывод, что природа мужского и женского лидерства неодинаковая.
2.3. Рекомендации по развитию лидерского потенциала
У многих крупных компаний есть официально утвержденные программы подготовки руководителей, рассмотрим одну из них и порекомендуем руководству компании «Балтийская звезда»:
«Now Know. Грани лидерства»: развитие лидерского потенциала топ-менеджеров
ф
На чем строится программа «Now Know»:
Большинство концепций предлагают топ-менеджеру стать лидером, освоив:
семь нот (менеджмента),
пять навыков (эффективного человека),
двенадцать правил...
Таким образом, эти теории
претендуют на полное знание того, что надо делать;
настаивают на том, что эффективный лидер должен на одинаково высоком уровне владеть всеми перечисленными навыками;
задают строгий шаблон поведения.
Однако такие наборы правил приносят заметную пользу только людям со скромным лидерским опытом и в несложных ситуациях. Как только обстоятельства требуют достижения сложных целей в неопределенных условиях, концепции неминуемо дают сбой.
Наиболее успешны те лидеры, которые:
обладают высокой мотивацией достижений;
мастерски владеют одной из лидерских ролей (ключевая роль);
на среднем или высоком уровне освоили другие лидерские роли.
Вместо теорий необходима бизнес-симуляция, направленную на осознание и максимальное использование в работе своих сильных сторон.
Роли лидера
Продавец идей
Добивается от других людей необходимого результата без применения административной власти.
Партнер
Выстраивает равные партнерские взаимоотношения с людьми, способствующие достижению цели.
Стратег
Думает о будущем, действует на основе понимания долгосрочных целей.
Творец
Изменяет шаблоны и раздвигает привычные рамки решения проблем.
Системный аналитик
Видит причины событий, их взаимосвязь и последствия.
Как проходит программа «Now Know»
В программе принимают участие менеджеры высшего звена, имеющие:
управленческий опыт;
желание получить ресурсы для профессионального развития.
Количество участников программы — 15 или 20 человек. Ведут программу 4 или 5 тренеров-консультантов (в зависимости от количества участников).
За 2 недели до бизнес-симуляции проводится оценка лидерского потенциала будущих участников по методу «360 градусов». В ходе программы (3 дня): 1,5 дня идет бизнес-симуляция, 1,5 дня — анализ, обратная связь и планирование развития лидерского потенциала. Сюжет игры — стратегический бизнес-проект российской производственной компании.
Что дает программа «Now Know»
Пройдя захватывающую бизнес-симуляцию «Now Know», менеджер:
получит подробную и многостороннюю обратную связь, построенную на результатах опроса «360 градусов», проведенного до начала программы, а также анализе эффективности принятых им в игровой ситуации решений и совершенных действий;
узнает, какая из лидерских ролей является доминантой его успеха;
составит индивидуальный план дальнейшего развития своего лидерского потенциала, опираясь на понимание того, какие из его качеств являются основой успеха и какие свои сильные стороны надо максимально использовать в работе;
опробует новые, непривычные для него, но эффективные модели поведения, участвуя в игре и анализе действий других участников;
получит новые идеи о том, как решать стоящие перед ним бизнес-задачи.
Благодаря «Now Know» компания развивает способность своих топ-менеджеров к решению сложных задач, требующих высокого лидерского потенциала.
Заключение
Итак, наша работа была посвящена проблеме лидерства в организации. Мы рассмотрели теоретические аспекты данного вопроса, представили основные концепции и типологии. В практической части работы провели диагностику личностных ориентаций лидеров и разработали необходимые рекомендации. Итогом проделанной работы могут служить следующие выводы:
Лидер – член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.
Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников.
Компания может по-разному помочь сотрудникам развить свои лидерские качества, самое важное, это таким образом направлять людей, чтобы они не боялись выходить из привычной им «зоны комфорта» и браться за решение новых задач.
Менеджеры среднего звена и другие сотрудники также могут проявлять лидерские качества, «ведя руководителя». Это значит предлагать новые идеи и новые направления тем, кто занимает более высокие должности. Лидерство не определяется количеством подчиненных. Потребность помогать организации, двигаться в верном направлении — вот что такое лидерство.
Список литературы
Кретов Б. И. Типология лидерства. // Социально-гуманитарные знания. №3 2006, С.13-19.
Моррис С., Рос Дж. Лидер и команда. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 296 с.
Парыгин Б.Д. Руководство и лидерство. - Л.: Наука. - 1973. – 256 с.
Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства. // Социально-гуманитарные знания. №6 2006, С. 23-31.
Фарсон Р., Кейес Р. Парадоксы лидерства. – СПб: Питер, 2006. – 160 с.
Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 432 с.
Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: Инфра-М. - 2008. – 351 с.
Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 432 с.
Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: Инфра-М. - 2008. – 351 с.
Парыгин Б.Д. Руководство и лидерство. - Л.: Наука. - 1973. – 256 с.
Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: Инфра-М. - 2008. – 351 с.
Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства. // Социально-гуманитарные знания. №6 2006.
Кретов Б. И. Типология лидерства. // Социально-гуманитарные знания. №3 2006, С.13-19.
Кретов Б. И. Типология лидерства. // Социально-гуманитарные знания. №3 2006, С.13-19.
Фарсон Р., Кейес Р. Парадоксы лидерства. – СПб: Питер, 2006. – 160 с.
Фарсон Р., Кейес Р. Парадоксы лидерства. – СПб: Питер, 2006. – 160 с.
Фарсон Р., Кейес Р. Парадоксы лидерства. – СПб: Питер, 2006. – 160 с.
Фарсон Р., Кейес Р. Парадоксы лидерства. – СПб: Питер, 2006. – 160 с.
Фарсон Р., Кейес Р. Парадоксы лидерства. – СПб: Питер, 2006. – 160 с.
Фарсон Р., Кейес Р. Парадоксы лидерства. – СПб: Питер, 2006. – 160 с.
Фарсон Р., Кейес Р. Парадоксы лидерства. – СПб: Питер, 2006. – 160 с.
Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 432 с.
Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – 432 с.
30