Управление карьерой в современной организации возможности и перспективы на примере компании LINDT

Введение
Глава 1. Технология управления карьерой персонала компании
1.1 Управление деловой карьерой сотрудников
1.1.1 Понятие и основные этапы деловой карьеры
1.1.2 Планирование и выбор карьеры
1.1.3 Системная карьера
1.2 Планирование карьеры и стадии трудовой деятельности
1.3 Управление служебно-профессиональным продвижением персонала
Глава 2. Анализ системы управления карьерой на примере компании LINDT
2.1 Анализ деятельности компании LINDT
2.2 Оценка персонала и кадрового потенциала компании LINDT
2.3 Управление карьерой в компании LINDT
2.4 Развитие персонала: повышение квалификации и обучение
Глава 3. Перспективы совершенствования управления карьерой компании LINDT
3.1 Индивидуальное планирование карьеры сотрудника компании LINDT
3.2 Развитие системы вознаграждения компании LINDT
3.3 Формирование системы кадрового резерва компании LINDT
Заключение
Список литературы

Для разных должностей в рамках определенных функциональных направлений существует определенный набор моделей карьеры. Исследования показали, что все многообразие карьеры основано на четырех моделях: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». В конечном итоге, при составлении карьерного плана, начиная с определенной должности, применяют одну из указанных моделей.
1. Карьера «трамплин». Данная модель является классическим вариантом «вертикальной» карьеры, когда карьерные перемещения осуществляются в рамках одного функционального направления и переход на следующую ступень происходит после того, как признается достаточное накопление опыта, знаний и навыков.
2. Карьера «лестница». Данная модель предусматривает фиксированное время пребывания в каждой должности, после чего сотрудника передвигают вверх на следующую позицию. Достигнув верха карьерного роста (например, директор), сотрудник по истечении отведенного ему времени не уходит сразу на пенсию, а переходит в другое качество с понижением полномочий по принятию решений.
3. Карьера «змея». Данная модель предполагает обязательные ротации перед последующими повышениями в должности. Система ротации позволяет сотруднику познакомиться с различными видами деятельности и стать специалистом широкого профиля.
4. Карьера «перепутье». Данная модель рассчитана на систему аттестации и оценки. При этом в отношении конкретного работника отсутствует четкий разработанный план карьеры. Однако по результатам аттестации и других оценочных мероприятий руководство принимает решение о его последующих перемещениях.
Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями компании LINDT о том, как должна строиться его карьера. Если отсутствует целенаправленная работа в этой области, теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития.
Одним из примеров решения этой проблемы является синергетическая модель планирования карьеры, которая была разработана канадскими учеными К. Бернсом и К. Магнуссом и успешно используется практически в компании LINDT (рисунок 23).
Рисунок 23 - Синергетическая модель
Модель содержит три уровня организации: философский, стратегический и практический. Круги показывают широкого философского видения к стратегическим планам и затем к практическим нуждам. Круги личного и организационного видения представлены центральными кругами, чтобы показать их роль в регулировании других подсистем. Акцент на компетенциях подразумевает их роли в обеспечении обратной связи с системой по поводу требований к работе. Эти обратные связи помогают работникам и компании быть приспособленными к изменениям в работе, что позволяет проверять взаимные планы и стратегии для того, чтобы обеспечить достижение целей.
Философское видение со стороны сотрудника — это его взгляд на свою жизнь и карьеру. Если у сотрудника имеется на этот счет четкое представление, он способен стать творцом своей жизни и более взвешенно подходить к своим решениям и поступкам. Философский уровень для компании — это представление о том, чего она может с помощью этого сотрудника добиться на рынке. Компания определяет свое будущее развитие и старается вписать имеющихся сотрудников в установленные приоритеты.
Стратегический уровень для сотрудника — это определение конкретных шагов, с помощью которых он в дальнейшем сможет реализовать свои представления о карьере. В первую очередь оценивается разрыв между тем, что есть, и тем, чего хотелось бы достичь. Затем составляется план по сокращению или устранению разрыва. При этом важно, чтобы сотрудник был реалистичен и сумел сбалансировать свои личные желания с внешними возможностями.
Стратегический уровень для компании — это также построение карьерного плана с той лишь разницей, что этот план вписывается в общую матрицу карьерных перемещений и согласуется с финансовыми, временными и другими ресурсами компании. Для этого анализируется внешняя и внутренняя среда компании, этапы карьеры других сотрудников.
На практическом уровне главная задача сотрудника — разработать план по развитию отдельных компетенций. Для этого необходимо сначала определиться с теми компетенциями, которые нуждаются в дополнительном развитии, а затем выбрать пути их совершенствования. Когда сотрудники задумываются над своими компетенциями, они уточняют свои ожидания, больше обращают внимание на тот вклад, который вносят в общее дело, сравнивают себя со своими коллегами.
Главной задачей компании LINDT на практическом уровне является балансировка того набора компетенций, который необходим ей для полноценного осуществления своих функций, с имеющимся набором компетенций у сотрудников. На этом этапе принимается решение о выборе сотрудника (или группы сотрудников), у которых недостающие компетенции будут наращиваться и, таким образом, привнесутся в компанию.
Задача синергетической модели — достижение существенного пересечения между ростом карьеры сотрудника и развитием компании. Планирование карьеры сотрудников будет мало эффективным, если сама компания не развивается или не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий своего процветания на конкурентном рынке.
Еще одну модель по управлению процессом согласования индивидуального и организационного планирования карьеры — модель партнерства по планированию карьеры — предлагает С. В. Шекшня и она также активно применяется в компании LINDT. В ней участвуют работник, его руководитель и представитель службы по управлению персоналом, которые совместными усилиями выбирают тот путь развития карьеры, который согласуется с интересами и возможностями всех сторон (рисунок 24).
Рисунок 24 - Процесс планирования карьеры
Обе рассмотренные модели показывают, насколько важны мероприятия по сближению интересов компании и сотрудников. Смыслом данной стратегии является изучение того, обладают ли сотрудники необходимыми знаниями, навыками и умениями и соответствуют ли данные характеристики нуждам компании. С одной стороны, сотрудники должны сформировать свой план построения карьеры, основываясь на личностных возможностях и реалиях рынка. С другой стороны, эта информация позволит компании скорректировать план развития персонала, учитывая по возможности интересы каждого сотрудника. При этом построение организационной модели карьеры сотрудников в обязательном порядке должна сопровождаться отслеживанием того, решают ли сотрудники поставленные перед ними задачи и как это отражается на общих результатах компании.
Цель всех этих мероприятий — помочь сотрудникам и компании быть конкурентоспособными. Грамотное построение карьеры персонала невозможно без организационного развития и наоборот, компания не сможет достичь поставленных целей без развития сотрудников.
Особое место в управлении карьерой занимает ее индивидуальное планирование. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной компании, а также условия, которые должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения ослабевает, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает компанию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
Индивидуальные цели карьеры:
заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;
получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
занимать должность, расширяющую потенциал сотрудника иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;
иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы, дают возможность продолжать активное обучение;
иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры меняются с возрастом и по мере того, как меняется сам работник, — с ростом квалификации, а также под влиянием других факторов.
Так, понятие «карьера» имеет множество значений. Карьера — это прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.
Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям компании. Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и компании, так как создает особые преимущества для каждой из этих категорий.
Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам (внутриорганизационное и «сквозное»); по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное). Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.
Планирование и развитие карьеры находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют «геометрией» карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри компании.
Применение различных форм планирования карьеры позволяет решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом; стимулирование инициативы и повышение степени вовлеченности сотрудников в повседневную жизнь компании; сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.
3.2 Развитие системы вознаграждения компании LINDT
Понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы компании LINDT. Человек приступает к работе для того, чтобы удовлетворить свои потребности, т. е. что-либо делать он будет только при наличии у него мотива.
Широко распространенные вознаграждения в компании LINDT:
• Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании.
Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл.
Устная благодарность.
Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющиеработнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т. д. бесплатно, в пределах сумм данного сертификата).
Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы.
Звание «лучший работник месяца».
Направление на семинар, конференцию за пределамигорода размещения компании по теме, интересующей самого работника.
Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города.
Выпуск специального меморандума, распространяемогопо всей компании, с выражением благодарности работнику от лица руководства.
Предоставление больших полномочий.
Хорошо видимые вознаграждения в компании LINDT:
Табличка с гравировкой имени работника или почетныйтрофей.
Предоставление специального места для парковки автомобиля.
Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе.
Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников.
Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников.
Помещение фотографии в корпоративной газете илиинформационном листке.
Групповые вознаграждения (применяются не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ). Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.
Майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»). Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.
Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения. Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников.
Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть. Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов.
Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.
Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой.
Поощрение переводов по горизонтали хороших работников.
Предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие.
Предоставление возможности периодической отчетности о результатах проектов на уровне более высоком, чем ваш.
Вознаграждения за длительность работы в компании(прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера).
Вознаграждения, выражающие поддержку как руководителя своих сотрудников в компании LINDT:
Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника.
Выявление номинантов конкурсов внутри компании поспециальным проектам, направлениям.
Обеды лучших работников с руководителями компаниями («обед с президентом»).
Торжественные проводы в последний день хорошихработников, уходящих из компании на другое место работы.
Нетипичные виды вознаграждений в компании LINDT:
Альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.
Более ранний старт отпуска, чем положено по графику.
Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника.
Дополнительное время отдыха.
Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.
Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов.
Присвоение части зданий или отдельным помещениямимени лучшего работника.
Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников.
Особое в компании LINDT:
•Медицинское страхование.
Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств.
Медицинское обслуживание при выходе на пенсию как штатных работников.
Стоматологическое страхование.
Программы защиты дохода.
Пенсионные накопительные схемы.
Возможность приобретения акций для акционированных компаний.
Дополнительные выходные дни (личные дни).
Помощь в обучении, дополнительном образовании. Различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей.
Таблица 3 - Взаимосвязь основных мотивов поведения с мерами и формами стимулирования
Мотивы и потребности Меры и формы стимулирования Материальное стимулирование Заработок и приобретения • сдельная оплата; • индивидуальное премирование; • групповое стимулирование; • вознаграждение по итогам работы компании: премии, участие в прибыли, возможность приобретения акций компании; • плата за знания и компетенции; • система льгот и привилегий Моральное стимулирование Уверенность в будущем • обеспечение стабильного заработка и гарантированности рабочего места при качественной работе Потребности в хороших отношениях с коллегами и начальством • возможность общения на рабочем месте, если это не наносит ущерба работе, • поддержка неформальной атмосферы общения в фирме, • улучшение морально-психологического климата Статус; потребность в уважении; достижение успеха
• повышение персонала; • обучение и переподготовка с целью повышения уровня компетентности; • повышение престижности рабочего места, ощущения значимости работы для фирмы; • открытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов; • предоставление содержательной работы с высокими требованиями; • участие сотрудников в выработке решений; • поддержка инициативных людей; • организация наставничества Самостоятельность • делегирование ответственности и полномочий; • развитие самоконтроля Самореализация и творчество • ротация кадров; • создание условий для проявления способностей человека; • обеспечение возможности для получения образования
3.3 Формирование системы кадрового резерва компании LINDT
Формирование кадрового резерва в компании LIND — неотъемлемая часть механизма реализации кадровой политики компании. Кадровый резерв — это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей в компании.
Работа с кадровым резервом в компании LIND, как и другие технологии деятельности, является комплексной и базируется на следующих данных:
расчет потребности в персонале;
анализ кадрового потенциала;
анализ кадровой ситуации в регионе;
план по пересмотру организационной структуры (организационное проектирование);
оценка кандидатов при приеме на работу, диагностика персонала;
аттестация и оценка труда.
Кадровый резерв в компании LIND формируется прежде всего на уровне компании. Он может быть: ближний, среднесрочный, дальний (стратегический); открытый—закрытый; обезличенный или на конкретную должность.
В кадровый резерв компании включены молодые, компетентные, профессионально грамотные, перспективные работники как в центре, так и в регионах. Без расширения географии при формировании кадрового резерва задача будет выполнена не в полном объеме.
В компании LIND институт резерва выполняет функции: развития, регулирования, стабилизации, непрерывности действия аппарата управления.
Основной целью формирования и развития кадрового резерва является создание подготовленных к управлению руководителей, обеспечение непрерывности и преемственности управления, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно решать задачи и выполнять функции компании. Эффективность использования института кадрового резерва обеспечивает:
своевременное удовлетворение дополнительной потребности в руководящих кадрах всех категорий, на всех уровнях управления;
качественный отбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;
сокращение периода адаптации служащих, вновь назначенных на более высокие руководящие должности;
повышение профессионализма и улучшение качественногосостава специалистов.
Формирование кадрового резерва в компании LIND осуществляется на основе следующих универсальных принципов управления и руководства:
- актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;
- соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
- перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
В компании LIND выделяются специфические принципы формирования кадрового резерва:
объективности в отборе и зачислении в резерв в соответствиис заслугами и способностями работников, необходимыми для выполнения более ответственной работы;
компетентности и профессионализма;
запрета при формировании резерва учитывать пол, происхождение, национальность, религиозные и политические взгляды работников;
обязательного получения личного согласия кандидата на зачисление в резерв;
ответственности руководящих должностных лиц за наличиерезерва на вакантные должности и качество его подготовки.
Формированием и использованием кадрового резерва должны заниматься руководители и службы управления персоналом компании на основе годовых и 3—5-летних перспективных планов работы.
Рисунок 25 – Процесс формирования резерва в компании LIND
Таблица 4 – Структура плана работы с кадровым резервом
Разделы плана работы с резервом руководящих кадров и их содержание Определение потребности в руководящих кадрах Подбор и изучение претендентов на руководящие должности Рассмотрение, согласование, комплектование и утверждение кадрового резерва Работа с резервом руководящих кадров Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности - Изучение организационно-нормативных документов, нормативов формирования типовых структур управления, план развития организации;
- Разработка нового перечня руководящих должностей при проведении структурных изменений;
- Проведение анализа состава и расстановки кадров (организационно-кадровый аудит);
- Определение количества руководящих должностей на ближайшую (1-2 года) и долгосрочную (3-5 лет) перспективу;
- Определение потребности в руководящих кадрах в дочерних предприятиях и организациях. - Изучение должностных инструкций и положений, их доработка в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды организации, с учетом перспективы подготовки кадрового резерва;
- Определение основных требование к руководящим работникам по каждой должности;
- Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность;
- Оценка деловых и личных качеств кандидатов на замещение руководящих должностей;
- Определение степени соответствия деловых и личных качеств кандидатов требованиям должности. - Рассмотрение в резерв руководящих кадров;
- Обоснование предложений по предлагаемому резерву;
- Представление предложений соответствующему руководителю;
- Рассмотрение, согласование и утверждение состава кадрового резерва должностными лицами;
- Ежегодный пересмотр состава кадрового резерва. - Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв с учетом уровня индивидуальной подготовки и соответствия профессиональных, деловых и личных качеств должностным требованиям по предлагаемым направлениям;
- Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки;
- Организация работы по выполнению индивидуальных планов подготовки в составе кадрового резерва;
- Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва, оценка его работы в период замещения и стажировки;
- Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и организации, организация зарубежных стажировок. - Контроль руководителем структурного подразделения, руководителями дочерних предприятий;
- Контроль руководителя Департамента управления персоналом;
- Периодическое рассмотрение хода подготовки кадрового резерва Советом директоров;
- Ежегодное подведение итогов работы с кадровым резервом и подготовка задач на новый календарный год;
- Контроль со стороны вице президентов и президента компании. - Определение степени готовности кадрового резерва по каждой должности и предложение предложений руководству компании по назначениям;
- Анализ представленных предложений;
- Резюмирующее собеседование руководителей с составом кадрового резерва;
- Оформление отчетных документов по итогам подготовки кадрового резерва;
- Принятие решений по использованию кадрового резерва.
Основными этапами формирования кадрового резерва компании LIND являются отбор кандидатов в состав резерва, их изучение, согласование состава с руководителем, определение сроков, форм и методов его подготовки. Руководители и кадровые службы компании должны использовать все источники пополнения резерва. Формирование кадрового резерва должно осуществляться: из числа перспективных руководителей; из числа наиболее подготовленных в профессиональном отношении выпускников вузов и других учебных заведений. Несмотря на различные источники формирования и использования кадрового резерва, требования к его отбору едины:
высокий уровень профессионализма;
прогрессивные личностные характеристики (положительная мотивация на реализацию социально-экономической политики государства, активная установка на добросовестное выполнение должностных обязанностей, ответственность, высокий самоконтроль и организованность, готовность к сотрудничеству и совместной работе, высокий уровень интеллекта, способность принимать решения в сложных ситуациях, эмоциональная зрелость);
четко выраженные признаки социально-психологической зрелости;
общая эрудиция и кругозор;
организаторские способности;
оперативность принятия и реализации решений;
профессиональная предприимчивость с учетом требований рынка;
чувство долга и ответственности;
способность адаптироваться к новой ситуации и применятьновые подходы к решению возникающих проблем;
умение держать слово;
принципиальность, честность;
умение вести деловые переговоры;
способность устанавливать нормальные взаимоотношения вколлективе (психологический микроклимат);
умение видеть, поддерживать и применять в работе новое,передовое;
восприимчивость к критике;
умение учитывать мнение коллектива;
умение сплотить коллектив и нацелить его на качественноевыполнение поставленных задач;
умение эффективно и последовательно организовывать работу по взаимосвязи с другими ведомственными и отраслевыми компаниями.
При формировании кадрового резерва учитываются результаты служебной деятельности, уровень профессионального образования, стаж работы по специальности, возраст (как правило, не старше 40-45 лет), состояние здоровья, общественное мнение о сотруднике, личное желание «резервиста» в планировании им своей карьеры.
При использовании кадрового резерва не допускается выдвижения работников на более высокие должности без прохождения всех служебных ступенек.
Совершенствование технологий отбора, изучения, оценки и подготовки кадрового резерва. В систему практической подготовки кадрового резерва, как свидетельствует практический опыт работы компании LIND, входят:
стажировка в должности, на которую зачислен «резервист»;
временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие компании с целью изучения положительного опыта;
участие в преподавательской работе в системе повышенияквалификации;
участие в проверках деятельности других подразделений органа управления;
участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, совещаний и др.
Важнейшей формой подготовки кадрового резерва является систематическая самостоятельная работа кандидата над повышением своих профессиональных знаний в процессе трудовой деятельности.
Социально-психологическая подготовка облегчает процесс адаптации работника к новой должности. Для этого необходимо детально познакомить его с нормативными документами, управленческими решениями, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих работников большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровая служба уделяет особое внимание процедуре адаптации для «молодого» начальника и его подчиненных. С этой целью успешно применяются специальные программы и управленческие тренинги.
Систему критериев, как показывает современная практика, составляют: образование, специальность, опыт работы, потенциальные возможности кандидата, его организаторские, деловые и профессиональные качества.
Современный практический опыт работы компании LIND по формированию кадрового резерва свидетельствуют о том, что целесообразно формировать и использовать все виды резерва — потенциальный, предварительный и окончательный.
Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты компании, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту либо способные им удовлетворить в ближайшее время. Он весьма неоднороден и представляет собой контингент перспективных работников, которые могут быть в будущем назначены на руководящие должности.
Данная категория может стать источником создания предварительного резерва. Состав предварительного резерва устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов.
В окончательный резерв должны входить только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования и использования кадрового резерва компании. Здесь определяющим показателем являются результаты выполнения поставленных перед служащим задач.
Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение на руководящие должности, осуществляется систематически на протяжении всего времени нахождения в резерве, что позволяет определить эффективность проводимой работы.
Основными условиями формирования эффективного резерва кадров компании LIND являются:
преимущественное назначение на руководящие должностилиц из резерва и прошедших соответствующую подготовку в составе резерва;
ежегодное уточнение состава резерва руководителей, доукомплектование, планирование должностных назначений,определение целесообразности дальнейшего пребывания в резерве лиц, не получивших назначения;
календарное согласование сроков формирования резервакадров компании и мероприятий на переподготовку и повышение квалификации специалистов;
повышение престижа компании;
моральное и материальное стимулирование повышения профессионализма и служебного роста работников, включенных в кадровый резерв.
Показатель эффективности зачисления в резерв рассчитывается как А = В/С • 100%, где В — число специалистов, назначенных на вышестоящие должности из резерва, к общему числу лиц, состоящих в резерве (С).
Текучесть кадрового резерва рассчитывается по указанной выше формуле, где В — число сотрудников из резерва, покинувших компанию в течение отчетного периода без повышения в должности, С — общее число служащих, состоящих в резерве.
Подготовка кадрового резерва — это живая организаторская работа, суть которой в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя.
Эффективной формой подготовки кадрового резерва является стажировка. Она позволяет закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков. Регулярное проведение стажировок предполагает решение ряда вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Должны быть разработаны необходимые нормативные документы, созданы материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.
Важная роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва компании LIND принадлежит гласности и коллегиальности. Целесообразны оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам. Наличие обратной связи, т. е. учет мнения коллектива, позволяет уменьшить степень риска при отборе кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию демократических начал в управлении.
При формировании кадрового резерва учитывается его коэффициент (количественный состав). Число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность, должно определяться исходя из конкретных условий и возможностей. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь, как минимум, две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя. Если кандидатур по оцениваемому резерву меньше двух, то очевидна вероятность ослабления у кандидата стимула к самосовершенствованию. Единственный кандидат может по тем или иным причинам отпасть, т. е. резерв в данном случае будет отсутствовать.
При увеличении числа кандидатов в резерв качество работы неизбежно снижается, а также уменьшается вероятность выдвижения для каждого кандидата. При формировании и использовании кадрового резерва важно определение двух факторов: время нахождения в резерве и назначение на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись строго индивидуально, с учетом личных возможностей человека. Регламентированный срок пребывания в резерве помогает специалисту уверенно планировать свою карьеру, будущее и не приведет к спаду активности, снижению самооценки личности.
Проблемы рационального формирования и использования кадрового резерва являются приоритетными, перспективными направлениями в деятельности руководителей управления всех уровней. Данная работа ведется с учетом современных требований, данных управленческой науки, современных методов проверки готовности кандидатов к замещению должностей, по которым они включены в резерв.
Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение, ведется на протяжении всего времени нахождения их в резерве. Целесообразно списки резерва пересматривать и утверждать один раз в год. При пересмотре кадрового резерва в конце года должен быть сделан обстоятельный анализ, дана оценка подготовленности каждого работника, принятого решения о зачислении его в состав резерва на новый срок.
В случае снижения лицами, состоящими в кадровом резерве, уровня и результатов профессиональной деятельности, совершения проступков, а также из-за несоответствия их качеств требованиям, предъявляемым к будущим руководителям (в том числе и по состоянию здоровья), они должны исключаться из резерва решением руководителя компании.
Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва играют учет и отчетность. Все документы, отражающие процесс и результаты подготовки «резервиста», хранятся в личном деле (стажировка, выполнение программы индивидуальной подготовки, повышение квалификации и т. д.).
Так, одним из социальных институтов, призванных обеспечить удовлетворение потребности системы управления в руководящих кадрах, а также право специалистов на своевременный карьерный рост и служебное продвижение, является институт кадрового резерва. Формирование кадрового резерва выступает в то же время и важнейшей кадровой технологией.
Процесс институционализации кадрового резерва находится на стадии позитивной стабилизации. Современная система формирования резерва руководящих кадров управления позволяет привлекать на руководящие должности специалистов как из внутренней среды компании, так и из внешней среды..
Поиск, отбор, изучение, оценка, подготовка и выдвижение специалистов из состава кадрового резерва остаются важными звеньями в формировании состава управленческих кадров. От правильной постановки работы с кадровым резервом зависит в значительной степени, какие кадры станут во главе управления не только в ближайшие годы, но и в отдаленной перспективе.
З