Современные системы мотивации

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Основы эффективности системы оплаты труда и мотивации
1.1 Роль, задачи и принципы создания эффективной системы мотивации персонала
1.2 Методы формирования постоянной и переменной части заработной платы
1.3 Методы формирования систем льгот
1.4 Нематериальные методы мотивации
Глава 2. Организация системы мотивации персонала в ЗАО «Ван Мелле»
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Оценка действующей системы материальной и нематериальной мотивации
Глава 3. Разработка современных систем мотивации в ЗАО «Ван Мелле»
3.1 Предложения и рекомендации по формированию основной части оплаты труда
3.2 Предложения и рекомендации по формированию переменной части оплаты труда
3.3 Совершенствование системы нематериальной мотивации
Заключение
Список использованной литературы

Под управлением мотивацией и стимулированием трудовой деятельности понимается определенным образом организованный, структурированный процесс целенаправленного воздействия на мотивацию персонала организации со стороны субъекта управления на основе использования механизмов мотивации.
Субъект управления мотивацией и стимулированием труда воплощает активное, направляющее начало управления. В качестве него выступают:
вся организация как целенаправленно действующая система;
субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом;
первичные коллективы организации, в том числе неформальные группы;
сами работники;
субъекты управления внешнего окружения организации государственного, отраслевого и регионального уровней.
Объектом управления в широком смысле выступает весь персонал, начиная с высших руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками. При этом следует иметь в виду, что непосредственно управление направлено на такую четко ограниченную предметную область, как мотивация труда всех категорий персонала организации, именно она является объектом управления в узком смысле.
Механизмы мотивации труда, как элемент процесса управления, создают реальную основу взаимодействия субъекта и объекта управления мотивацией и стимулированием труда. Они структурируют, упорядочивают это взаимодействие, стабилизируют и регулируют его. В рамках механизма мотивации осуществляется переход от потребности к реальному трудовому поведению работников.
Эффективное управление мотивацией и стимулированием труда предполагает выполнение как общих функций управления: планирования, организации, стимулирования, координации, учета, контроля и анализа, так и специфических функций управления, таких как анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала, формирование стратегии, целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, планирование содержания и структуры системы стимулирования персонала, развития форм мотивации и стимулирования труда, управление материальным и нематериальным вознаграждением, документационное, информационное и кадровое обеспечение системы мотивации и стимулирования персонала, поддержание и мониторинг системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.
Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в работе рассматривается как составная часть системы управления персоналом организации. При этом взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что оно является одной из функциональных подсистем управления персоналом. Значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации.
Таблица 4.1
Мотивационное воздействие функциональных подсистем системы управления персоналом (СУП)
Функциональные подсистемы СУП Мотивационное воздействие подсистем СУП на персонал 1 2 1. Подсистема планирования и маркетинга персонала Косвенное мотивационное воздействие данной подсистемы заключается в том, что научно-обоснованная численность персонала обеспечивает его использование в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем, что отражается на удовлетворении потребности в содержательности труда, кроме того, оптимизируется трудовая нагрузка, что обеспечивает удовлетворение физиологических потребностей. 2. Подсистема найма и учета персонала Мотивационное значение данной подсистемы заключается в том, чтограмотный подбор и отбор персонала позволяет уже на этой стадии показать те ценности труда, которые требуется в организации, и таким образом привлечь людей с «нужной» для организации мотивацией. Кроме того, найм в организацию с более выгодными условиями и организацией труда уже на стадии заключения трудовых договоров способствует удовлетворению потребностей не только в безопасности, но и в самоуважении и признании. 3. Подсистема трудовых отношений Организация и развитие трудовых отношений создает основу для удовлетворения потребностей в безопасности, в принадлежности, уважении и статусе, в самоактуализации и самореализации 4. Подсистема условий труда Благоприятные условия труда обеспечивают более полное удовлетворение потребности в безопасности, что является условием удовлетворения высших потребностей.
Неблагоприятные условия труда формируют принудительную мотивацию. 5. Подсистема развития персонала Успешная адаптация формирует мотивы причастности, лояльности; обучение формирует мотив признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения, способствует реализации потребностей в творчестве; управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти; деловая оценка персонала способствует удовлетворению потребностей в признании, уважении и самоуважении, справедливая оценка формирует чувство защищенности, несправедливая – снижает уровень удовлетворения потребности в защищенности
Косвенно профессиональное развитие способствует удовлетворению статусных потребностей за счет профессионального роста, и материальных потребностей – за счет увеличения заработной платы 6. Подсистема мотивации и стимулирования персонала Оплата труда на основе достигнутых результатов обеспечивает удовлетворение физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности; адекватная и справедливая величина оплаты труда формирует мотив самоуважения, рост заработной платы обеспечивает удовлетворение потребности в признании, авторитете, социальном статусе 7. Подсистема социального развития Развитая социальная подсистема обеспечивает удовлетворению физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности, признании, формирует чувство сопричастности и защищенности. Отсутствие обязательных благ в соцпакете резко снижает мотивацию, добровольно предоставляемые социальные блага и услуги формируют чувство лояльности и преданности по отношению к организации 8. Подсистема развития оргструктур управления Мотивационное значение отргструктуры управления заключается в определении места и роли работника в трудовом процессе, сферы его компетенции и ответственности, установлении должностного взаимодействия и должностных прав и обязанностей, т.е. способствует удовлетворению потребностей в безопасности, защищенности, а также в содержательности и самостоятельности труда 9. Подсистема правового обеспечения Использование элементов данной подсистемы формирует чувство безопасности, защищенности и стабильности, кроме того снижается риск принуждения к труду 10.Подсистема информационного обеспечения Высокий уровень информированности работников снижает риск неопределенности, повышает возможность удовлетворения потребности в безопасности, формирует чувство защищенности
Если личные цели сотрудника не совпадают с целями организации, то такой сотрудник, а тем более руководитель вряд ли будет привержен компании и мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей. В итоге компания получает ситуацию, когда сотрудник лишь физически присутствует на рабочем месте, но далеко не полностью реализует свой потенциал из-за недостатка вовлеченности в работу, отсутствия интереса и внутренней мотивации, что приводит к потерям, представляющим собой один из основных источников затрат современного бизнеса.
Внедрение системы личных сбалансированных показателей можно использовать для планирования своих главных целей, определения приоритетов и разработки оптимального маршрута (действии) для достижения целей. Применение данной системы позволяет сбалансировать работу. Персональное развитие и личную жизнь, что способствует большей удовлетворенности человека своей жизнью.
Организации внедрение подобной системы позволит сбалансировать личные цели сотрудников и цели компании, сформировать такую корпоративную культуру, в которой раскроется потенциал сотрудников и будет создан синергетический эффект. Все это создаст условия для формирования сильной, мощной компании.
Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Талантливые сотрудники требуют индивидуального подхода. Важно выявить их индивидуальные способности и превратить в капитал компании.
Цель менеджера состоит в том, чтобы помочь каждому сотруднику с наибольшей результативностью исполнить свою роль. В случае необходимости проводится ротация сотрудников и перемещение людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата.
При этом необходимо развивать выявленные таланты и время от времени ставить перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя им определенную свободу действий. Нельзя ограничивать самовыражение талантливых людей, нужно лишь направлять их. Обязательные стандарты и инструкции нужны и оправданны, если только они не мешают достижению результата.
Таким образом, одна из основных задач руководителя – способствовать тому, чтобы талант каждого сотрудника работал на общий результат.
Перечислим основные способы нематериальной мотивации, возможности и направления их применения в современных российских компаниях:
устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;
поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание;
предоставление свободного графика работы, отгулов;
представление высшему руководству положительных отзывов об успешных сотрудниках;
направление в поощрительные деловые поездки;
предоставление лучших мест для парковки автомобиля;
проведение конкурсов «лучший по профессии;, «лучший сотрудник», вручение грамот и призов;
размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений;
торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании;
публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;
вручение грамот соответствующего министерства, знаков «Ветеран труда»;
представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т.д.;
создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста;
поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично;
поощрение креативности и инициативы вознаграждениями;
создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования;
изменение рабочего места, лучшая его организация;
проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям.
Заключение
На основе целей компании, задач стимулирования, мотивационных факторов, потребностей работников, анализа и мониторинга рынка зарплат важно определить соотношение постоянной и переменной частей заработной платы, льгот и нематериальной мотивации.
Система и структура постоянной части заработной платы разрабатывается на основе проведения оценки должностей, рабочих мест. Наиболее часто применимым в современных организациях является балльно-факторный метод, который позволяет оценить вклад должности в результаты деятельности компании, дает возможность разработать справедливую постоянную часть заработной платы, прозрачные и понятные критерии перехода из одной категории в другую.
Переменная часть заработной платы разрабатывается на основе применения одного из следующих методов: управление по целям, системы сбалансированных показателей и рассчитывается в зависимости от выполнения ключевых показателей эффективности. Кроме того, возможно применение системы депремирования, хотя данная система наряду с множеством положительных черт, имеет также и отрицательные характеристики, которые необходимо учитывать при внедрении данной системы.
Кроме того, желательно наряду с разработкой системы оплаты труда и мотивации применять индивидуальный подход к сотрудникам, особенно это важно для талантливых сотрудников.
Для разных компаний в зависимости от их специфики и корпоративной культуры может быть создана своя структура компенсационных выплат, скомбинированная из разных составляющих.
Список использованной литературы
Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие / М.С. Абрютина, А.В. Грачев– М.: Дело и сервис, 2002. – 265 с.
Бакина С.И. Заработная плата в 2006 году. Практические рекомендации, примеры расчета. – М.: ЗАО Юстицинформ, 2006, 208 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с.
Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2002. - №3.
Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2004.
Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. - М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 2004.
Калина А. В. Организация оплаты труда в условиях рынка (аспект эффективности). Учебно-методическое пособие – К.:МАУП, 2000 г.
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.
Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. — М.: Финстаинформ, 1999. — 301 с.
Рофе А. И. Научная организация труда: Учеб. пособие./ А. И. Рофе. — М.: Издательство «МИК», 2004. — 320 с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 718 с.
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 149 с.
Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2004.
Бакина С.И. Заработная плата в 2006 году. Практические рекомендации, примеры расчета. – М.: ЗАО Юстицинформ, 2006, 208 с.
Калина А. В. Организация оплаты труда в условиях рынка (аспект эффективности). Учебно-методическое пособие – К.:МАУП, 2000 г.
Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. — М.: Финстаинформ, 1999. — 301 с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 718 с.
Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2002. - №3.
Рофе А. И. Научная организация труда: Учеб. пособие./ А. И. Рофе. — М.: Издательство «МИК», 2004. — 320 с.
Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. - М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 2004.
31