Совершенствование управления организацией производства на предприятии на примере ОАО "ОЗСС".

Совершенствование управления организацией производства на предприятии
На примере ОАО «ОЗСС»
Оглавление
Введение
Глава I. Теоретические аспекты организации и управления производством на современном предприятии
1.1 Сущность, функции и значение управления производством в современной экономике
1.2 Структура организации производства современной компании
1.3 Проблемы и перспективы развития управления и организации производства
Глава II Анализ системы управления и организации производства ОАО «ОЗСС»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ производственной деятельности ОАО «ОЗСС»
2.3 Анализ системы управления, кадрового состава и оплаты труда ОАО «ОЗСС»
2.4 Оценка эффективности системы управления предприятия
Глава III Совершения управления и организации производства на примере ОАО «ОЗСС»
3.1 Система менеджмента качества по ГОСТ Р ИСО 9001-2001 на примере ОАО «ОЗСС»
3.2 Менеджмент ресурсов по ГОСТ Р ИСО 9001-2001
3.3 Производственный цикл продукции
3.4 Измерение, анализ и улучшение организации производства на ОАО «ОЗСС»
Заключение
Список литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии руководство по качеству, содержащее:
а) область применения системы менеджмента качества, включая подробности и обоснование любых исключений;
б) документированные процедуры, разработанные для системы менеджмента качества, или ссылки на них;
в) описание взаимодействия процессов системы менеджмента качества.
Для определения необходимых средств управления должна быть разработана документированная процедура, предусматривающая:
а) проверку документов на адекватность до их выпуска;
б) анализ и актуализацию по мере необходимости и переутверждение документов;
в) обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов;
г) обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их применения;
д) обеспечение сохранения документов четкими и легко идентифицируемыми;
е) обеспечение идентификации документов внешнего происхождения и управление их рассылкой;
ж) предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для каких-либо целей.
Высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств о принятии обязательств по разработке и внедрению СМК, а также постоянному улучшению ее результативности посредством:
а) доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;
б) разработки политики в области качества;
в) обеспечения разработки целей в области качества;
г) проведения анализа со стороны руководства;
д) обеспечения необходимыми ресурсами.
Специалисты полагают, что создания системы менеджмента качества на предприятии следует проводить в несколько этапов:
1 этап Необходимо ввести специальную должность на предприятии – заместителя директора по СМК, а не поручать эту работу инженерам (обычно зав. лабораторией);
2 этап Привлечение внешнего эксперта для консультаций по вопросам создания системы менеджмента качества;
3 этап Приобретение баз данных по законодательству и по стандартам с ежемесячным обновлением, чтобы решить проблему актуализации нормативных и нормативно-правовых актов;
4 этап Приобретение специального программного обеспечения для управления документами СМК. Этим устраняется проблема актуализации СМК;
5 этап Разработка целей и политики предприятия в области качества. На данном этапе решающее воздействие оказывают внешние консультанты, т.к. необходимо убедить линейных руководителей в том, что взаимоотношения «поставщик-потребитель» распространяются не только на предприятие в целом, но и на конкретные производственные участки;
6 этап Анализ и упорядочивание внутреннего документооборота по качеству. Требования СТБ ИСО 9001-2001 говорят о том, что предприятие может самостоятельно политику документооборота и формы регистрации результатов контроля качества.
На этом этапе ведется разработка единого порядка оформления документов СМК и управления ими. При разработке документов СМК наиболее важно, чтобы линейный руководитель сам описывал свою предметную область.
7 этап Проведение разъяснительной работы среди персонала о задачах и целях СМК, проведение обучения и повышение квалификации персонала в области СМК;
8 этап Разработка «дерева» процессов – порядка применения в пределах организации системы процессов вместе с их определением и взаимодействием, а также управление ими. Результатом данного этапа должна стать схема процессов в организации;
9 этап Разработка системы записей по качеству и автоматизация мониторинга. В этих целях следует приобрести специальное ПО для управления документами СМК.
3.2 Менеджмент ресурсов по ГОСТ Р ИСО 9001-2001
Организация должна определить и обеспечивать ресурсы, требуемые для:
а) внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, а также постоянного повышения ее результативности;
б) повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований.
Человеческие ресурсы
Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом.
Организация должна:
а) определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;
б) обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;
в) оценивать результативность предпринятых мер;
г) обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;
д) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке, навыках и опыте.
Инфраструктура.
Организация должна определять, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии инфраструктуру, необходимую для достижения соответствия требованиям к продукции. Инфраструктура может включать:
а) здания, рабочее пространство и связанные с ним средства труда;
б) оборудование для процессов (как технические, так и программные средства);
в) службы обеспечения (например, транспорт или связь).
План наших действий по внедрению СМК в ОАО «ОЗСС» таков:
1. Для оценки экономической эффективности существующей системы контроля качества и безопасности на заводе, мы проанализируем финансовые потери предприятия из-за проблем с качеством. Для этого следует проанализировать затраты:
- финансовые затраты из-за возврата некачественного сырья, руб.
- финансовые затраты на списание брака продукции;
- затраты на восполнение потерь от возвратов продукции;
- затраты на персонал по обеспечению качества;
2. Вторым нашим шагом будет оценка эффективности существующего ДОУ по качеству, а также способов регистрации и хранения информации.
3. Далее мы оцениваем потери потенциальных клиентов на рынке сыпучих строительных смесей. Для этого мы берем в качестве исходной величину теоретически возможной производственной мощности предприятия и действующую загрузку производственных мощностей. Разница между первым и вторым показателем и будет потерями от недостатка прибыли, т.к. не полностью освоен рынок.
Кроме того, следует оценить данное предприятие в сравнении с лидирующим в данной отрасли при примерно равных условиях рынка. Если финансовые показатели данного предприятия ниже показателей отраслевого флагмана, то величина разницы и будет косвенной потерей второго уровня, вызванной неэффективностью менеджмента на данном предприятии. При этом делается допущение, что потребитель отдает предпочтение исключительно продукту, его качеству, потребительским свойствам, доступности приобретения, наличию нужного ассортимента, но не каким-либо иным условиям.
4. Далее мы рассчитываем действующие затраты на персонал, занятый в обеспечении управления качеством и безопасностью, оцениваем справедливость данных затрат в контексте текущей рентабельности.
5. На данном этапе мы предлагаем новую структуру управления качеством и рассчитываем затраты на ее обеспечение. Расходы на новую структуру могут превышать прежние расходы на 10-15%, т.к. в этом случае будущий рост прибыли в своей динамике обеспечит окупаемость текущих затрат, в противном случае, предприятие понесет долгосрочные убытки.
Проблема в том, что инвестиционные риски в современном бизнесе остаются на сверхвысоком уровне, т.к. велико воздействие инфляции, нестабильности банковской политики и т.д. Инвестиционный риск от внедрения СМК может быть неоправданно большим в том случае, если затраты на СМК составят более определенной величины в процентах к текущим затратам.
6 На следующем этапе мы анализируем степень вовлечения внешних консультантов в организацию СМК.
При этом решаем конкретные вопросы:
-какие этапы и в каком объеме будут реализованы внешними консультантами;
-каковы финансовые затраты на услуги внешних консультантов;
-каков срок выполнения своей работы внешними консультантами;
-как списывать расходы за услуги консалтинга;
-каковы ожидаемые результаты от работы консультантов;
7. Далее мы должны оценить существующую степень вовлеченности персонала в обеспечение и управление качеством. Для этого установим, насколько система персонального учета по качеству стимулирует труд персонала.
8. На данном этапе мы разъясняем персоналу ньюансы новых подходов к управлению качества и доводим до каждого заинтересованного механизмы стимулирования по данному разделу.
9 Разрабатывается новая система документационного обеспечения управления (ДОУ) качества, автоматизации учета и мониторинга. (Здесь лучше всего использовать готовые варианты, зарекомендовавшие себя на других предприятиях).
10. Разрабатываются механизмы маркетинга в соответствии с новыми требованиями СМК, обеспечивается реализация связи «производство – потребитель».
11. Далее производится сертификация СМК.
Очевидно, что вопросы разработки политики качества, разработки ДОУ, автоматизацию следует поручить внешним консультантам, но при этом предварительно разработать свои требования и цели в данной области.
Наиболее несовершенной на данный момент оказывается система мониторинга качества, представляющая собой ведение журналов соответствующих регистраций в различных контрольных точках (пунктах контроля). При этом главный технолог единолично принимает решения (и отвечает) по вопросам дальнейшего развития событий в той или иной ситуации.
3.3 Производственный цикл продукции
В соответствии с рекомендациями ГОСТ Р ИСО 9001-2001, организация должна планировать и разрабатывать процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции. Планирование процессов жизненного цикла продукции должно быть согласовано с требованиями к другим процессам системы менеджмента качества.
При планировании процессов жизненного цикла продукции организация должна установить, если это целесообразно:
а) цели в области качества и требования к продукции;
б) потребность в разработке процессов, документов, а также в обеспечении ресурсами для конкретной продукции;
в) необходимую деятельность по верификации и валидации, мониторингу, контролю и испытаниям для конкретной продукции, а также критерии приемки продукции;
г) записи, необходимые для обеспечения свидетельства того, что процессы жизненного цикла продукции и произведенная продукция соответствуют требованиям.
Результат этого планирования должен быть в форме, соответствующей практике организации.
Организация должна определить:
а) требования, установленные потребителями, включая требования к поставке и деятельности после поставки;
б) требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования, когда оно известно;
в) законодательные и другие обязательные требования, относящиеся к продукции;
г) любые дополнительные требования, определенные организацией.
Организация должна анализировать требования, относящиеся к продукции. Этот анализ должен проводиться до принятия организацией обязательства поставлять продукцию потребителю (например, участия в тендерах, принятие контрактов или заказов, принятие изменений к контрактам или заказам) и должен обеспечивать:
а) определение требований к продукции;
б) согласование требований контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;
в) способность организации выполнять определенные требования.
Организация должна определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:
а) информации о продукции;
б) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;
в) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.
Организация должна планировать и управлять проектированием и разработкой продукции.
В ходе планирования проектирования и разработки организация должна устанавливать:
а) стадии проектирования и разработки;
б) проведение анализа, верификацию и валидацию, соответствующие каждой стадии проектирования и разработки;
в) ответственность и полномочия в области проектирования и разработки.
Организация должна управлять взаимодействием различных групп, занятых проектированием и разработкой, с целью обеспечения эффективной связи и четкого распределения ответственности.
Результаты планирования должны актуализироваться, если это целесообразно, по ходу проектирования и разработки.
Входные данные должны включать:
а) функциональные и эксплуатационные требования;
б) соответствующие законодательные и другие обязательные требования;
в) там, где это целесообразно, информацию, взятую из предыдущих аналогичных проектов;
г) другие требования, важные для проектирования и разработки.
Входные данные должны анализироваться на достаточность. Требования должны быть полными, недвусмысленными и непротиворечивыми.
Выходные данные проектирования и разработки должны быть представлены в форме, позволяющей провести верификацию относительно входных требований к проектированию и разработке, а также должны быть утверждены до их последующего использования.
Выходные данные проектирования и разработки должны:
а) соответствовать входным требованиям к проектированию и разработке;
б) обеспечивать соответствующей информацией по закупкам, производству и обслуживанию;
в) содержать критерии приемки продукции или ссылки на них;
г) определять характеристики продукции, существенные для ее безопасного и правильного использования.
На тех стадиях, где это целесообразно, должен проводиться систематический анализ проекта и разработки в соответствии с запланированными мероприятиями с целью:
а) оценивания способности результатов проектирования и разработки удовлетворять требованиям;
б) выявления любых проблем и внесения предложений по необходимым действиям.
В состав участников такого анализа должны включаться представители подразделений, имеющих отношение к анализируемой(ым) стадии(ям) проектирования и разработки.
Организация должна обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию.
Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки. Записи результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Организация должна планировать и обеспечивать производство и обслуживание в управляемых условиях. Управляемые условия должны включать, если это целесообразно:
а) наличие информации, описывающей характеристики продукции;
б) наличие рабочих инструкций в случае необходимости;
в) применение подходящего оборудования;
г) наличие и применение контрольных и измерительных приборов;
д) проведение мониторинга и измерений;
е) осуществление выпуска, поставки и действий после поставки продукции.
Организация должна определить мониторинг и измерения, которые предстоит осуществлять, а также устройства для мониторинга и измерения, необходимые для обеспечения свидетельства соответствия продукции установленным требованиям.
Организация должна разработать процессы для подтверждения того, что способ мониторинга и измерения совместим с требованиями к мониторингу и измерениям.
Кроме того, организация должна оценить и зарегистрировать правомочность предыдущих результатов измерения, если обнаружено, что оборудование не соответствует требованиям. Организация должна предпринять соответствующее действие в отношении такого оборудования и любой измеренной продукции. Записи результатов калибровки и поверки должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Если при мониторинге и измерении установленных требований используют компьютерные программные средства, их способность удовлетворять предполагаемому применению должна быть подтверждена. Это должно быть осуществлено до начала применения и повторно подтверждено по мере необходимости.
3.4 Измерение, анализ и улучшение организации производства на ОАО «ОЗСС»
В рамках достижения соответствия ГОСТ Р ИСО 9001-2001, ОАО «ОЗСС» следует планировать и применять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для:
а) демонстрации соответствия продукции;
б) обеспечения соответствия системы менеджмента качества;
в) постоянного повышения результативности системы менеджмента качества.
Это должно включать определение применимых методов, в том числе статистических, и область их использования.
Исследуемое предприятие должно проводить мониторинг информации, касающийся восприятия потребителями соответствия организации требованиям потребителей, как одного из способов измерения работы системы менеджмента качества. Должны быть установлены методы получения и использования этой информации.
Организация должна применять подходящие методы мониторинга и, где это целесообразно, измерения процессов системы менеджмента качества. Эти методы должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов. Если запланированные результаты не достигнуты, то, когда это целесообразно, должны предприниматься коррекции и корректирующие действия для обеспечения соответствия продукции.
Организация должна обеспечивать, чтобы продукция, которая не соответствует требованиям, была идентифицирована и управлялась с целью предотвращения непреднамеренного использования или поставки. Средства управления, соответствующая ответственность и полномочия для работы с несоответствующей продукцией должны быть определены в документированной процедуре.
Организация должна определить, собирать и анализировать соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества, а также оценивания, в какой области можно осуществлять постоянное повышение результативности системы менеджмента качества. Данные должны включать информацию, полученную в результате мониторинга и измерения и из других соответствующих источников.
Задача определения контрольных точек качества производства сухих строительных смесей ставится с целью нахождения оптимальной методики оценки качества, которая позволяла бы предприятию достигать высокого уровня качества и безопасности продукции при оптимальных и равномерных затратах всех ресурсов производства.
Можно определить основные факторы, оказывающие существенное влияние на качество продукции предприятия:
Рисунок 3.2 - Основные факторы, влияющие на качество сухих строительных смесей
Исходя из данной схемы, мы можем определить основные контрольные точки качества по всей технологической цепочке производства сухих строительных смесей.
Заключение
Цель данной ВКР состоит в том, чтобы проанализировать теоретические вопросы и произвести практический анализ ключевых вопросов организации и управления производством на примере конкретного промышленного предприятия.
Для достижения поставленной цели в ходе исследования данной ВКР решались следующие задачи:
- рассмотрены сущность, функции и значение управления производством в современной экономике;
- изучена структуру управления современной компании;
- проанализированы проблемы и перспективы развития управления и организации производства предприятия;
- проанализировано состояние системы управления производством в ОАО «ОЗСС»;
- произведена оценку системы управления производством на исследуемом предприятии, предложены меры, направленные на усовершенствование данной системы.
В разделе I данной выпускной работы были изучены теоретические основы организации управления производством на предприятии.
Установлено, что сама по себе общность задач управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления (менеджмента).
Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.
1. Макроуровень, который включает в себя решение проблем самоорганизации системы управления.
2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.
3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.
В ходе исследования установлено, что если при оценке эффективности системы управления использовать финансовые показатели бизнеса (что чаще всего и происходит), то велик риск создания еще более громоздкой и опасной системы управления, которая будет рушиться при каждом удобном для нее моменте.
Во втором разделе данной выпускной (аттестационной) работы был произведен анализ системы управления ОАО «ОЗСС». Анализ производился по следующим направлениям СУ:
- организационная структура ОАО «ОЗСС»;
- система оплаты труда на предприятии;
- фонд заработной платы;
- кадровый состав предприятия;
- порядок распределения должностных полномочий в подразделениях ОАО «ОЗСС»;
- показатели экономичности, эффективности СУ ОАО «ОЗСС».
Установлено, что действующая система управления довольно эффективна, но, тем не менее, существуют достаточные резервы для повышения эффективности СУ.
В первую очередь, необходимо усовершенствовать организационную структуру, вводя в нее новые функциональные звенья. Во-вторых, необходимо углублять уровень автоматизации систем управления на предприятии. В-третьих, необходимо совершенствовать работу кадровой службы ОАО «ОСЗЗ».
В разделе III данного исследования были исследованы элементы системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-2001, предложенной к внедрению в ОАО «ОЗСС».
Установлено, что для создания системы менеджмента качества в ОАО «ОЗСС» требуется стратегическое решение организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации. Настоящий стандарт не предполагает единообразия в структуре систем менеджмента качества или документации.
Список литературы
1 Гражданский кодекс РФ №51-ФЗ от 21 октября 1994 года, часть первая (в ред. Федеральных законов от 20.02.1996 № 18-ФЗ, от 12.08.1996 № 111-ФЗ, от 08.07.1999 № 138-ФЗ, от 16.04.2001 № 45-ФЗ, от 15.05.2001 № 54-ФЗ, от 21.03.2002 № 31-ФЗ). // Сборник российского корпоративного права – М.: Юристъ, 2003 – Т.1 С. 144-224.
Винокурова Л.В. Психология работы с персоналом – СПб.: Питер, 2001 – 234 С.
2 ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Требования к организации СМК. Принят и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 15 августа 2001 г. № 333-ст
Учебная литература:
3 Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 243 С.
4 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е издание. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 480 С.
5 Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. - М.: Издательство «ПРИОР», 2007. – 464 С.
6 Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Уч.-практ. пособие – М.: МЭСИ, 1998 – 179 С.
7 Леонтьев В. Очерки по экономической теории и теоретизирование – М.: Изд-во МГТУ, 1989 – 254 С.
8 Менеджмент на промышленном предприятии. / Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С. – М.: Эколайн, 2002.- 380 С.
9 Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. – 720 С.
10 Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. – 480 С.
11 Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии – М., 1997 – 224 С.
12 Организация производства: практикум. / Сост. О.В. Шамов. – Гродно: ГрТУ, 2005 – 72 С.
13 Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. - М.: «Экзамен», 2006. – 314 С.
14 Рубцов С.В. Целевое управление корпорациями. – М.:КноРус, 2005. – 520 С.
15 Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2006 – 340 С.
16 Серебренников Г.Г. Организация производства: Учебное пособие. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2004. – 96 С.
17 Серебренников Г.Г. Экономические аспекты организации производства: Учебное пособие. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2003. – 82 С.
18 Синица Л.М. Организация производства: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2007. – 443 С.
19 Теория организации: Учебное пособие / Акулов В.Б., Рудаков М.К. – Петрозаводск: ПетрГУ, 2002 – 272 С.
20 Ширяев В.И., Баев И.А., Ширяев Е.В. Экономико-математическое моделирование управления фирмой. Изд. 2-е. – М.: Экономика, 2006 – 224 С.
21 Экономика предприятия: Учеб. / Под ред. Е. П. Кантора. СПб.: Питер, 2003. – 572 С.
22 Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Мн.: Тетра-Системс, 2004. – 224 С.
Периодические издания
1 Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. / Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - № 4. – С. 14-19.
2 Гендлер Л.А. В поисках оптимальной организационной структуры / Управление персоналом – 2005 - № 11 – С. 43-45.
3 Денисов В., Холодкова В. Особенности корпоративного управления в компаниях с развитой филиальной сетью / Менеджмент сегодня – 2005 - № 2 – С. 10-16.
4 Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компаний в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности / Менеджмент сегодня – 2006 - № 4 – С. 8-14.
5 Дикхаут Р. Физика перемен / Генеральный директор – 2006 - № 8 – С. 12-18.
6 Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль – 2006 - № 6 – С. 33-36.
7 Ересько А.П. Проблемы разграничения управленческих полномочий в иерархических структурах управления / Корпоративный менеджмент – 2004 - № 2 – С. 12-19.
8 Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах. / Журнал «Управление компанией» (ЖУК). – 2004. - № 3. – С. 10-17.
9 Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием / Менеджмент – 2004 - № 2 – С. 11-16.
10 Каменкова М.С. Корпоративные информационные системы: технологии и решения / ИТ-технологии – 2005 - № 11 – С. 4-13.
11 Качеловский Н., Крюков Е. Методы моделирования подвижных систем в экономике / Экономические науки – 2002 - № 1 – С. 32-44.
12 Кириллова А. Реструктуризация корпорации как метод предотвращения кризиса / Менеджмент сегодня – 2006 - № 1 – С. 16-24.
13 Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика. – М.: ТК-Велби, 2007 – 1024 С.
14 Ковалева Т. Лидерство как стиль управления современной компанией / Кадровая служба – 2006 - № 9 – С. 8-11.
15 Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство – 2006 - № 9 – С. 8-13.
16 Литягин А. Целевое управление для организаций / Менеджер по персоналу – 2005 - № 6 – С. 18-24.
17 Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием / Корпоративный менеджмент – 2003 - № 7 – С. 13-17.
18 Незговорова Е. Совершенствование организационной структуры компаний под воздействием систем управленческого учета / Управленческий учет и финансы – 2006 - № 3 – С. 19-26.
19 Панок Д.Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий. / Менеджмент сегодня. – 2007. - № 5. – С. 43-46.
20 Савченко И. Система управления предприятием как фактор повышения его конкурентоспособности. / Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 4. – С. 12-17.
21 Севостьянов И. Эффективная система управления отделом интернет-маркетинга / Интернет-маркетинг – 2005 - № 4 – С. 20-26.
22 Тренев Н.Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации / Корпоративный менеджмент – 2001 -- № 4 – С. 12.
23 Чугунова А. Чего хотят сотрудники / Управление компанией – 2006 - № 3 – С. 11-14.
24 Яковенко В. Модель процесса внедрения изменений Курта-Левина / Проблемы экономики – 2000 - № 2 – С. 33-38.
25 Ярных В. Проблема внутренних коммуникаций в компании / Менеджмент сегодня – 2005 - № 3 – С. 21-26.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Бухгалтерский баланс
ОАО «ОЗСС»
АКТИВ Код показателя 2006 год 2007 год На начало года На начало года На конец года 1 2 3 4 5 I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 110 Основные средства 120 238219 254611 259764 Незавершенное строительство 130 2134 2547 2769 Доходные вложения в материальные ценности 135 200 200 Долгосрочные финансовые вложения 140 Отложенные налоговые активы 145 Прочие внеоборотные активы 150
Итого по разделу I 190 240353 257358 262733 II. Оборотные активы Запасы 210 23212 9683 17371 В том числе:
Сырье материалы и другие аналогичные ценности 211 12325 5880 8794 Затраты в незавершенном производстве 213 2277 786 5672 Готовая продукция и товары для перепродажи 214 5437 1154 769 Товары отгруженные 215 2548 812 382 Расходы будущих периодов 216 Прочие запасы и затраты 217 411 716 994 НДС по приобретенным ценностям 220 214 335 760 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются белее чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 547 578 583 В том числе: покупатели и заказчики 231 547 578 583 Дебиторская задолженность ( платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 43548 11548 14477 В том числе: покупатели и заказчики 241 38792 10907 11768 Авансы выданные 242 2548 Дочерние организации 243 Краткосрочные финансовые вложения 250 1760 Денежные средства 260 2540 788 14365 Прочие оборотные активы 270 1484 1657 1883 ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ II 290 73879 24254 50439 БАЛАНС (сумма строк 190+290) 300 314232 281612 313172
ПАССИВ Код показателя 2006 год 2007 год На начало года На начало года На конец года 1 2 3 4 5 III. Капитал и резервы Уставный капитал 410 100 100 100 Собственные акции выкупленные у акционеров 411 1 2 Добавочный капитал 420 240253 257258 262633 Резервный капитал 430 564 762 В том числе: образованные в соответствии с учредительными документами 431 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 В том числе отчетного года 471 Итого по разделу III 490 240353 257922 263495 IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 510 8790 7650 7245 В том числе кредиты банков 8790 7650 7245 Отложенные налоговые обязательства 515 320 Прочие долгосрочные обязательства 520 14000 Итого по разделу IV 590 22790 7970 7245 V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты 610 7326 10974 Кредиторская задолженность 620 35024 4564 25640 В том числе:
Поставщики и подрядчики 621 14377 3227 481 Авансы полученные 622 2178 22436 Задолженность перед персоналом организации 623 5644 766 1277 Задолженность перед государственными внебюджетными фондами 624 897 213 Задолженность по налогам и сборам 625 1658 1233 Прочие кредиторы 625 10270 571 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 9244 2674 5818 Прочие краткосрочные обязательства 660 6821 1156 Итого по разделу V 690 51089 15720 31458 Баланс (сумма строк 490+590+690) 700 314232 281612 313172 Справка о наличии ценностей учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства 910 25 55 58 В том числе по лизингу 911 Товарно-материальные ценности принятые на ответственное хранение 920 В том числе принятые на переработку 921 Товары принятые на комиссию 930 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных кредиторов 940 Обеспечение обязательств и платежей полученные 950 2 3 6 Обеспечение обязательств и платежей выданные 960 5 11 Нематериальные активы полученные в пользование 990
Отчет о прибылях и убытках ОАО «ОЗСС» за 2006-2007гг. (тыс. руб.)
Наименование показателя Код строки 2006 2007 Доходы и расходы по обычным видам деятельности
выручка (нетто) от продажи товаров работ услуг (за минусом налога на добавленную стоимость акцизов и других аналогичных платежей) 010 876592 932184 Себестоимость проданных товаров продукции работ услуг 020 (653243) (723360) Валовая прибыль 029 223349 208824 Коммерческие расходы 030 (37814) (78811) Управленческие расходы 040 (34337) (44879) Прибыль (убыток) от продаж 050 151198 85134 Прочие доходы и расходы
Проценты к получению 060 4488 3920 Проценты к уплате 070 (1114) (2243) Доходы от участия в других организациях 080 543 4332 Прочие операционные доходы 090 3387 27517 Прочие операционные расходы 100 (58112) (44433) Внереализационные доходы 120 7214 7746 Внереализационные расходы 130 (12365) (31117) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 95239 50856 Отложенные налоговые активы 141 - - Отложенные налоговые обязательства 142 (5497) (8911) Текущий налог на прибыль 150 (26923) (15520) Прочее использование прибыли 151 (2177) (7539) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 60642 18886
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е издание. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – C.7
Источник: Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. - М.: Издательство «ПРИОР», 2007. – 464 С.
Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. - М.: Издательство «ПРИОР», 2007. – С. 18.
Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. - М.: Издательство «ПРИОР», 2007. – С. 16.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие. - М.: «Экзамен», 2006. – С. 25.
Тренев Н.Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации / Корпоративный менеджмент – 2001 -- № 4 – С. 12.
Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. - М.: Издательство «ПРИОР», 2007. – С. 178.
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 43.
Источник: Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 243 С.
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 113.
Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль – 2006 - № 6 – С. 33-36.
Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль – 2006 - № 6 – С. 33-36.
Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах. / Журнал «Управление компанией» (ЖУК). – 2004. - № 3. – С. 10-17.
Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах. / Журнал «Управление компанией» (ЖУК). – 2004. - № 3. – С. 10-17.
Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. - М.: Издательство «ПРИОР», 2007. – С. 115.
Тренев Н.Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации / Корпоративный менеджмент – 2001 -- № 4 – С. 12.
Дикхаут Р. Физика перемен / Генеральный директор – 2006 - № 8 – С. 12-18.
Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство – 2006 - № 9 – С. 8-13.
Кириллова А. Реструктуризация корпорации как метод предотвращения кризиса / Менеджмент сегодня – 2006 - № 1 – С. 16-24.
Чугунова А. Чего хотят сотрудники / Управление компанией – 2006 - № 3 – С. 11-14.
Ширяев В.И., Баев И.А., Ширяев Е.В. Экономико-математическое моделирование управления фирмой. Изд. 2-е. – М.: Экономика, 2006 – С. 22.
Качеловский Н., Крюков Е. Методы моделирования подвижных систем в экономике / Экономические науки – 2002 - № 1 – С. 32-44.
Там же.
Леонтьев В. Очерки по экономической теории и теоретизирование – М.: Изд-во МГТУ, 1989 – С. 211.
Ярных В. Проблема внутренних коммуникаций в компании / Менеджмент сегодня – 2005 - № 3 – С. 21-26.
Кириллова А. Реструктуризация корпорации как метод предотвращения кризиса / Менеджмент сегодня – 2006 - № 1 – С. 16-24.
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2006 – С. 18.
Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2006 – С. 113.
Серебренников Г.Г. Организация производства: Учебное пособие. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2004. – С.73.
6
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПРОЦЕСС
РЕСУРСЫ ПРОИЗВОДСТВА
WП
РЕЗУЛЬТАТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА VРЕАЛ
УПРАВЛЯЮЩИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ
Складское хозяйство
Отдел складского учета, закупок и сбыта
Бухгалтерия
Экономический отдел