Проблемы построения корпоративной культуры

Тема «Проблемы построения и изменения корпоративной культуры»
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты корпоративной (организационной) культуры
1.1 Проблемы формирования, изменения и построения корпоративной (организационной) культуры в современной организации
1.2 Роль и место корпоративной (организационной) культуры в системе управления персоналом
1.3 Типы организационных культур
1.4. Методики изменения корпоративной (организационной) культуры
2. Анализ организационной культуры ООО «ВИЛтрейд»
2.1 Краткая характеристика организации и анализ основных экономических показателей
2.2 Качественная и количественная характеристика персонала
2.3 Анализ организационной культуры
3. Совершенствование организационной культуры ООО «ВИЛтрейд»
3.1 Основные методы формирования корпоративной культуры
3.2 Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры
Заключение
Список литературы

Кол-во
чел. Уд. вес в ответах, %   8. Для вас организационная культура - это
    а) совместный отдых с руководством 3 12 б) социальная помощь в фирме 10 40 в) наличие знаков вашей фирмы 2 8 г) комплекс традиций и обрядов 10 40 д) другое - - Итого 25 100
Мнения по вопросу, что означает организационная культура разделились. 40% респондентов считает, что организационная культура – это социальная помощь в фиоме и комплекс традиций и обрядов.
  Кол-во
чел. Уд. вес в ответах, %   9. Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?
    а) да - - б) нет 19 76 в) не знаю 6 23 Итого 25 100
Большиство респондентов (76%) считает, что в организации нет закрепленных письменно правил поведения и этикета, 23% не знает ничего по этому вопросу.
  Кол-во
чел. Уд. вес в ответах, %   10. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, ее основателях?
    а) да - - б) нет 25 100 Итого 25 100
Легенды в организации о ее основателях не слагаются, сотрудники о них просто ничего не знают.
  Кол-во
чел. Уд. вес в ответах, %   11. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов?
    а) да - - б) нет 25 100 Итого 25 100
В организации нет никаких традиций и обрядов по поводу окончания обучения, стажировку, о чем свидетельствуют 100% опрошенных респондентов.
  Кол-во
чел. Уд. вес в ответах, %   12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?
    а) да - - б) нет 25 100 Итого 25 100
В организации нет обрядов по поводу увольнения с работы, понижения в должности, что свидетельствует об отсутствии информационного блока.
  Кол-во
чел. Уд. вес в ответах, %   13. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?
    а) да - - б) нет 25 100 Итого 25 100
В компании нет традиции отмечать День рождения организации, о чем свидетельствуют ответы абсолютного большинства респондентов (100%).
  Кол-во
чел. Уд. вес в ответах, %   14. Ведется ли у вас летопись основных событий, дел?
    а) да - - б) нет 25 100 Итого 25 100
На вопрос «Ведется ли у вас летопись основных событий, дел?» все 100% респондентов ответили отрицательно.
  Кол-во
чел. Уд. вес в ответах, %   15. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по професси?
    а) да - - б) нет 25 100 Итого 25 100
В организации не организуются конкурсы профессионального мастерства среди работников. Лучшие по профессии руководством не поощряются.
  Кол-во
чел. Уд. вес в ответах, %   16. Существует ли у вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?
    а) да - - б) нет 25 100 Итого 25 100
В организации нет традиции отмечать Дни рождения сотрудников.
  Кол-во
чел. Уд. вес в ответах, %   17. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?
    а) да - - б) нет 20 80 в) не знаю 5 20 Итого 25 100
Большая часть респондентов (80%) считает, что мероприятия по совместному отдыху в организации не проводятся, 20% респондентов не знают.
Ф. Харрис и Р. Моран выделяют десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре [26, с.7].
1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).
82% процентов респондентов считают, что в компании ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
100% респондентов считают, что в компании присутствует свой профессиональный жаргон.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
100% респондентов считают, что компании не присуще разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
100% респондентов считает, что организации питания в компании просто нет.
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
95% респондентов считают, что временные параметры в компании не нарушаются.
6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
92% респондентов считают, что в компании сильно развита субординация, на межличностные отношения сильно влияют статус, объем власти. 8% считают, что в компании соблюдаются формальные требования этикета.
7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
Мнения разделились. 50% респондентов считают, что в компании существуют определенные ценности, 50% считает, что не существуют, но закреплены нормы, к примеру, нормы поведения и трудовой дисциплины.
8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).
У 87% респондентов отсутствует вера в справедливость, у 13% присутствует вера в руководство и взаимопощь.
9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
65% респондентов считают, что они ограничены в развитии и самореализации. 18% считают, что в компании ограничена циркуляция информации. 17% считают, что в компании рутинная обстановка.
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).
19% респондентов относятся к работе, как к необходимости (повинности), 6% полностью безразличны к своему труду, 58% считают, что в компании отсутствует планирование профессиональной карьеры, 17% считают, что отсутствует справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением.
В качестве общего вывода можно сказать о наличии очень низкой организационной культуры в ООО «ВИЛтрейд».
В качестве составляющей организационной культуры можно лишь отметить рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.
Политика руководства направлена лишь на достижение больших прибылей. Но, как показывает практика, без сплоченного коллектива и определенной организационной культуры добиваться высоких коммерческих результатов значительно сложнее, чем при их наличии.
3. Совершенствование организационной культуры ООО «ВИЛтрейд»
3.1 Основные методы формирования корпоративной культуры
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы применительно к ООО ВИЛтрейд» следующие:
Поведение руководителя. Совершенно очевидно, что руководителю для формирования и поддержания организационной культуры необходимо начать с себя. Практика показывает, что люди лучше усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Поэтому, руководитель должен стать образцом, ролевой моделью того поведения и отношения к делу, которые желает закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Следует помнить, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения не стоит зацикливаться только на разуме работников. Большое значение также имеет обращение к эмоциям, к лучшим чувствам работников, сформировать у них чувство гордости за организацию, в которой они работают: «Мы должны стать лидерами на рынке продаж!»; «Сервис и качество обслуживания клиентов – залог нашей победы над конкурентами!» и т.п.;
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу к самой организации. Необходимо разъяснять, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Развитие системы мотивации, направленной на удовлетворение потребностей работников. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение и отношение к делу, нормы поведения и трудовые результаты, в которых наиболее полно выражается содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой руководством. В данном случае недопустимы непоследовательность и расхождение слова и дела, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования вызовет недоверие к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. В данном случае необходимо определиться с критериями отбора, а именно: потребность организации в профессионалах, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации ядро ее организационной культуры.
Поддержание сформированной организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. При этом важной является поддержка того поведения персонала, которое поддерживается руководством. Поэтому руководство должно поощрять самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура проявляет себя в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже единовременные отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Например, если вследствие каких-либо причин руководство один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.
Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов.
1. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.
2. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
3. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия.
К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.
По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной оргкультуры.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.
Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.
Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.
В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо соблюсти ряд условий:
обеспечить единство профессионального языка;
учитывать уровень интеллекта и общей культуры исполнителя;
обеспечить полноту информации;
добиваться четких и ясных формулировок;
сконцентрировать внимание исполнителя на том, что вы ему говорите.
Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.
По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.
3.2 Методы поддержания и укрепления корпоративной культуры
Цель набора и отбора персонала любой организации:
- найти людей, обладающих необходимыми знаниями, навыками и способностями для успешного выполнения работы;
- выбрать из них лучшего по определенным критериям и закрыть вакансию, удовлетворив потребность организации в специалисте.
С этой целью предлагается проводить анкетирование кандидатов по вопросам (табл. 15).
Таблица 15
Анкета, характеризующая процесс приобщения вновь принятых в компанию сотрудников к ее корпоративной культуре
№
п/п Наименование Не подходит к данной компании Очень подходит к данной компании 1. Лица, принятые на работу, проходят интенсивное обучение хотя бы в течение недели 1  2 3   4   5 2. В анкетах для поступающих на работу выделяются основные черты, которые считаются важными для успешной работы в компании, эти черты определены весьма конкретно, и лицо, проводящее собеседование, фиксирует все свидетельства наличия конкретной черты 1  2 3   4   5 3. Кандидаты на поступление на работу проходят по крайней мере четыре подробных собеседования 1  2 3   4   5 4. В процессе отбора кандидатов при поступлении на работу компания фиксирует не только положительные, но и отрицательные черты 1  2 3   4   5 5. Принятые на работу сотрудники много работают, проходят интенсивное обучение, представляющее большую сложность, и/или выполняют в течение первых месяцев второстепенные задания 1  2 3   4   5 6. Напряженность этого начального периода способствует возникновению определенной сплоченности между принятыми 1  2 3   4   5 7. Все работники в каждой конкретной области начинают с самого низа, независимо от своего предыдущего опыта и образования 1  2 3   4   5 8. Системы поощрения и продвижения по служебной лестнице в качестве обязательного условия определяют достижение мастерства в сфере своей деятельности 1  2 3   4   5 9. Карьера профессиональных работников внутри компании последовательно развивается в течение шести-десяти лет, проведенных в компании 1  2 3   4   5 10. Системы поощрения, стимулирования совершенствования рабочих навыков, критерии для продвижения по служебной лестнице и другие необходимые вехи на пути к успеху являются в высшей степени согласованными 1  2 3   4   5 11. Практически все профессионально подготовленные работники фирмы могут определить и объяснить основные культурные ценности компании, которые ими всеми разделяются (цель или задача перед обществом, клиентом или своими сотрудниками) 1  2 3   4   5 12. Действия руководства очень редко идут вразрез с этими общими ценностями 1  2 3   4   5 13. Работники часто идут на жертвы ради компании, поскольку они преданы этим общим ценностям 1  2 3   4   5 14. В тех случаях, когда компания должна выбирать между тем, что необходимо сделать для достижения краткосрочных или долгосрочных целей, выбор обычно будет сделан в пользу последних 1  2 3   4   5 15. В организации поощряются отношения «наставник-ученик» 1  2 3   4   5 16. Практически во всех областях у кандидатов высокий потенциал 1  2 3   4   5
Итого количество набранных очков:
Очевидно, что чем больше набрано очков, тем более кандидат отвечает организационной культуре компании.
В процессе роста многих компаний формируется устойчивое взаимное непонимание между подразделениями, которые производят, и отделами, которые продают, между опытными сотрудниками и новичками, между бухгалтерами и производственниками и т.д.
При росте количества персонала и масштаба задач у руководителя не хватает времени на то, чтобы разбирать ситуации конфликтов и взаимного непонимания. Одним из выходов может стать введение корпоративного стандарта коммуникаций — свода правил, предоставляющего старым и новым сотрудникам компании набор схем и алгоритмов решения основных проблемных ситуаций. Такой стандарт надо разрабатывать сообща, привлекая сотрудников, отражающих представления всех заинтересованных сторон о правилах.
Тематическое содержание корпоративного стандарта коммуникации можно разделить на три центральных блока.
Первый блок — процедуры взаимодействия в компании по вертикали и горизонтали. Сюда включены вопросы о том, как эффективно формализовать и ввести новые процедуры коммуникации по проектам, как контролировать их выполнение и как корректировать их по мере развития компании и ситуации, как оптимизировать иерархическое и проектное взаимодействие сотрудников, здесь рассмотрены правила выбора менеджера проекта и технология сдачи проекта в нестандартных ситуациях, процедуры работы при двойном подчинении и правила расстановки приоритетов для различных начальников. Безусловно, существуют «идеальные» модели управления проектами, однако они эффективны только в том случае, когда адаптированы к реальной корпоративной культуре компании.
Второй блок — вопросы мотивации и ориентации сотрудников на изменения: адаптация сотрудников к обновленным правилам работы, методы их мотивации в повышении качества и эффективности проекта, когда речь идет о творческой работе, а не о рутинном выполнении конвейерных операций, правила найма, стажировки и утверждения новых сотрудников компании, правила составления планов карьерного роста и форматы мотивации к командной работе.
Третий блок включает технику работы со сложными клиентами, ибо правила работы компании неизбежно влияют на правила взаимодействия с клиентами и партнерами. В этот блок включены стандарты работы с агрессивным и недовольным клиентом, правила обращения с рекламациями и невыполнимыми требованиями клиентов, техника работы с клиентами высокого статуса, методы построения длительных отношений с партнерами и т.д.
Все три блока корпоративного стандарта коммуникации должны строиться с учетом интересов и возможностей различных субкультур, наличествующих в компании.
Смысл и цель грамотного корпоративного стандарта коммуникации — сохранение наработанных корпоративных правил и ценностей, стиля работы компании и введение процедур, позволяющих успешно управлять растущим предприятием и развивать его, сохраняя его своеобразие и уникальные конкурентные преимущества.
Корпоративный стандарт коммуникации фиксирует в первую очередь степень демократичности компании. В настоящее время создание привлекательных брендов на конкурентных рынках вынуждает компании перестраивать внутриорганизационные отношения. В результате введение корпоративного стандарта коммуникации совершается сегодня во многом для того, чтобы сбалансировать внешний имидж с внутренней реальностью компании.
Заключение
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Организационная культура - это специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и убеждений, духовных ценностей, совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе.
Применительно к организации термин "Организационная культура" охватывает:
доминирующие в обществе моральные нормы и ценности;
принятый кодекс поведения;
укоренившиеся ритуалы;
установленные стандарты качества продукции;
стиль и манера одеваться, вести себя в организации.
С проявлениями организационной культуры, менеджеры сталкиваются постоянно, что выражается при реализации конкретной стратегии управления, адаптации молодых работников и их последующей социализации в организации.
Культурные цели организации:
базовая;
общая политики организации;
кодекс поведения в организации.
Кодекс поведения в организации:
Отношение к компании (преданность, благодарность) играет ценностно-ориентационное единство - это социально-психологический критерий, обозначающий уровень сплоченности организации в достижении целей на основе общих ценностей.
Отношение к работе.
Отношение к старшим, коллегам, подчиненным.
Отношение к себе, собственному здоровью.
Миссия компании.
На основании проведенного анкетирования работников объекта исследования ООО «ВИЛтрейд» сделан вывод о том, что теперешний уровень оргструктуры компании по мнению большинства респондентов соответствует рыночной оргструктуре, которой присуще:
- альтернативный набор видов деятельности;
- операционные издержки;
- ориентация на результаты;
- лидерство на рынке;
- сила в рыночных нишах;
- опережение конкурентов;
- проведение операций (продажа, обмен контрактов).
Мнения желательного уровня оргструктуры разделились, ярко выраженного мнения нет. Тем не менее, можно выделить два наиболее выраженных уровня: в большей степени – клановая оргструктура, которая характеризуется следующими параметрами:
- преданность делу;
- разделение ценности и цели;
- сплоченность;
- соучастие;
- организация бригадной работы;
- доверие друг к другу;
- традиции;
- обязательность организации;
- высокая степень сплоченности коллектива;
- восприятие потребителей как партнеров;
- высокоморальный внутренний климат;
- бригадное, а не индивидуальное вознаграждение;
- забота о повышении квалификации работников.
и иерархическая (бюрократическая) культура:
- четкое следование правилам;
- специализация;
- иерархия;
- система отбора по оценкам;
- стандартизированные правила и процедуры;
- формальные правила и политика объединяют организацию;
- механизмы контроля и учета;
- обезличивание.
В качестве основных методов формирования и поддержания оргкультуры в ООО «ВИЛтрейд» предлагаются:
- обучение персонала;
- развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников, критерии отбора в организацию;
- поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций;
- закрепление организационных традиций и порядков;
- введение корпоративного стандарта коммуникаций — свода правил, предоставляющего старым и новым сотрудникам компании набор схем и алгоритмов решения основных проблемных ситуаций.
Список литературы
1.Федеральный закон от 27 ноября 2002 года №156-ФЗ «Об объединениях работодателей» (ред. от 05.12.2005)
Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем: Пер.с анг. – Ростов н/Д: Феникс, 1998.
Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. -СПб.: Питер, 2004
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебное пособие.- М.: Академия, 2003
Бокуш Л. Гендерная культура, или Типология взаимоотношений полов в организациях. – СПб.: Наука, 2006.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2005.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент.- М.: Инфра-М, 2006.
Демин Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? // Управление персоналом. – 2008. - №6. – С.81
Егошин А.П. Управление персоналом. – Новгород: МарТ, 2006
Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность // Управление персоналом. – 2000. - №4. – С.97
Иванова С.В. Искусство подбора персонала. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Карташова Л.В., Никонова Т.В. Соломанидина Т.О. Организационное поведение. – М.: Инфра-М, 2006.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001.
Королев А. Дуэль с тенью // Финансовый контроль. – 2003. - №5. – С.85
Комаров Е.И. Гендерный менеджмент // Управление персоналом. – 2001. - №11-12. – С.49-53
Козлов В. Проблемы единства организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2008. - №9. – С.53-56
Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 2005.
Лукашевич В.В. Управление персоналом.- М.: ЮНИТИ, 2004
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективности организационной структуры. М.: Финпресс, 2004
Мескон М., Альберти М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006.
Мизелева Г.С. и др. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - №3. – С.21-22
Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю.А., Овчинников А.В. Антикризисное управление персоналом организации. – СПб: Питер, 2005.
Никулина Л.Г. Оценка персонала – дело техники // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - №4
Половова Т.А., Еременко Е.В., Гениберг Т.В., Шигаева О.А. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭиУ, 2006.
Роббинз С. Основы организационного поведения. – М.: Вильямс, 2006.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: ЭКОМ, 1992
Стерлигова А.Н. Интеграл управления: Интегрированный подход в свете трансформации современных концепций менеджмента //Российское предпринимательство. - 2007.  - № 4(1). - С. 155-158. 
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Дашков и Ко, 2007
Соломанидина Т.О., Волгина О.Н. Организационная культура в схемах и таблицах.- М.: РЭА., 2004.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007.
Сотникова С.И. Основы управления персоналом: УМК. – Новосибирск: НГУЭУ, 2007.
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001.
Син Ю.Е. Практика развития организаций // http://orgpraktik.narod.ru/_sgt/m3m1_1.htm
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2006
Тесакова Н.В. Миссия и корпоративная культура. – М.: РИП-Холдинг, 2003.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Инфра-М, 2003.
Фадеева Е. Открытые двери удерживают сотрудников // Карьера-Форум. – 2002. - №17. – С.3
Харский К.В. Материалы семинара «Методика оценки благонадежности и лояльности персонала». – СПб.: Питер, 2002.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: ГроссМедиа, 2003.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Построение. Эволюция. Совершенствование. – СПб.: Питер, 2002.
Приложение 6
АНКЕТА №1
Оценка организационной культуры ООО «ВИЛтрейд»
1 Важнейшие характеристики Теперь Предпочтительно А Организация уникальна по своим особенностям, подобна большой семье; люди имеют много общего 2 52 В Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск - - С Организация ориентирована на результат, на выполнение задания; люди ориентированы на соперничество и достижение цели 80 41 D Организация жестко структурирована и строго контролируется; действия людей определяются правилами, инструкциями, процедурами 18 7 Всего 100% 100% 2 Общий стиль лидерства в организации Теперь Предпочтительно А Является примером мониторинга, стремления помочь и научить 22 10 В Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску - 5 С Является примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат 78 54 D Служит примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности - 31 Всего 100% 100% 3 Управление наемными работниками Теперь Предпочтительно А Поощрение командной работы, единодушие и участие в принятии решений 14 62 В Поощрение индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности - - С Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений 76 23 D Гарантия занятости, требование подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях 10 15 Всего 100% 100% 4 Связующая сущность организации Теперь Предпочтительно А Организацию связывает воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне 5 18 В Организацию связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах - 30 С Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задач. Общепринятые темы для обсуждения – агрессивность и победа 75 32 D Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Плановый ход деятельности организации 20 20 Всего 100% 100% 5 Стратегические цели Теперь Предпочтительно А Гуманное развитие, высокое доверие, открытость и соучастие 4 11 В Обретение новых ресурсов, решение новых проблем, апробация нового 8 С Конкурентное действие, стремление к победе на рынке, целевая концентрация сил 94 12 D Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность всех операций 2 69 Всего 100% 100% 6 Критерии успеха Теперь Предпочтительно А Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность работников делом, забота о людях 8 58 В Обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство, новаторство 6 4 С Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство 86 26 D Рентабельность, плавные планы-графики, низкие производственные затраты - 12 Всего 100% 100%
Приложение 7
АНКЕТА №2
1. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?
а) представляю ясно
б) в принципе
в) смутно
г) не представляю
2. Откуда Вы получили информацию о целях организации?
а) из беседы с руководителем
б) из документов
в) из бесед с коллегами
г) нет информации
д) из других источников _____________________________________
3. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?
а) представляю ясно
б) в принципе
в) смутно
г) не представляю
4. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы в данной организации?
а) да
б) нет
5. Помог ли вам испытательный срок лучше освоиться на рабочем месте?
а) да
б) нет
6. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков)?
а) да
б) нет
7.   Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?
а) да
б) нет
в) не знаю
8. Для Вас организационная культура - это:
а) совместный отдых с руководством
б) социальная помощь в фирме
в) наличие знаков Вашей фирмы
г) комплекс традиций и обрядов
д) другое _____________________
9.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?
а) да
б) нет
в) не знаю
21.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?
а) Да
б) Нет
10. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?
а) да
б) дет
11. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?
а) да
б) нет
12. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?
а) да
б) нет
13. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?
а) да
б) нет
14. Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?
а) да
б) нет
15. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?
а) да
б) нет
16. Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?
а) да
б) нет
17. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?
а) да
б) нет
в) не знаю
3
ВНЕШНИЕ ЯВЛЕНИЯ
Технологии
Архифакты
Наблюдаемые образцы поведения
Изучение организационной культуры начинается с ее внешнего проявления
Видимы, но часто не интерпретируются в терминах организационной культуры
ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ И ВЕРОВАНИЯ
Проверяемые в физическом окружении
Проверяемые только через социальный консенсус
…а затем затрагивает более глубокие ценности
Требуют более глубокого познания и знакомства
БАЗОВЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ
Отношения с природой
Понимание реальности, времени и пространства
Отношение к чел