Механизмы карьерного роста менеджеров на примере "ТНК-ВР"

Оглавление
Введение
Глава 1. Методология управленческого развития и карьерного роста менеджеров в современной организации
1.1 Методологические основы карьерного развития
1.2 Карьерные мотивы и ценностные ориентации менеджеров
1.3 Организационные и технологические основы управления карьерой в современной организации
Глава 2. Анализ практики управления деловой карьерой менеджеров в «ТНК-ВР»
2.1 Структура, принципы и порядок формирования кадрового резерва
2.2 Организация обучения и развития перспективных менеджеров
2.3 «Программа развития управленческих и лидерских навыков для руководителей начального звена»
Заключение
Список использованных источников и литературы

Цели профессиональной подготовки персонала в организациях можно приблизительно разбить на следующие категории:
повышение (совершенствование) квалификации по профессии, в том числе получение высшего и последующего образования;
освоение смежных специальностей;
переподготовка (освоение другой специальности);
формирование умений и навыков, необходимых в рабочей среде, но не освоенных в ходе первичной профессиональной подготовки;
ознакомление с информацией общего характера, которая оказывает косвенное влияние на повышение уровня квалификационного развития работника, например информация об организации и сфере деятельности, выпускаемой продукции, предоставляемых социальных услугах, о структуре предприятия, организационной культуре, экономическом положении и т.д.
Системы профессиональной подготовки работников в организации создаются службами по управлению персоналом и включают в себя:
подготовку работников непосредственно на рабочем месте с помощью индивидуальных или бригадных наставников;
предварительное (до приема на работу) обучение на курсах при организации, которые ведут ее специалисты;
плановое кратко-, средне-, долгосрочное обучение (повышение квалификации) и переобучение отдельных категорий работников силами специалистов организации, приглашенных специалистов или специальных учебных организаций;
внеорганизационные отраслевые и профессиональные конференции, симпозиумы, выставки, совещания и съезды, которые также могут рассматриваться как средство информирования и обучения определенным коммуникационным навыкам.
Подготовка, осуществляемая непосредственно в организации, позволяет быстро обучать работников профессии, в связи с чем она является наиболее широко распространенной формой профессионального обучения. Однако такая подготовка не в состоянии обеспечить все требования, которые выдвигает перед экономикой организационный и технический прогресс, так как лица, проводящие обучение, как правило, являются высококвалифицированными работниками, но не всегда умеют или хотят научить других способу ее выполнения.
Наиболее популярным методом обучения выполнения определенной работы в организации является обучение посредством проб и ошибок, а также путем подражания. Обучение посредством проб и ошибок состоит в том, что ученик выполняет различного рода работы, связанные с неизбежными ошибками, что, в конце концов, приводит к усвоению требуемого способа действий. При обучении путем подражания лицо, которое подражает инструктору, видит некий результат действия другого работника, который считает желательным и для себя, и пробует достичь аналогичного результата. Отрицательной стороной этих методов подготовки является излишне удлиненное время обучения и не всегда удовлетворительные результаты.
Типичные формы повышения квалификации для рабочих включают:
краткосрочные производственно-технические курсы, организуемые по ступенчатой системе (рабочий получает четко ограниченный круг знаний, необходимых для получения следующего разряда; учебные программы унифицированы);
курсы обучения вторым и смежным специальностям (распространены в тех случаях, когда используется конвейер, происходит внедрение новой техники и технологии);
школы по изучению передовых методов труда, организуемые для передачи опыта новаторов;
курсы целевого назначения, решающие задачи изучения новой техники и технологии, правил техники безопасности, основ экономики и нормирования, повышения качества продукции;
повышение квалификации рабочих на общественных началах (шефство, школы передового опыта и т.д.);
вечерние и сменные профессионально-технические училища.
При таких формах обучения наряду с повышением квалификации осуществляется в значительной мере переучивание работников новым профессиям в тех случаях, когда по тем или иным причинам их не устраивает первичная подготовка.
Каждый специалист и техник раз в 5 лет должен проходить обучение с отрывом от производства, а в промежутках — лекции, семинары, обмен передовым опытом без отрыва от производства. Для рабочих создаются условия для повышения рабочего разряда раз в 3-5 лет. Для этой цели функционируют школы передового опыта, современных форм организации производства и т.п.
Важным направлением является переподготовка и повышение квалификации специалистов с высшим и средним профессиональным образованием, работающих на производстве. Обучение проводится как на предприятиях, так и с отрывом от производства. Оно включает как первичное ознакомление выпускников ВУЗов и техникумов с особенностями техники, технологии и организации производства на данном предприятии, так и плановое повышение квалификации специалистов. Как свидетельствуют данные исследований, взаимосвязь между повышением квалификации и производственной отдачей специалистов очень тесна, поэтому необходимо, чтобы каждый специалист проходил повышение квалификации с отрывом от производства не реже, чем раз в 5 лет. В настоящее время в России действуют десятки отраслевых и межотраслевых институтов повышения квалификации, факультеты и филиалы при вузах, постоянные курсы повышения квалификации при организациях и предприятиях.
Однако действующая система повышения квалификации еще недостаточна по масштабам. Она мало связана с выполнением работниками конкретных должностных функций. В частности, институты и факультеты повышения квалификации в силу поставленных перед ними задач не всегда уделяют должное внимание подготовке резерва на замещение руководителей среднего звена, а потребность в них весьма ощутима. Сегодня эта система переживает очень серьезные трудности, связанные с отсутствием финансирования и кризисными явлениями в экономике. Однако значительная часть учебных заведений выжила. Более того, появилась целая сеть частных фирм, занимающихся подготовкой и переподготовкой специалистов по новым направлениям экономической деятельности, которые еще недостаточно охвачены государственной системой (банковское и биржевое дело и т.п.).
Получило развитие в компании «ТНК-ВР» и политика в области обучения и развития персонала, что является неотъемлемой частью стратегического управления человеческими ресурсами.
Таким образом, «ТНК-ВР» большое внимание уделяет обучению персонала, рассматривая это как один из факторов устойчивости в будущем. Ответственность за повышение квалификации лежит как на компании, так и на ее сотрудниках. Компания должна готовиться к будущим изменениям, сотрудники должны стремиться к получению новых профессиональных знаний и их приложению к тем видам работы, которые больше всего нуждаются в изменениях.
Годовой план обучения сотрудников составляется Отделом персонала и согласовывается с руководителями отделов в соответствии с общим бизнес – планом компании. Ответственность за организацию обучения, контроль эффективности и затрат возложена на Отдел персонала. Ответственность за применение и развитие полученных знаний возлагается на руководителей отделов и самих сотрудников. Все расходы по краткосрочному обучению и повышению квалификации «ТНК-ВР» оплачивает полностью. Вопрос о финансировании долгосрочных программ и получении второго высшего или специализированного бизнес - образования рассматривается отдельно в каждом конкретном случае.
Отдел персонала «ТНК-ВР» готовится к созданию корпоративного университета. Новый обучающий центр станет базовой площадкой для подготовки высокопрофессиональной команды менеджеров среднего и высшего звена.
В последнее время в России произошло осознания необходимости разработки эффективной корпоративной культуры, которая повышает конкурентоспособность компании на рынке.
Томас Дж. Питерс и Роберт Х. Уотермен по результатам анализа преуспевающих американских компаний пришли к выводу о том, что «в образцовых компаниях, видимо, развиваются культуры, в которых воплощаются ценности и методы выдающихся лидеров и представления персонала», и «что истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации».
Так, каждая компания обладает собственной культурой, в ней присутствует целый набор норм и принципов, распорядках, согласно которым носители этой культуры (сотрудники) и определяют свое поведение.
Корпоративная культура компании «ТНК-ВР» включает в себя:
миссию;
ценности, нормы, определяющие принципы взаимоотношений внутри компании;
атмосферу, складывающуюся из принципов построения внутренних и внешних коммуникаций;
поведенческие ритуалы, включающие церемонии, ключевые слова, мифы.
Данная корпоративная культура проявляется:
-во взаимоотношениях сотрудников, отношениях руководитель – подчиненный;
-в правилах и нормах поведения (например, в какой одежде сотрудники приходят на работу, считается ли нормальным опаздывать, в какое время сотрудники обычно уходят с работы, как общаются друг с другом и т.д.);
-во внутренних ценностях организации, внутренней морали (что расценивается положительно, что отрицательно);
-в философии организации, закрепленной в миссии компании; в традициях организации, ее ритуалах (как принято отмечать праздники, существуют ли какие либо ритуалы);
-в стиле управления, в отношениях, которые руководитель выстраивает с подчиненными (например, насколько руководитель доступен для рядовых сотрудников, как быстро он решает проблемы, доверяет ли подчиненным ответственные задания, приветствует ли инициативу);
-в организации взаимоотношений между подразделениями в рамках действующих бизнес-процессов, наличия фактов внутренних конфликтов и порядка их разрешения; в наличии и проявлении неформального лидерства (какой характер носит неформальное лидерство – положительный или негативный).
2.3 «Программа развития управленческих и лидерских навыков для руководителей начального звена»
Как уже отмечалось в предыдущем параграфе, компания «ТНК-ВР» активно использует программы развития своего персонала, которые являются важным элементом всего механизма карьерного роста.
Прежде чем приступить к анализу одной из таких программ необходимо выделить основные особенности данной компании, что поможет отчасти понять задачи «ТНК-ВР» по карьерному развитию своих менеджеров.
Так, компания «ТНК-ВР» была создана в 1995 году в форме акционерного сообщества «Тюменская нефтяная компания» Постановлением правительства от 9 августа. Спустя два года произошла ее приватизация. А еще на два года позже, в 1999 году, «ТНК» реорганизуется, что выразилось в росте количества нефтедобывающих дочерних обществ до четырех.
Все эти годы показатели деятельность «ТНК» растут, что было признано на российском рынке, когда в 2000 году компании было присуждено номинация «Лучшая компания топливно-энергетического комплекса 2000 года».
Однако на этом развитие «ТНК» не останавливается. В 2003 году была образована «ТНК-ВР» в результате слияния нефтяных и газовых активов компании ВР в России и нефтегазовых активов консорциума Альфа, Аксесс/Ренова (ААР). ВР и ААР владеют компанией ТНК-ВР на паритетной основе. Акционерам ТНК-ВР также принадлежит около 50% акций компании «Славнефть».
Сегодня «ТНК-ВР» – это вертикально интегрированная нефтяная компания, в портфеле которой ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий в России и Украине. Добывающие активы компании расположены, в основном, в Западной Сибири (Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Тюменская область), Восточной Сибири (Иркутская область) и Волго-Уральском регионе (Оренбургская область). В 2007 году добыча компании составила в среднем 1,6 млн барр. н.э. в сутки. С учетом доли в компании «Славнефть» объем добычи составил 1,8 млн барр. н.э. в сутки.
Для данной работы особый интерес представляет вопрос кадров, поэтому необходимо указать базовую информацию и о персонале «ТНК-ВР».
Так, аппарат управления «ТНК-ВР», которым руководит команда менеджеров с опытом работы в более чем 50 странах мира, расположен в Москве. Общая численность персонала компании достигает численности порядка 65 тысяч человек, в основном, в восьми крупнейших регионах России и Украины.
Как и любая крупная и стратегически важная компания, «ТНК-ВР» вынуждена уделять большое внимание кадровым вопросам, при чем не только таким аспектам кадровой политики как прием на работу, организация работы и т.д., но также и внутренним процедурам развития.
На сегодняшний день в «ТНК-ВР» создана широкая система работы с новыми кадрами и развитием уже существующих.
Работа по привлечению талантливых сотрудников начинается с молодежной аудитории в школах и высших учебных заведениях. «ТНК-ВР» заинтересована в качественной подготовке профессионалов на самых ранних этапах формирования их навыков и поэтому сотрудничает со многими университетами и техническими институтами страны. В частности, в 2007 году на работу были приняты более 500 выпускников ВУЗов, 80% которых – специалисты различных нефтегазовых дисциплин.
В 2007 году в партнерстве с Министерством образования и науки Российской Федерации «ТНК-ВР» приступила к реализации программы университетских грантов. В рамках этой программы компания предоставляет значительную финансовую поддержку проектам высшей школы, выбранным на конкурсной основе по итогам открытого тендера.
«ТНК-ВР» также оказывает спонсорскую помощь и принимает на работу растущее число выпускников различных программ магистратуры нефтегазовой отрасли, обучение по которым организуется в сотрудничестве с ведущими институтами Европы, приглашает студентов и преподавателей на стажировки в компанию.
Компания предоставляет своим сотрудникам широкие возможности для профессионального развития, а именно карьерного роста. Принятая система обучения объединяет три элемента:
корпоративные программы совершенствования профессиональных навыков;
целевые программы развития лидерских компетенций;
программы по внедрению новых бизнес-процессов.
Корпоративные программы обучения профессиональным навыкам представляют собой краткосрочные семинары для развития конкретных компетенций и доступны всем сотрудникам «ТНК-BP». Более 250 собственных программ направлены на развитие широкого спектра навыков - от технических и специфических для каждой бизнес-функции до таких, как навыки общения и работы в команде. На конец 2007 года в компании проведено свыше 300 тысяч человеко-дней профессиональной подготовки.
В «ТНК-ВР» действует ряд собственных корпоративных программ развития лидерского потенциала, каждая продолжительностью до трех лет:
«Горизонты». Она представляет собой комплексную программу развития выпускников ВУЗов, принятых на работу в компанию. Программа ориентирована на формирование технических и деловых навыков у более чем 900 молодых специалистов компании.
«Перспектива». Это программа, нацеленная на обучение начальников на промыслах и других руководителей, работающих с коллективами, инструментам более эффективной работы с подчиненными.
«Восхождение». Это программа, предоставляющая возможности ускоренного развития сотрудникам, обладающим выраженным лидерским потенциалом (около 100 участников).
Собственная программа развития настоящих и будущих руководителей высшего звена, реализуемая в сотрудничестве с ведущими международными и московскими бизнес-школами. На данный момент более двухсот руководителей прошли обучение по программе бизнес-школы INSEAD и 50 руководителей высшего звена – по программе университета Thunderbird.
Взаимному обмену знаниями и опытом между российскими и иностранными специалистами способствуют:
стажировки перспективных российских специалистов в компании ВР;
краткосрочные учебные командировки в ВР не менее пяти месяцев;
прикомандирование специалистов ВР для передачи опыта российским сотрудникам в ТНК-ВР;
интенсивные программы изучения английского и русского языка, с постановкой индивидуальных задач, тестированием сторонними организациями и выдачей соответствующих сертификатов.
Сотрудникам предоставляются разнообразные возможности для карьерного роста и развития – масштабы компании позволяют менять не только географию, но и функциональную область деятельности.
Остановимся более подробно на программе «Перспектива», которая направлена обеспечить развитие управленческих и лидерских навыков у руководителей начального звена.
Основополагающими элементами данной корпоративной программы обучения по развитию руководителей начального звена являются:
изучение особенностей функционирования компании и управления ей;
введение в теорию и практику руководства персоналом с учетом личной эффективности руководителя;
практика принятия решений, которая направлена на благо развития компании;
ответственность руководителей (психологические аспекты работы с подчиненными);
изучение культуры безопасности и формирование этих знаний у своих подчиненных;
практические задания, круглые столы, ролевые игры, поиск решений в конфликтных ситуациях как основа для получения новых знаний и навыков у слушателей программы;
программа стремится выработать индивидуальные особенности каждого руководителя.
Итак, корпоративная ориентация и специальные программы обучения позволяют руководителям подразделений больше узнать о других подразделениях, будущие руководители, которые в дальнейшем будут разосланы по разным подразделениям, в процессе обучения знакомятся друг с другом. То есть любые программы, в рамках которых встречаются руководители разных подразделений, не только имеют образовательную функцию, но также и способствуют развитию взаимопонимания между людьми и установлению хороших личных отношений.
Таким образом, на основе рассмотрения конкретного примера компании «ТНК-ВР» можно отметить, что опыт данной организации может служить полезным примером для многих других предприятий страны. В «ТНК-ВР» осознают важность развития персонала и использованию современных методов управления карьерой своих сотрудников. Поэтому в этой организации используется целый комплекс методов карьерного роста персонала. На первое место здесь выходят используемые «ТНК-ВР» механизмы формирования кадрового резерва, кадрового развития и обучения.
В настоящее время в России подобный опыт очень востребован, что объясняется еще только формирующейся культурой управления человеческими ресурсами. Успех «ТНК-ВР» в сфере кадровой политики отчасти объясняется ее слиянием в 2003 году с «ВР» и перенятием западного опыта в современных условиях.
Заключение
Проблематика управления человеческими ресурсами в организации является интересной и актуальной темой, о чем говорит активное развитие с конца XX века различных стратегий повышения конкурентоспособности предприятий, завязанных именно на использование потенциала персонала.
В настоящее время в отечественной литературе уделяется все большее внимание различным элементам развития потенциала человеческих ресурсов, в том числе и вопросам карьерного развития и карьерного роста.
Разные авторы описывают непосредственно саму карьеру как процесс различными терминами: осуществление карьеры, развитие карьеры, формирование карьеры и др. Однако нужно знать, что речь идет обычно о каком-то движении, должностном росте, достижении работником определенных статусно-должностных или профессиональных ступеней.
Общее представление о механизме карьерного развития заключается в том, что это устройство, благодаря которому происходит трансформация должностного и квалификационного положения. Оно непосредственно зависит от сферы деятельности, определяемой карьерными целями, средствами и действиями людей по достижению этих целей, а также объективными условиями окружающей среды.
Проблематика карьеры актуальна не только для организаций, но в том числе и самому работнику, что повышает его потенциал и вес на рынке рабочей силы. Этот тезис закреплен во всех монографиях, которые рассматривают вопросы карьерного развития.
Таким образом, принято выделять четыре традиционных субъекта в сфере управления карьеры – индивид и организация, как было отмечено, а также государство и общество. Государство определяет легитимность карьерных и жизненных целей и способов их достижения, формирует и стимулирует систему достижения карьерных целей. Общество же формирует образы карьерных и жизненных целей, создает культурный фон и определяет систему оценки успешности карьеры.
Как было отмечено в первой главе, сегодня выделяют много различных классификаций карьеры, однако в данной работе внимание уделено деловой карьере.
Развитие карьерных процессов и карьерного роста рассмотрено на примере деятельности компании «ТНК-ВР». Эта организация уже достаточно давно работает на российском рынке (а также международном) и занимает одно из ведущих мест в своей отрасли России (топливно-энергетической). Поэтому руководство компании осознанно проводит и стратегическую политику в сфере персонала, что определяет во многом качество предлагаемых услуг и место организации на рынке.
Концепция управления человеческими ресурсами получила свое отражение в соответствующих документах «ТНК-ВР», которые с частой периодичностью обновляются, что говорит о том, что компания внимательно следит за эффективностью своей политики.
Механизмы карьерного роста в «ТНК-ВР» проявляются, прежде всего, в программах развития персонала. Особое внимание уделяется руководящему звену, так как на нем лежит большая ответственность по управлению всей компанией, ее стратегией на будущее, а также принятии стратегически важных решений.
Важное значение для «ТНК-ВР» сыграло ее слияние в 2003 году с нефтяными и газовыми активами компании «ВР» в России. Участие западной структуры в управлении компанией отразилось на системе управления персоналом и элементах его стратегического развития.
На Западе уже давно применяются на практике различные концепции по управлению персоналом и его развитием, что повышает эффективность работы организаций, а также положительно влияет на уровень их конкурентоспособности.
Сегодня «ТНК-ВР» развивает целый комплекс программ по повышению и совершенствованию управленческих и лидерских навыков у руководителей различных уровней. Это программа «Горизонты», разработанная для молодых специалистов, «Перспектива» для руководителей начального звена, «Восхождение» для развития сотрудников, обладающих выраженным лидерским потенциалом, программа развития настоящих и будущих руководителей высшего звена.
Практика использования этих программ демонстрирует высокие результаты, что отражается на работе всей организации.
Таким образом, можно констатировать, что такие аспекты как программы развития и обучения персонала, формирования кадрового резерва и т.д. являются важным элементами всего механизма карьерного роста менеджеров любой организации, в том числе и «ТНК-ВР».
На основе проделанной работы, можно сформировать две группы принципов карьерного роста менеджеров: 1. элементы внутреннего развития менеджеров (личные качества, компетенции, навыки, умения и т.д.); 2. внешние элементы развития менеджеров на корпоративном уровне, т.е. комплекс мероприятий, которые организует организаций для продвижения своего сотрудника.
Изучение деятельности «ТНК-ВР» в сфере управления карьерным ростом своих сотрудников может использоваться как успешный пример для других предприятий страны. Сегодня в России еще только формируется культура управления персоналом с учетом современных технологий, концепций и практик, поэтому пример компании, которая смогла эффективно построить систему развития персонала, весьма полезен.
Список использованных источников и литературы
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2005.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991. С. 73.
Горелов Н.А., Тучков А.Н. Энциклопедия труда и занятости. СПб., 1997.
Данькова Е.В. Управление карьерой. Курск, 2006.
Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. М., 2007. 256 с.
Иванов Ю.В. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №5. С. 51-66.
Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1991.
Кибанов А.Я. основы управления персоналом. М., 2007.
Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 1996.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб., 2003.
Основы управления персоналом. Под ред. Б.М. Генкина. М., 1996.
Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление // Разъяснения, советы и рекомендации специалистов в области практического маркетинга В.В. Кеворкова и Д.В. Кеворкова. 2005. №12. С. 11.
Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента. Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб., 2001
Резник С.С. Персональный менеджмент. М., 2002.
Служебная карьера. Под ред. Е.В. Охотского. М., 1998.
Сотникова С.И. Управление карьерой. М., 2001.
Толковый словарь. Под ред. С.И. Ожегова. М., 1993.
Торрингтон Д., Холл Л., Тэйлор С. Управление человеческими ресурсами. M., 2004.
Тылевич Т.А. Управление человеческими ресурсами в организациях различных форм собственности. Санкт-Петербург, 1998.
Управление персоналом. Под ред. А.И. Турчинова. М., 2008.
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова. М., 2004. // URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-5-2.shtml
Управление человеческими ресурсами / Под ред. С. Браун. М., 2001.
Управление человеческими ресурсами: материалы Всероссийской научно-практической конференции (21-22 октября 2004 г.). Саранск, 2005.
Уткин Э.А. Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996.
Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М., 1990.
Фомбран Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Коэн А.Р. Курс МВА по менеджменту. М., 2001. С. 364.
Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технологии и взаимодействия. М., 2007.
Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. М., 2005.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М., 2002.
Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management Studies. 1991. №17(1). P. 99-120.
Hamel G., Prahalad C.K. Strategic intent // Harvard Business Review. 1989. May-June. P. 63-76.
Marshall G. Oxford dictionary of sociology. Oxford, 1998.

Hamel G., Prahalad C.K. Strategic intent // Harvard Business Review. 1989. May-June. P. 63-76.
Barney J. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of Management Studies. 1991. №17(1). P. 99-120.
Толковый словарь. Под ред. С.И. Ожегова. М., 1993. С. 147.
Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1991. С. 15.
Горелов Н.А., Тучков А.Н. Энциклопедия труда и занятости. СПб., 1997. С. 7.
Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М., 1990. С. 11.
Основы управления персоналом. Под ред. Б.М. Генкина. М., 1996. С. 25.
Сотникова С.И. Управление карьерой. М., 2001. С. 7.
Иванов Ю.В. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. №5. С. 54.
Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента. Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб., 2001. С. 21.
Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента. Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. СПб., 2001. С. 21.
Marshall G. Oxford dictionary of sociology. Oxford, 1998. P. 94.
Цит. по: Зайцев Г.Г., Черкесская Г.В. Управление деловой карьерой. М., 2007. С. 11.
Там же. С. 12.
Зайцев Г.Г., Черкесская Г.В. Управление деловой карьерой. М., 2007. С. 15.
Сотникова С.И. Управление карьерой. М., 2001.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб., 2005. С. 34.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991. С. 73.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М., 2002. С. 54-55.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М., 2002. С. 56.
Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1991. С. 101.
Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. М., 2007. С. 66-67.
Фомбран Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Коэн А.Р. Курс МВА по менеджменту. М., 2001. С. 364.
Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление // Разъяснения, советы и рекомендации специалистов в области практического маркетинга В.В. Кеворкова и Д.В. Кеворкова. 2005. №12. С. 10.
Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление // Разъяснения, советы и рекомендации специалистов в области практического маркетинга В.В. Кеворкова и Д.В. Кеворкова. 2005. №12. С. 11.
Официальный сайт «ТНК-ВР» // URL: http://www.tnk-bp.ru/company/
Там же.
Официальный сайт «ТНК-ВР» // URL: http://www.tnk-bp.ru/company/
Там же.
Официальный сайт «ТНК-ВР» // URL: http://www.tnk-bp.ru/company/
Официальный сайт «ТНК-ВР» // URL: http://www.tnk-bp.ru/company/
7