Совершенствование методов внутригостиничного управления на примере Кемпински ,Мойка 22

Содержание
Введение
1 Теоретические подходы к управлению персоналом
1.1 Система управления персоналом
1.2 Особенности функционирования предприятий гостеприимства
1.3 Факторы, влияющие на деятельность предприятия гостиничного хозяйства
2 Анализ системы управления персоналом гостиницы «Кемпински» и пути ее совершенствования
2.1 Характеристика деятельности гостиницы «Кемпински»
2.2 Система организации деятельности персонала гостиницы «Кемпински»
3 Совершенствование системы управления персоналом гостиницы «Кемпински»
3.1 Рекомендации по улучшению системы обучения и оценки персонала
3.2 Организация аттестации и тестирования персонала гостиницы
3.3 Мероприятия по повышению трудовой активности сотрудников
Заключение
Список используемой литературы

руб.
Категория персонала Переменная часть ФЗП Постоянная часть ФЗП ФЗП, факт Относительное отклонение ФЗП (гр.6-(гр.2*0,97+гр.4)) План Факт План Факт 1 2 3 4 5 6 7 Менеджеры 395,02 267,74 1068,03 723,90 991,64 -427,96 Руководители 331,68 326,48 250,22 256,52 583,01 37,59 Вспомогательный персонал 408,60 436,54 1104,74 1242,47 1679,01 210,62 Персонал неосновной деятельности 14,11 13,84 162,29 159,20 173,04 -1,81 Итого 1149,41 1044,60 2585,28 2382,09 3426,70 -181,55
Таким образом, анализируя данные таблицы 12 можно сделать вывод о недовыполнении плана фонда заработной платы в 2008 году на 181,55 тыс.руб., за счет недовыполнения плана фонда оплаты менеджеров и персонала неосновной деятельности на 427,96 тыс.руб. и 1,81 тыс.руб. соответственно, что составляет экономию средств гостиницы, так как знак минус у относительного отклонения от плана показывает экономию средств. Перерасход по заработной плате наблюдался только у руководителей и вспомогательного персонала – 37,59 тыс.руб. и 210,62 тыс.руб. соответственно.
В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.
Изменение среднего заработка работающих за тот или иной период характеризуется его индексом, который определяется отношением средней зарплаты в отчетной период к средней зарплате в базисном периоде. Таким образом, индекс роста заработной платы в гостинице «Кемпински» составил 0,96 (3426,7/3556,85)
Аналогично находится индекс производительности труда: 1,03 (533,21/515,29).
Приведенные данные свидетельствуют о том, что на рассматриваемом предприятии темпы роста заработной платы не опережают темпы роста производительности: 0,96/1,03 =0,93. Следовательно, в 2008 году произошла экономия средств на заработную плату, за счет чего снизилась себестоимость и увеличилась за счет этого сумма прибыли.
Однако сотрудники гостиницы «Кемпински» недовольны размерами своей заработной платы и вознаграждениями, по исследованиям специалистов предприятия к таким сотрудникам относятся 74% персонала гостиницы (рисунок 11).
Рисунок 11 - Мнения сотрудников гостиницы «Кемпински» о размерах оплаты их труда
Действующая до сих пор система организации оплаты труда в гостинице неизбежно порождает уравнительность в распределении. Из-за грубых ошибок в оценке труда отдельных работников и структурных подразделений, она имеет слабый стимулирующий заряд, не поощряет лучших и экономически не наказывает нерадивых. Она слабо связана с конечными результатами труда структурных подразделений и всего предприятия в целом.
Мотивационный сдвиг, характеризующийся снижением материального фактора для всех категорий персонала, привел к разбалансированности мотивационной структуры. В такой ситуации руководство гостиницы не может себе позволить пренебрежения к проблемам совершенствования системы стимулирования работников.
Таким образом, применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориентирована на результат работы; система оплаты не является достаточно гибкой и порождает уравнительность в распределении, не оценивая вклад работников в конечный результат, что вызывает недовольство работников гостиницы и снижению их трудовой активности. Следовательно, для развития гостиницы «Кемпински» необходимо, прежде всего, изменить систему оплаты труда работников.
Анализ мотивации труда работников
Для повышения мотивации сотрудников предприятие обеспечивает потребности персонала в получении социальных благ и гарантий.
В гостинице сохранена действующая система социальных гарантий. В соответствии с коллективным договором осуществляется поддержка больных, многодетных семей, работников, уходящих на пенсию, в очередные отпуска, матерей, находящихся в административных отпусках по уходу за детьми в возрасте от 1,5 до 3-х лет.
Услугами социальной сферы пользуются работники гостиницы, члены их семей.
Кроме того, сотрудникам предоставляются следующие льготы:
питание в счет заработной платы;
оплата 50% путевки детям в лагерь.
В соответствии с этим все работники единодушно заявили, что совершенно удовлетворены возможностью решения социально-бытовых проблем.
В 2008 году руководством гостиницы был проведен опрос способом анкетирования о причинах неудовлетворенностью работой в гостинице. Было опрошено 61 человек. Результаты показали, что прежде всего работающие не удовлетворены заработной платой –51,4% (рисунок 12).
Отсутствие поощрений в работе приводит к тому, что работники просто не хотят работать, достигать каких-либо результатов в работе, перекладывают функциональные обязанности с одного работника на другого.
На втором месте по причинам неудовлетворенности работой находится несправедливое отношение руководства. Ответы на вопрос «Что Вас не устраивает работников в начальстве?» распределились неравномерно (рисунок 13).
Рисунок 12 - Причины неудовлетворенности персонала работой в гостинице «Кемпински»
Рисунок 13 - Оценка отношений подчиненных к руководителям гостиницы
Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе и к профессионализму руководителей. В соответствии с этим был задан вопрос о том, что ожидают работники от своих начальников. Ответы на этот вопрос распределились также неравномерно (рисунок 14).
Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.
Проведенный анализ показал, что мотивация к работе у сотрудников предприятия в целом находится в достаточно плачевном состоянии, и ожидать от людей сверхотдачи или высокого качества исполнения во многих случаях не приходится.
Рисунок 14 - Ожидания подчиненных от руководителей
Из известного набора рабочих мотиваций в гостинице «Кемпински» безусловно, доминируют два: это мотивация стабильностью и социальными благами.
На предприятии отсутствует аттестация профессиональных качеств сотрудников, обучение персонала, участие сотрудников в разработке стратегических решений для развития гостиницы, на предприятии действует до сих пор принцип «инициатива наказуема», хотя по исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на предприятии приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам.
Анализируя приоритеты работников в области их мотивации было выявлено, что обучение и подготовка работников для большинства работников гостиницы является наиболее важным мотивом (рисунок 15).
Рисунок 15 - Приоритеты работников гостиницы «Кемпински» в области мотивации
Основным мотивационным фактором также являются повышение квалификации и продвижение по службе.
Немаловажное значение для работников имеет гибкий график работы и планирование отпуска в соответствии с их желаниями. Это может являться сильным мотивом для работников, особенно женщин, имеющих детей, тем более что наибольший удельный вес в общей численности персонала составляют женщины.
4,7% работников стремятся к самостоятельности, поэтому считают, что контроль со стороны руководства излишен.
Если вспомнить пирамиду потребностей Маслоу, то получается, что не удовлетворены основные базовые потребности: сотрудники не довольны заработной платой, самовыражением, не уверены в своем будущем. Потребность же более высокого уровня: социальная потребность - удовлетворена. То есть, пирамида не имеет основания, а значит, состояние персонала в гостинице «Кемпински» крайне неустойчиво. Скорее всего, в этой ситуации люди будут пытаться либо активно удовлетворить потребности низшего уровня, то есть, постоянно поднимать вопрос о размере заработной платы, выражать свое несогласие. Либо они будут использовать другие способы удовлетворения базовых потребностей, идущие в разрез с целями предприятия: работать на себя, работать на конкурентов.
Данная ситуация будет влиять на уровень трудовой активности персонала гостиницы. Этот фактор крайне значимым, так как уровень трудовой активности - степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации.
Следовательно, в гостинице «Кемпински» необходимо пересмотреть систему мотивации сотрудников всех категорий.
Таким образом, был проведен анализ деятельности и системы управления персоналом в гостинице «Кемпински» в ходе которого выявлено, что:
произошло увеличение выбывших сотрудников на 7 человек, которые были уволены по собственному желанию, в связи с чем увеличился коэффициент текучести кадров;
наибольшая текучесть наблюдается у менеджеров и у вспомогательного персонала –3,66%. Отсутствует текучесть у категорий работников: руководители и персонал неосновной деятельности;
отсутствует устойчивая система премирования работников;
наблюдается недовыполнение плана по фонду заработной платы только у менеджеров и у персонала неосновной деятельности, по остальным категориям работников план– перевыполнен;
темпы роста заработной платы не опережают темпы роста производительности, что показывает экономию средств на заработную плату;
произошло увеличение среднегодовой, среднедневной и среднечасовой выручки как на одного работающего, так и на одного менеджера;
отсутствует система продвижения работников по службе, что затрудняет также и то, что руководство гостиницы не имеет оценки знаний, способностей, навыков работников и прочей информации необходимой для расстановки кадров, что может позволить аттестация и тестирование работников;
важнейшим мотивом для повышения трудовой активности сотрудников является их обучение.
Обобщение результатов анализа позволяют сделать вывод, что в настоящее время в ООО «Кемпински» несмотря на положительные стороны в системе управления персоналом, возникло много проблем, вызванных её неэффективностью. Повышение уровня текучести кадров, неудовлетворенность персонала работой в гостинице, отсутствие заинтересованности в улучшении своего труда показывает неэффективность действующей системы управления персоналом. Следовательно, необходимо разработать мероприятия, направленные на устранение вывяленных проблем.
3 Совершенствование системы управления персоналом гостиницы «Кемпински»
Совершенствованию системы управления персоналом рассматривается по следующим направлениям:
1. Улучшение системы обучения и оценки персонала гостиницы;
2. Организация аттестации и тестирования персонала гостиницы;
3. Мероприятия по повышению трудовой активности персонала гостиницы
3.1 Рекомендации по улучшению системы обучения и оценки персонала
В настоящее время руководство гостиницы «Кемпински» поставлено перед выбором: терять квалифицированный персонал и дальше, или начать уделять работникам гостиницы достойное внимание. Как было выявлено в ходе анализа, в гостинице наблюдается тенденция повышения текучести кадров. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В связи с этим встает ответственность руководства в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда. Кроме того, важным мотивом повышения эффективности деятельности персонала, как было выявлено в ходе анализа, является обучение.
Поэтому предлагается провести обучение сотрудников гостиницы, а именно менеджеров, так как наибольшая текучесть наблюдается у данной категории персонала.
Реализация цели повышения квалификации и обучения персонала осуществляется через решение следующих основных задач:
обеспечение единой политики повышения квалификации на основе учета реальных потребностей туристской отрасли;
системное обновление и обогащение профессиональных знаний, специализация и переквалификация в случае изменения профессиональной структуры кадров.
Между квалификацией работника и эффективностью труда персонала, особенно менеджеров по работе с клиентами, существует прямая зависимость: чем выше его квалификация, тем выше объемы реализации услуг гостиницы. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новые технологию, методы организации работы. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе деятельности. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.
Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.
Переподготовка персонала – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.
Повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение технологии, ориентации труда.
Образование в сочетании с подготовкой даст работникам гостиницы «Кемпински» возможность выполнять более сложную и ответственную работу, быстрее и качественнее выполнять свою работу, занимать более высокую должность. Необходимость внесения изменений в свою деятельность, повышение квалификации развивает чувство ответственности за выполняемую работу.
В гостинице «Кемпински» мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров должны включатся в план развития. Это вызвано тем, что в гостинице «Кемпински» работники ощущают недостаток знаний, квалификации для более эффективной деятельности и самореализации. Развитие персонала выгодно как гостинице, так и самим сотрудникам. Повышение квалификации сотрудников положительно отразится на производительности труда и прибыльности гостиницы.
Система обучения персонала в гостинице «Кемпински» должна развиваться в двух направлениях (таблица 13).
Обучение на рабочем месте создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет адаптацию работника к изменяющимся условиям деятельности гостиницы.
Таблица 13 - Направления системы обучения персонала в гостинице «Кемпински»
Наименование направления Формы и элементы обучения Повышение квалификации сотрудников внутри организации лекции, которые проводят руководители подразделений по основным направлениям деятельности,
семинары с привлечением специалистов из сторонних организаций Обучение персонала вне гостиницы обучение сотрудников в специализированных учебных заведениях с полной или частичной оплатой за счет гостиницы;
повышение квалификации персонала путем посещения семинаров, тренингов, деловых игр, которые полностью оплачиваются гостиницей;
получение практических навыков работы с клиентами во время проведения выставок.
Такой порядок позволит сотруднику начать карьерный рост с первых дней его работы в гостинице. Планирование карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения происходит его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе рабочих мест или должностей. Через некоторое время сотрудник сам станет наставником, передавая накопленный опыт молодым коллегам и проводя обучение во время лекционно-семинарских занятий. Повысится его статус в гостинице, соответственно увеличится размер материального вознаграждения и распространяющихся на него внеэкономических льгот и стимулов.
Предлагается провести обучение менеджеров с помощью семинаров- тренингов (с привлечением специалистов из сторонних организаций) с обязательным проведением тестирования персонала на психологическую совместимость, конфликтность и стрессоустойчивость. Это обосновывается тем, что менеджеры трудятся в достаточно специфических условиях: вероятность стресса в результате постоянного, прямого общения с клиентами увеличивается пропорционально уровню их материальной ответственности. Если к этому добавить чрезмерное давление и недоверие со стороны руководства, дискомфорт в отношениях с коллегами, то срыв сотрудника обеспечен.
Кроме того, для снятия психологических барьеров и устранения явных или скрытых конфликтов будет проведен тренинг по командообразованию, который призван решить эти задачи в предельно короткие сроки и перевести скрытое конфликтное взаимодействие в открытое, ограниченное при этом временными рамками тренинга. За время тренинга менеджеры приобретут навык отслеживания своего эмоционального состояния и анализа его причин. Это необходимо для осознания источников конфликтов, анализа результатов взаимодействия, исследования межличностных предпочтений и привычных стратегий, а не поиска виноватых, как способа снятия напряжения в вялотекущих конфликтах.
Для проведения данного семинара –тренинга необходимо затратить на группу менеджеров в количестве 11 человек 24,5 тыс.руб.
По оценкам специалистов гостиницы «Кемпински» организация обучения позволит снизить текучесть кадров как минимум на 75%, прямопропорционально этому по оценкам тех же специалистов снизятся и затраты, вызванные текучестью кадров (затраты на поиск, прием, отбор новых сотрудников и т.д.). Затраты связанные с текучесть кадров в 2008 году составили 65 тыс.руб.
Далее необходимо рассчитать эффективность предложенного мероприятия при условии, что показатели останутся без изменения. Эффект определяется дополнительной прибылью, находящейся как разность между планируемой прибылью и прибылью в 2008 году (таблица 14)
Таблица 14 - Расчет эффективности обучения менеджеров гостиницы «Кемпински»
Показатель Значение показателя, тыс.руб. 1.Выручка от реализации номеров в 2008 году 22395,00 2. Себестоимость обслуживания в 2008 году 13977,72 3. Расходы, вызванные текучестью кадров в 2008 году (в составе коммерческих расходов) 75,00 4. Прибыль в 2008 году (стр.1-стр.2-стр.3) 8342,28 5.Выручка от реализации номеров в 2009 году 22395,00 6. Расходы, вызванные текучестью кадров в 2009 году (стр.3-стр.3*0,75) 18,75 7. Себестоимость обслуживания в 2009 году (стр.6+стр.2) 13977,72 8. Расходы на обучение кадров в 2009 году 24,50 9. Прибыль в 2009 году (стр.5-стр.6 -стр.7-стр.8) 8374,03 10. Эффект для гостиницы «Кемпински» (стр.9-стр.4) 31,75
Таким образом, за счет организации обучения персонала гостиница «Кемпински» как минимум сможет увеличить прибыль в планируемом периоде на 31,75 тыс.руб. Следовательно, можно сделать вывод, что обучение персонала является выгодным для предприятия.
Для оценки эффективности данного мероприятия необходимо определить безубыточности работы гостиницы от проведения данного мероприятия, при этом расходы на обучение персонала учтены в составе постоянных расходов (таблица 15).
Таблица 15 - Расчет безубыточности работы предприятия после обучения менеджеров гостиницы «Кемпински»
Наименование показателя До обучения После обучения Изменение (+,-) 1. Выручка от реализации номеров, тыс.руб. 22395,00 22395,00 - 2. Постоянные расходы, тыс.руб. 6429,75 6454,25 24,50 3. Переменные расходы, тыс.руб. 7547,97 7547,97 - 4. Удельный вес переменных затрат в выручке от реализации номеров, % 0,34 0,34 - 5. Критическая величина выручки от реализации номеров, тыс.руб. 9698,52 9735,48 36,96 6. Запас финансовой прочности, тыс.руб. (стр.1-стр.5) 12696,48 12659,52 -36,96 7. Коэффициент финансовой прочности (стр.6/стр.1) 0,57 0,57 -
Анализ данных таблица 18 позволяет сделать вывод, что от организации обучения менеджеров гостиницы «Кемпински» произойдет увеличение критической величины выручки от реализации номеров на 36,96 тыс.руб., но данная величина значительно ниже фактической выручки, что практически не приведет к снижению финансовой прочности, так как коэффициент финансовой прочности не уменьшится.
Чистая текущая стоимость проекта равна:
NPV = 31,75/(1+0,13)1 –24,5 =3,6 тыс.руб.
Индекс прибыльности:
PI = 31,75/(1+0,13)1 /24,5 =1,15
Положительная величина NPV и индекса прибыльности подтверждает целесообразность вложения средств в организацию обучения.
Кроме того, чистый дисконтированный доход больше капитальных вложений, следовательно, проект следует принять.
Внутренняя норма рентабельности (Евн) является решением уравнения:
31,75/(1+ Евн)1 =24,5/(1+ Евн)0
Евн =29,6%
Так как показатели оценки проекта по организации обучения персонала положительны и высоки, то можно сделать вывод об эффективности мероприятия. В дальнейшем также необходимо проводить обучение персонала.
3.2 Организация аттестации и тестирования персонала гостиницы
В настоящее время в связи с предложенными мероприятиями по обучению, для совершенствования системы управления персоналом, для выявления потребности в обучении и выбора его направления, необходимо проведение аттестации работников и тестирование, как для набора нового персонала, так и персонала уже работающего в гостинице.
Так как аттестация в ООО «Кемпински» еще не проводилось, то предлагаются цели аттестации (таблица 16).
Таблица 16 - Цели аттестации персонала в гостинице «Кемпински»
Наименование цели Подцели главной цели Принятие решений, связанных с развитием гостиницы (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами гостиницы) получение обратной связи;
выявление потенциала;
информирование сотрудников о том, чего ждет от них руководство;
развитие карьеры;
личное развитие;
корректировка планов организации;
информация для планирования человеческих ресурсов. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) гостиницы и выявлением рабочих проблем оценка прошлой деятельности работника;
оценка достижений результатов работника;
выявление потребности в обучении работника;
выявление рабочих проблем;
улучшение деятельности гостиницы. По оценкам специалистов ООО «Кемпински» для осуществления данного мероприятия необходимо обеспечить отдел кадров дополнительно двумя компьютерами (высокий объем компьютерной обработки информации) и привлечь средства для покупки программного обеспечения проведения аттестации в размере 567,8тыс.руб.
Аттестация должна проводится непосредственным руководителем работника, после чего данные передаются в отдел кадров. Преимуществом этого способа аттестации является: руководитель будет иметь наилучшее представление о работе и работнике, логическое завершение оценки сотрудника, получение обратной связи. Кроме того, это не требует значительных затрат со стороны гостиницы.
Аттестацию руководителей должен проводить центр оценки (ассесмент), так как это позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Кроме того, это очень хорошо для решения о продвижении.
Внедрение системы тестирования в ООО «Кемпински» позволит отделу кадров гостиницы в решении задач:
быстро и эффективно отобрать кандидатов на конкретные вакансии в гостинице из большого количества претендентов;
качественно и объективно провести аттестацию персонала с целью раскрытия потенциала сотрудников, анализа психологического климата в организации, кадровой реорганизации гостиницы и т.д.;
провести сравнительное исследование организационной культуры гостиницы, индивидуальных особенностей и профессиональныххарактеристик персонала;
диагностировать как актуальные конфликты, так и потенциальные внутренние противоречия в организации и предложить пути их решения.
В настоящее время в соответствии с этим ООО «Кемпински» планирует приобретение компьютерного модуля у фирмы «HR-Лаборатория Human Technologies», что требует также инвестирования средств (таблица 17), который позволит проводить образовательное, профориентационное и психологическое тестирование.
Таблица 17 - Инвестиционные затраты ООО «Кемпински» для внедрения системы аттестации и модуля тестирования
Наименование затрат Сумма затрат, тыс.руб. 1. Приобретение 2-х ПЭВМ 42,5 2. Программное обеспечение системы аттестации 567,8 3. Модуль тестирования, всего, в том числе: 785,5 программный модуль 580,5 установка модуля 145,7 обучение сотрудников отдела кадров работе с программой 59,3 Итого 1395,8
Таким образом, стоимость данного проекта составит 1395,8 тыс.руб. Затраты значительны, но это позволит специалистам отдела кадров проводить постоянную диагностику персонала, планирование персонала, оценивать результаты его работы, размещать работников в соответствии с их профессиональными качествами и личными характеристиками и т.д. Следовательно, затраты в дальнейшем будут оправданы результатами работы отдела кадров.
Внедрение данных модулей ООО «Кемпински» планирует за счет собственных средств из прибыли 2009 года. Так как оценку внедрения мероприятий провести в настоящее время невозможно, так как их результаты будут известны только после их применения, будет определена безубыточность работы гостиницы после инвестирования средств (таблица 18).
Таблица 18 - Анализ безубыточности работы гостиницы «Кемпински» в 2009 году
Наименование показателя План на 2009 год План на 2009 год с учетом инвестиционных затрат Отклонение 1. Объем реализации номеров, тыс.руб. 23514,75 23514,75 - 2. Условно- постоянные расходы, тыс.руб. 7925,37 7925,37 - 3. Условно- переменные расходы, тыс.руб. 6331,90 7727,70 1395,80 4. Удельный вес условно -переменных затрат в объеме реализации номеров 0,34 0,34 - 5. Точка безубыточности, тыс.руб. (стр.2/(1-стр.4)) 9550,93 11656,33 2105,40 6. Запас финансовой прочности, тыс.руб. (стр.1-стр.5) 13963,82 11858,42 -2105,40 7. Коэффициент финансовой прочности (стр.6/стр.1) 0,59 0,50 -0,09
Расчет проведен на основании планируемых руководством гостиницы «Кемпински» на 2009 год финансовых показателей – выручки от реализации номеров, которая по плану должна увеличится на 5%, то есть на 1195,75 тыс.руб. (22395*5%/100%), и себестоимости обслуживания. При этом инвестиционные расходы включены в размер постоянных расходов, размер которых в 2009 году по плану составляет 6331,9.
Как видно из данных таблицы 18 условно-постоянные расходы увеличатся на величину инвестиционных затрат, что приведет к повышению точки безубыточности ООО «Кемпински» на 2105,4 тыс.руб. Но данный уровень точки безубыточности все равно значительно ниже планируемого объема реализации номеров и запас финансовой прочности составит 11858,42 тыс.руб.
Срок окупаемости мероприятия равен:
1395,80/(23514,75-7925,37-7727,7) =0,18 года
Индекс прибыльности составляет:
(23514,75-7925,37-7727,7)/ 1395,80 =5,63
Так как индекс прибыльности больше 1, то мероприятие эффективно.
Таким образом, можно сделать вывод, что при вложении собственных средств на развитие кадровой работы гостиница «Кемпински» сработает в 2010 году без убытков и получит прибыль. Следовательно, можно сделать вывод об эффективности приобретения модуля аттестации и тестирования.
3.3 Мероприятия по повышению трудовой активности сотрудников
В ходе анализа было выявлено, что в настоящее время руководство гостиницы должно вести поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Для активизации работников гостиницы предлагаются следующие мероприятия:
необходимо подводить итоги проделанного еженедельно внутри подразделений и ежемесячно по гостинице в целом;
Следует ввести внутренние титулы, например «лучший менеджер», «лучший администратор», и предоставлять приоритетное право на что-либо, например, на посещение спортивного зала и пр. Эти титулы не будут иметь дополнительного материального подкрепления, зато должны всячески обыгрываться в устных поощрениях и внутренних источниках информации (информационных листках);
Однако одной идеологической работы по убеждению сотрудников в необходимости быстрой и качественной работы и пропаганды указанных выше ценностей явно недостаточно. Заявления о новых корпоративных ценностях должны поддерживаться организационно и, самое главное, финансово. Система мотивации и материального стимулирования персонала должна обеспечивать практическую реализацию этих ценностей в повседневных делах каждого сотрудника.
Для изменения материального стимулирования сотрудников гостиницы предлагается изменить систему оценки труда персонала в соответствии с тем, что гостиница работает непосредственно с потребителями его услуг. Для оценки обслуживающего персонала предлагается ряд формальных показателей:
количество жалоб на работника со стороны клиентов;
количество прогулов работника за период;
количество грубых ошибок, допущенных работником за период.
Данное мероприятие позволит повысить заинтересованность работников в работе, недобросовестным отношением к ней, позволит улучшить трудовую дисциплину работников гостиницы, то есть:
усилить моральную и материальную ответственность за прогулы;
усилить контроль за внутрисменными потерями рабочего времени из-за недисциплинированности, ужесточение ответственности каждого;
уменьшить время отвлечения на выполнение общественных обязанностей в рабочее время.
Для реализации данного мероприятия предлагается система премирования и депремирования сотрудников.
Премирование:
- в случае если работник в течение года не брал дополнительные отпуска и работал в строгом соответствии с установленным плановым регламентом рабочего времени;
- за качественное и своевременное выполнение функциональных обязанностей в течение года.
Депремирование:
в случае опоздания на работу более чем на пять минут;
совершение прогула (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин);
совершение нескольких прогулов (в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин);
совершение грубой ошибки в работе в течение месяца;
совершение нескольких грубых ошибок в работе;
наличие 1-3 жалобы со стороны клиентов;
наличие более трех жалоб со стороны клиентов.
Предложенная система премирования работников выгодна как для работников гостиницы, так и для самой гостиницы. В настоящее время персонал гостиницы получает фиксированную заработную плату, состоящую из оклада и премии, независимо от рабочего времени, которое они проработали, и независимо от качества и своевременности выполненных ими работ. Предложенная система премирования побуждает сотрудников работать больше, качественнее, вежливее по отношению к людям и коллегам, что повышает качество обслуживания и конкурентоспособность гостиницы.
Эффект для отделения от системы депремирования определяется в размере штрафа, удержанного с работника. Если в настоящее время гостиницы, несмотря на прогулы и нарушения трудового процесса, выплачивает работникам их фиксированную заработную плату, то предлагаемая система депремирования позволяет отделению не нести издержки, связанные с выплатой зарплаты прогулявшему работнику.
Предлагаемые системы премирования и депремирования работников эффективны, и позволят предприятию повысить заинтересованность работников в качестве и своевременности выполнения должностных обязанностей, повысить трудовую дисциплину, увеличить фонд рабочего времени сотрудников. Все это положительно скажется на качестве обслуживания клиентов.
Для повышения новаторства со стороны работников необходимо:
установить цели и поддерживать отчетность по генерированию работниками гостиницы новаторских идей. Такая отчетность должна стать неотъемлемой частью составляющей характеристики работы каждого;
установить обратную связь с работниками, требуя извещать руководителя обо всем, что мешает им предлагать новые идеи;
делать успех видимым. Следует праздновать даже малые победы работников, обеспечивать людям, имевшим отношение к успешно проявившим себя новым процессам или обслуживанию клиентов, возможность собирать урожай наград за свое новаторство.
сосредотачивать внимание в основном на том, как выполняется работа, а не на том, что выполняется.
Для повышения значимости работников необходимо приинять мероприятия, которые позволят работникам принимать участие в стратегическом управлении гостиницы:
проводить специальные собрания руководителей со своими подчиненными, чтобы они отчетливее представляли видение будущего руководителя, поняли его рамки и ключевые принципы, а также для разработки главной стратегии его достижения;
необходимо привлекать подчиненных к участию в формулировании видения перспектив гостиницы и стратегии ее реализации. Формулирование видения будущего гостиницы не может быть результатом деятельности одного лица;
следует предложить каждому подчиненному и каждому подразделению гостиницы подготовить собственную формулировку видения будущего. Любая из них должна находится в полном соответствии с базисными принципами и ценностями общего видения предприятия. Тем не менее в формулировках видения перспектив подразделениями и отдельными работниками должны четко определяться уникальность предлагаемых подходов и предполагаемых миссий каждого подразделения и работника.
Для непрерывного развития персонала необходимо осуществить следующие мероприятия:
следует ввести измерения не только выполнения задания или достижения цели, но и улучшений;
необходимо учредить систему вознаграждений, которая отдает должное и воздает почести совершенствованию, а не просто хорошему выполнению работы;
во всех описания работ необходимо четко определять, что с людей не снимается ответственность за генерирование идей по улучшению деятельности гостиницы. От людей должно ожидаться не только превосходное выполнение работы, но и привнесение в нее улучшений;
необходимо постоянно напоминать работникам, что каждый должен быть для себя неусыпным наблюдающим или проверяющим. Все ошибки должен исправлять тот, кто их совершил;
руководителю необходимо распознавать тенденции к развитию и вознаграждать за их поддержку в той же мере, что и достойные похвал идеи. Необходимо создать атмосферу уверенности в том, что люди получат компенсацию за любые свои малые победы. Для стимулирования работников необходимо афишировать результаты работников.
Обобщая вышеизложенное можно отметить следующее, что были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации работников гостиницы «Кемпински», которыми являются улучшение деятельности отдела кадров, организация системы обучения, аттестации и тестирования сотрудников. Выполнение указанных мероприятий приведет к повышению уровня удовлетворенности работников своей работой в гостинице, что будет отвечать стратегическим целям гостиницы, и приведет к эффективности ее деятельности. Следовательно, данные мероприятия следует принять к рассмотрению в ООО «Кемпински».
Заключение
Подводя итоги данной работы необходимо отметить следующее. В отечественной практике стратегический подход к управлению организациями гостиничного хозяйства используется ограниченно. Главной причиной является слабая теоретическая, методическая, практическая разработка для условий рыночной экономики таких важных аспектов, как построение модели формирования стратегии развития гостиничного хозяйства, экономическая диагностика внешней и внутренней среды их функционирования, методические подходы к выбору и обоснованию стратегических альтернатив, а также разработка комплекса стратегических мероприятий.
Выбор стратегии развития определяется удовлетворением потребностей населения в гостиничном продукте (основном, дополнительном и сопутствующем), повышением доли прибыли гостиничного хозяйства в экономике города, при дост