Управление конкурентоспособностью предприятия (Предприятие "Флагманъ" г. Березовский)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.ТЕОЕРТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1.Сущность и параметры конкурентоспособности предприятия
1.2 Методические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ РОЗНОЧНОЙ СЕТИ «ФЛАГМАНЬ»)
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ рынка торговой организации «Флагмань»
2.3. Оценка конкурентной позиции предприятия
2.4 Комплексная оценка конкурентоспособности и факторов, влияющих на конкурентную позицию организации
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ УСИЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ «ФЛАГМАНЬ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

2.8.
Таблица 2.8
Ранги характеристик
№ Наименование показателя - фактора Респонденты 1 2 3 4 5 1 Соотношение «цена-качество» 2 3 2 2 2 2 Ассортимент предлагаемой продукции 3 2 3 3 3 3 Мероприятия по стимулированию сбыта 4 4 5 4 4 4 Послепродажное обслуживание 5 5 4 5 5 5 Известность торговой марки 1 1 1 1 1 6 Фирменный стиль 8 8 7 8 8 7 Обслуживание персонала 6 7 8 6 7 8 Интерьер торгового зала 7 6 6 7 6 Далее полученные ранги преобразовываются в систему весов характеристик по формуле Фишберна. Результаты представлены в табл. 2.9.
Таблица 2.9
Преобразование рангов в систему весов характеристик
№ Наименование показателя Респонденты 1 2 3 4 5 1 Соотношение «цена-качество» 0,19 0,17 0,19 0,19 0,19 2 Ассортимент предлагаемой продукции 0,17 0,19 0,17 0,17 0,17 3 Мероприятия по стимулированию сбыта 0,14 0,14 0,11 0,14 0,14 4 Послепродажное обслуживание 0,11 0,11 0,14 0,11 0,11 5 Известность торговой марки 0,22 0,22 0,22 0,22 0,22 6 Фирменный стиль 0,03 0,03 0,06 0,03 0,03 7 Обслуживание персонала 0,08 0,06 0,03 0,08 0,06 8 Интерьер торгового зала 0,06 0,08 0,08 0,06 0,08 Полученные значения сводятся в единую таблицу, где производится расчет агрегированного показателя (табл. 2.10).
Таблица 2.10
Результаты расчета интегрального показателя оценки конкурентоспособности «Флагмань» у потребителей
Показатели Сумма 1 2 3 4 5 6 7 8 1 покупатель оценка
показателя 0,6 1 0,9 1 1 0,8 1 0,5 - вес показателя 0,19 0,17 0,14 0,11 0,22 0,03 0,08 0,06 1,00 оценка с
учетом веса 0,11 0,17 0,13 0,11 0,22 0,02 0,08 0,03 0,87 2 покупатель оценка
показателя 0,8 1 0,3 1 1 0,3 1 0,7 - вес показателя 0,17 0,19 0,14 0,11 0,22 0,03 0,06 0,08 1,00 оценка с
учетом веса 0,14 0,19 0,04 0,11 0,22 0,01 0,06 0,06 0,82 3 покупатель оценка
показателя 1 1 0,8 1 1 0,8 1 0,8 - вес показателя 0,19 0,17 0,11 0,14 0,22 0,06 0,03 0,08 1,00 оценка с
учетом веса 0,19 0,17 0,09 0,14 0,22 0,05 0,03 0,06 0,95 4 покупатель оценка
показателя 0,8 1 1 0,75 1 1 1 0,9 - вес показателя 0,19 0,17 0,14 0,11 0,22 0,03 0,08 0,06 1,00 оценка с
учетом веса 0,15 0,17 0,14 0,08 0,22 0,03 0,08 0,05 0,93 5 покупатель оценка
показателя 0,9 1 1 1 1 1 1 1 - вес показателя 0,19 0,17 0,14 0,11 0,22 0,03 0,08 0,06 1,00 оценка с
учетом веса 0,17 0,17 0,14 0,11 0,22 0,03 0,08 0,06 0,98 Среднее значение оценок с учетом весов 0,91 Оценка остальных составляющих конкурентоспособности проводилась аналогично оценки конкурентоспособности у потребителей. С целью сокращения объема проекта, промежуточные расчеты опущены.
Оценка бизнес-конкурентоспособности магазина
Для оценки бизнес-конкурентоспособности «Флагмань» были опрошены его партнеры, а именно сотрудники организации, которые занимаются поставкой различных товаров для организации. Результаты опроса приведены в таблицах 2.11.
Таблица 2.11
Фактическое значение оценок партнеров «Флагмань»
№ Наименование показателя - фактора Партнеры 1 2 3 4 5 1 Уровень лояльности к партнерам 4,3 4,1 3,5 3,1 2,8 2 Надежность 4,1 4 3,6 2,4 3,2 3 Информационная открытость 3,8 4,2 3,4 3,3 2,8 4 Известность торговой марки 4,5 4,2 4,1 4,8 3,8 Ранги характеристик, выставленные каждым партнером, приведены в табл. 2.12.
Таблица 2.12
Ранги характеристик
№ Характеристики Партнеры 1 2 3 4 5 1 Уровень лояльности к партнерам 1 2 3 4 5 2 Надежность 2 1 2 1 1 3 Информационная открытость 3 2 1 2 2 4 Известность торговой марки 4 3 3 3 4 Полученные значения сводятся в единую таблицу, где производится расчет агрегированного показателя (табл. 2.13).
Таблица 2.13
Результаты расчета интегрального показателя оценки бизнес-конкурентоспособности «Флагмань»
Номер партнера Сумма 1 2 3 4
1 параметр оценка показателя 1 1 0,9 1 -
вес показателя 0,4 0,3 0,1 0,2 1
оценка с учетом веса 0,4 0,3 0,09 0,2 0,99 2 параметр оценка показателя 1 1 1 1 -
вес показателя 0,4 0,3 0,2 0,1 1
оценка с учетом веса 0,4 0,3 0,2 0,1 1 3 параметр оценка показателя 0,75 0,8 0,7 1 -
вес показателя 0,3 0,4 0,2 0,1 1
оценка с учетом веса 0,23 0,32 0,14 0,10 0,79 4 параметр оценка показателя 0,55 0,2 0,65 1 -
вес показателя 0,4 0,3 0,2 0,1 1
оценка с учетом веса 0,22 0,06 0,13 0,1 0,51 5 параметр оценка показателя 0,4 0,6 0,4 0,9 -
вес показателя 0,4 0,3 0,1 0,2 1
оценка с учетом веса 0,16 0,18 0,04 0,18 0,56 Среднее значение оценок с учетом весов 0,77
Итоговый показатель конкурентоспособности «Флагмань»
Полученные показатели оценки всех составляющих конкурентоспособности «Флагмань»сведены в табл. 2.25.
Таблица 2.25
Исходные данные для расчета общего показателя оценки конкурентоспособности
Составляющие конкурентоспособности Значение интегрированного
показателя оценки
составляющих конкурентоспособности
Весовой коэффициент
оцениваемой составляющей
конкурентоспособности Конкурентоспособность у покупателей 0,91 0,5 Конкурентоспособность у партнеров 0,77 0,5 Общий интегрированный показатель 0,74
По значению данного показателя можно сделать вывод, что степень принадлежности конкурентоспособности «Флагмань» к высокому равна 0,84, а к низкому – 0,16.
Таким образом, компания «Флагмань» занимает лидирующее положение на розничном рынке, обладает широкой сетью поставщиков, осуществляет комплексные продажи, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешнее окружение способствуют тому, чтобы организация успешно развивалась в долгосрочной перспективе.
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ УСИЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ «ФЛАГМАНЬ»
Выбор конкурентной стратегии бизнеса осуществляется с помощью матрицы Портера, в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей клиентов, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.
Стратегическая
цель Стратегическое преимущество
Неповторимость (уникальность) услуги Преимущества в себестоимости Вся отрасль Дифференцирование Лидерство в области затрат Сегмент рынка Концентрация на сегменте
Рис. 3.1. Выбор конкурентной стратегии
По бизнесу для «Флагмань» наиболее приемлемым будет избрать стратегию дифференцирования.
Основной упор должен быть сделан на то, что организация осуществляет уникальные продажи, удовлетворяя сразу все потребности в обслуживании своих клиентов, предоставляя высококачественные услуги. Следует акцентировать внимание на том, что «Флагмань» одновременно оказывает консультационные услуги, предоставляя многовариантную оплату за покупку услуги.
Именно наличие бренда позволит организации в набольшей мере использовать своё лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, а также завоевать новые рынки. Это, естественно, влечёт за собой необходимость усилий по достижению: известности; доверия; положительного имиджа.
И приведёт к росту цен на товары и услуги компании. Однако именно относительно высокие цены для своего сегмента в сочетании с высокой полезностью продукции и услуг «Флагмань» определяют его рыночные силы.
Таким образом, следует добиваться как можно большей дифференциации услуг, чтобы потребитель ясно видел, за что он платит высокую цену, и чтобы получал за это максимальную полезность.
Отметим, что также компанией предлагается рассматривать реализацию услуги/товара не как отдельный акт, осуществленный конкретным продавцом с конкретным покупателем, но как непрерывный процесс, в который вовлечен каждый сотрудник предприятия, как искусство и науку использования информации о клиенте для приобретения его лояльности и повышения ценности для предприятия.
Цель системы - строить персональные взаимоотношения с клиентом независимо от того, какую должность занимает сотрудник предприятия, в каком отделе он работает, где находится офис. Новая экономика существенно смещает акценты деятельности. Если раньше клиент получал представление о предприятии на основании его продукта или оказанной услуги, то теперь он строит свое отношение к предприятию в целом как партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам – от телефонного звонка до Интернет-сайта и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия - персонализированными.
Таким образом, важнейший актив для предприятий, которым надо эффективно управлять, - это клиентская база. Поиск и привлечение к сотрудничеству клиентов рассматривается как необходимое условие успешной текущей и перспективной работы.
Система управления взаимоотношениями с клиентами - это не программный продукт и не технология. Это даже не набор продуктов.
Система управления взаимоотношениями с клиентами - это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес-стратегия, ядром которой является «клиент-ориентированный» подход. Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях их жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.
На уровне технологий система управления взаимоотношениями с клиентами представляет собой набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнес-процессов в маркетинге, продажах и обслуживании. В результате компания может обратиться к «нужному» заказчику в «правильный» момент времени с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному заказчику каналу взаимодействия.
Таким образом, реализуя стратегию «дифференциации» и клиент-ориентированный подход, компания «Флагмань» добьется наивысших успехов в развитии своего бизнеса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рыночная экономика в Российской Федерации набирает всё большую силу. Вместе с ней набирает силу и конкуренция, как основной механизм регулирования хозяйственного процесса.
В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. В связи с этим, значимость темы курсовой работы очевидна: для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать своё конкурентное состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов.
В современных условиях конкурентоспособность предприятий можно рассматривать как систему взаимосвязанных конкурентных преимуществ, что позволяет понимать конкурентоспособность как эффективность управления конкурентными преимуществами. Развитая конкуренция во многих отраслях экономики формирует новые требования ко всем рыночным контрагентам. Такая ситуация требует обеспечения устойчивости предприятий, которая возможна на основе постоянного повышения уровня качества товаров и услуг, предлагаемых предприятиями, а также эффективного управления их деятельностью ориентированного на достижение своих целей путем повышения уровня конкурентоспособности.
В условиях неустойчивости внешней среды основным фактором развития конкуренции становится повышение организационного уровня управления предприятия на базе системного подхода на всех уровнях с ориентацией на удовлетворение потребностей общества. Такой подход требует знания условий неустойчивости внешней среды, характеризующихся переплетением отношений рыночной и кризисной экономики. Поэтому методологической основной управления конкурентоспособностью может быть системный подход с ориентацией на развитие факторов успеха компании.
Данный подход применили по отношению к объекту исследования - розничной сети «Флагмань».
В ходе анализа выяснилась, что основная цель реализуемой политики компании состоит в привлечении и удержании клиентов посредством улучшения узнаваемости собственного брэнда, в оповещении клиентов о высоких стандартах качества услуги и конкурентных ценах. В рамках данной политики «Флагмань» использует следующие мероприятия:
снижение цен на ряд наиболее популярных услуг гостинцы;
выпуск информационных брошюр и проведение рекламных мероприятий в с целью привлечения новых клиентов;
распространение дисконтных карт, которые представляют их обладателям скидки на все услуги гостинцы;
проведение праздничных акций путем предоставления скидок или вручения специальных подарков.
На основании проведённого анализа, сделали вывод, что основными конкурентами компании являются «Монетка» » и «Кировский», конкурентоспособность которых оценивается выше, чем у исследуемого предприятия.
Несмотря на это, «Флагмань» занимает лидирующее положение на рынке розничных услуг, её широкая сеть потребителей, возможность осуществлять комплексные услуги, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы организация успешно развивалась. Всё это позволяет «Флагмань» устанавливать наиболее выгодную для себя политику, направленную на увеличение объёма оказания розничных услуг.
В ходе исследования был вычислен уровень конкурентоспособности организации. В ходе оценки комплексной конкурентоспособности «Флагмань», сделали вывод, что степень принадлежности конкурентоспособности «Флагмань» к высокому равна 0,84, а к низкому – 0,16. Это говорит о высоком имидже компании среди розничных ритейлов.
Таким образом, «Флагмань» занимает лидирующее положение на рынке розничных продаж, её широкая сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять комплексные продажи, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания успешно развивалась на рынке реализации продуктов питания, парфюмерии, бытовой химии и других товаров народного потребления. Всё это позволяет «Флагмань» устанавливать наиболее выгодную для себя стратегию наступления и дифференцирования.
В целях осуществления данной стратегии предполагается использовать дифференциацию, в зависимости от вкусов и пожеланий потребителей. Дифференциация означает, что реализация услуги должна значимым образом для потребителя отличаться от продажи услуги конкурента и это отличие должно делать её более предпочтительной. В настоящее время эти стратегии получают все большее и большее развитие и сейчас оперировать на рынке, не используя эти стратегии, достаточно сложно, если организация хочет занимать на нем выгодные позиции.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
Гражданский кодекс Российской Федерации: части 1-3 (по сост.на 01.01.2008) – М.: Приор, 2008.
Абалкин Л.И.Анализ конкурентоспособности: основы теории и методики - СПб.: СПбУЭФ, 2008. - 250с.
Аганбегян А.Г Стратегическое планирование в условиях конкуренции. - М.: 2008. - 283 с.
Акулич И.Л. Управление развитием торговым предприятием: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 380с.
Бабич Т. Н.,Планирование на предприятии. М.: КНОРУС, 2007. - 336 с.
Багиев Г. Л.,Основы менеджмента- СПб.: СПбУЭФ,2006. - 310с.
Багиев Г.Л. Методы получения и обработки стратегической информации - СПб.: СПбУЭФ, 2006. - 205с.
Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации. - М.: Изд-во Михайлова В.А. 2006. - 287с.
Беляевский И.К. Экономическое управление бизнесом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 391с.
Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2006. - 416с.
Бороноева Т.А. Современный менеджмент.-М.: Аспект Пресс, 2007.-141с.
Вернадский В.И. Стратегическое управление : Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2006. - 296с.
Грязнова А.Г. Роль стратегического маркетинга в управлении торговлей в условиях рыночных отношений//Финансы и кредит. - 2007. - №22. - С. 56-67.
Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности - М.: 2006. - 304с.
Завьялов П. С. Формула успеха: Маркетинг. -М.: Экономист, 2008.-304с.
Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. - М.: Юристъ, 2006. - 336с.
Злобин Б.К. Экономика торговли.-М.: Издательство «Экзамен», 2006.-624с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - М.: Аспект-Пресс, 2007. - 415с.
Каминева Н.Г. Эффективные технологии маркетинга в гостиничном бизнесе- М.: Машиностроение, 2008. - 115с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Бизнес-книга, 2007. - 702с.
Кушлин В.И. Менеджмент организации: современные технологии/Под ред. проф. Н.Г. Кузнецова, проф. И.Ю. Солдатовой. - Ростов н/Д: «Феникс», 2008. - 480с.
Максимцов М.И. Современное предприятие.-М.: ИНФРА-М, 2006.-222с.
Мальгин В.А. Стратегическое управление предприятием//Пищевая промышленность. - 2008. - №9. - С. 18-19.
Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран - М.: 2006. - 510с.
Прокопьев В.В. Стратегическое планирование и управление. - М.: ИНФРА, 2007. - 284 с.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2006.-688с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2007. - 448с.
Хардинг Г. Маркетинг услуг.-М.: Сирин, 2007.- 272с.
Шаталин С.С. Методика анализа торгового предприятия.- М.: 2008.- 176с.
Шмелев Н.П. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие - М.: 2006. - 510с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Рисунок – Организационная структура бизнес-единицы «Флагмань»
Приложение 2
Анкета для оценки конкурентоспособности организации у потребителей
Анкета Уважаемые посетители магазина! В целях оценки состояния имиджа и конкурентоспособности организации просим Вас ответить на вопросы, приведенные ниже. Ваша информация и мнение являются крайне важными для нас и повлияют на результаты исследования. Опрос анонимный, все данные будут использованы в обобщенном виде.
1. Как часто вы посещаете этот магазин? Укажите один вариант ответа.
А) регулярно Б) время от времени
В) редко Г) первый раз здесь нахожусь
2. Делаете ли вы покупки в этом магазине? Укажите один вариант ответа.
А) Да, постоянно Б) Иногда
В) Очень редко Г) Никогда
3. Оцените, пожалуйста, ниже перечисленные характеристики магазина по представленной шкале. Будьте любезны, поставьте на шкале точку, которая наилучшим образом соответствует Вашей оценке по каждой характеристике.
1) соотношение «цена-качество»
2) ассортимент продукции;
3) система стимулирования сбыта;
4) послепродажное обслуживание;
5) известность торговой марки;
6) фирменный стиль организации
7) обслуживание персонала
8) интерьер торгового зала
4. Ниже представлены сами характеристики (всего 8 шт.). Проранжируйте, пожалуйста, эти характеристике от 1 до 8 в порядке убывания их значимости (ранг 1 - самая важная характеристика, ранг 2 - менее важная и т.д.). В квадратик впишите цифру ранга.
- соотношение «цена-качество»;
- известность торговой марки;
- ассортимент продукции;
- фирменный стиль предприятия;
- система стимулирования сбыта;
- обслуживание персонала;
- послепродажное обслуживание;
- интерьер торгового зала;
Благодарим за участие. Желаем Вам успехов!
Беляевский И.К. Экономическое управление бизнесом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С.168.
6