Теория мотиваций и их применение в деятельности турфирмы.

Введение
1.Сущность, цели и задачи мотивации труда работников
1.1. Понятие мотивации труда и ее назначение
1.2. Основные теории мотивации
1.3. Основные проблемы мотивации
2. Теория мотивации на предприятии туризма
2.1. Характеристика предприятия
2.2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии
2.3. Разработка проекта мер по совершенствованию системы мотивации
Заключение
Список литературы

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;
8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты специалистов.
Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.
Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).
Таким образом, можно сделать вывод, исследуемая компания биатлонный комплекс «Локомотив» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики биатлонный комплекс «Локомотив» – сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика биатлонный комплекс «Локомотив» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.
Хотя рассмотренная кадровая политика биатлонный комплекс «Локомотив» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.
1) На основе изучения системы оплаты труда работников биатлонный комплекс «Локомотив», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия биатлонный комплекс «Локомотив» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.
2) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.
3) Анализ мотивации труда персонала, основанный на исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной хозяйственной деятельности предприятия вообще и, в частности, об эффективности мотивации труда.
4) С одной стороны, кадровая политики предприятия биатлонный комплекс «Локомотив» ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.
Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2003-2005 годы, сохраняется напряженность в использовании предприятием трудовых ресурсов, т.к. анкетирование персонала выявило некоторое недовольство персоналом условиями труда.
Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.
Действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются: предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников; нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;
3. В системе стимулирования преобладают негативные стимулы;
4. Не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала
Таким образом, проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.
2.3. Разработка проекта мер по совершенствованию системы мотивации
Учитывая выводы анализа существующей на биатлонный комплекс «Локомотив» системы мотивации труда, выдвигаем следующее задание на разработку новой системы мотивации труда: при проектировании системы мотивации труда особое внимание следует уделить оплате труда как основному мотивирующему фактору.
Прежде чем приступить к разработке проектируемой системы стимулирования труда, охарактеризуем некоторые моменты.
Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.
Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.
Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.
Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов (рис. 4):
Рисунок 4 Алгоритм разработки базовой заработной платы
Заключение
Таким образом, в результате проведения данного исследования можно сделать следующие выводы.
Исследуемая компания биатлонный комплекс «Локомотив» имеет проработанную кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип кадровой политики биатлонный комплекс «Локомотив»– сближение интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика биатлонный комплекс «Локомотив» является открытой, так как организация прозрачна для потенциальных сотрудников и готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.
Хотя рассмотренная кадровая политика биатлонный комплекс «Локомотив» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков.
Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.
Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).
Проектируемая система материального стимулирования существенно увеличит расходы на оплату труда персонала, однако, она обладает мощным стимулирующим эффектом, который, несомненно, положительно отразится на общем финансовом результате деятельности предприятия и обеспечит рентабельность как системы в целом, так и деятельности рассматриваемого подразделения компании биатлонный комплекс «Локомотив».

Список литературы
Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителя и менеджеров по персоналу. – Новосибирск: СибАГС, 2005. – 347 с.
Адамчук В.В. Организация и нормирование труда.- М.: Дело, 2005. – 376 с.
Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2006. – 516 с.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом.- М.: Знание, 2006. – 423 с.
Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 310 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарика, 2005. – 482 с.
Вейхер А.А. Процесс профессиональной мобильности – объект управления служб адаптации кадров. - Новосибирск., 2007. – 238 с.
Вершинина Т.В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. // Проблемы функционирования заводских служб адаптации и стабилизации кадров. – Новосибирск, 2007. – 501 с.
Верхоглазенко В.В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2007. – №4. – с. 8-12.
Верхоглазенко В.В., Звезденков А. Мост между интересами // Маркетолог. – 2006. - №1.
Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 2005. – 344с.
Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. – Самара: Самарский Дом печати, 2005. – 344с.
Верхоглазенко В.В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2007. – №4. – с. 8-12.
Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2006. – 516 с.
Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителя и менеджеров по персоналу. – Новосибирск: СибАГС, 2005. – 347 с.
Верхоглазенко В.В., Звезденков А. Мост между интересами // Маркетолог. – 2006. - №1.
Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2006. – 516 с.
3
Вторичные

Самовыражения
Уважения
Первичные
Социальные
Безопасности и защищенности
Физиологические
1. Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту
2. Описание и анализ рабочих мест (должностей)
3. Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности
4. Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате
5. Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости