Совершенствование управления сбытом на предприятии на примере ЗАО " Джангар"

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретико-методические подходы к организации управления сбытом на предприятии
1.1. Теоретические основы управления сбытом в коммерческой организации
1.2 Методы организации управления сбытом в коммерческой организации
1.3 Маркетинговые подходы по управлению сбытовой деятельностью
1.4. Использование маркетинга-микс в управлении сбытовой деятельностью
Глава 2 Совершенствование управления сбытовой деятельностью коммерческой организации – важное условие сохранения рыночных позиций организации
2.1. Особенности хозяйственной деятельности ЗАО «Джангар»
2.2. Анализ состояния управления сбытовой деятельностью в ЗАО «Джангар»
2.3. Основные направления по совершенствованию управлением сбытовой деятельностью ЗАО «Джангар»
Список использованной литературы

Увеличение себестоимости Использование новых технологий, улучшение качества продукции позволит более эффективно использовать средства, а также снизить себестоимость продукции, в том числе и новых ее видов, сделает компанию более конкурентоспособной на рынке и более инвестиционно привлекательной 2.2. Анализ состояния управления сбытовой деятельностью в ЗАО «Джангар»
На большинстве крупных и средних предприятий-производителей подразделение сбыта называется отделом сбыта. Функции отдела сбыта достаточно различны и часто определяются исторически сложившимися на предприятии производственными отношениями.
На рис. 2.1. показана функциональная модель ЗАО «ДЖАНГАР». В данном случае дистрибутивную политику предприятия проводит директор отдела сбыта. Все службы, связанные со сбытом подчиняются одному руководителю (кроме транспорта), что является удобным для оперативного решения вопросов.
Транспортная служба может иметь двойное (матричное) подчинение: административно подчиняться начальнику производства и функционально - директору по сбыту. Как видно из схемы, в структуру сбыта входит служба маркетинга, которая выполняет главным образом оперативные исследования.

Рис. 2.1. Функциональная структура ЗАО «ДЖАНГАР»
Приведенная структура предприятия с точки зрения теории управления называется департаментной.
Если продукция предприятия диверсифицирована или сбыт организован на нескольких рынках (например, региональный сбыт), то подразделения сбыта могут быть организованны по дивизионному принципу. Последнее предполагает самостоятельную организацию сбыта по каждому каналу. Это позволяет более профессионально концентрироваться на каждом товаре, потребителе или географическом регионе. С другой стороны, возрастают издержки сбыта (увеличивается число сотрудников, расходы на аренду, охрану и т.д.).
При малой рентабельности товара, что может быть вызвано как рыночной коньюктурой, так и большими издержками предприятий, сбыт может быть организован по матричной структуре управления. Отличительной особенностью является то, что главными линейными руководителями становятся не начальники подразделений, а менеджеры, отвечающие за конкретные линии сбыта. Задача других подразделений обеспечивать линии бизнеса необходимыми ресурсами. Распределение и контроль за использованием ресурсов возлагается на ресурс-менеджеров.
Разработка и организация опытной продажи новых изданий может быть организована по проектной схеме. Разрабатывается план проекта (цель, объемы ресурсов, сроки), нанимается персонал из числа временно привлеченных или нанятых по совместительству специалистов, называется руководитель проекта и контроллер (супервизор).
На рис. 2.2. представлена схема функционирования отдела розничного сбыта ЗАО «ДЖАНГАР».

Рис. 2.2. Схема функционирования отдела розничного сбыта ЗАО «ДЖАНГАР»
На схеме показано взаимодействие отдела сбыта с другими подразделениями предприятия: бухгалтерией, складом, транспортным отделом.
Установление контактов с покупателями, с розничной торговлей (магазинами) происходит различными способами:
- с помощью торговых агентов;
- методом телефонного обзвона торговых точек;
- путем размещения рекламы и приема звонков от покупателей.
Поставка товара производится после заключения договора поставки, который заключается либо на поставку одной партии товара, либо на поставку в течение определенного срока (например, года) товаров в количестве и ассортименте в соответствии с общей спецификацией, прилагаемой к договору. В последнем случае, каждая поставка производится по заявке магазина на основании общего договора.
Задача торговых агентов состоит в поиске покупателей, выявлении их потребностей, организации заключения договоров на поставку, контроль за взаиморасчетами, своевременностью поставки товара в магазины и наличием их в торговом зале.
Система управления сбытом должна предусматривать концентрацию всей информации о наличии товарных запасов на складе, фактических поставках покупателям, состоянии платежей за поставленный товар.
Задача бухгалтерии состоит в учете и контроле за поставками, приеме платежей в соответствии с заключенными договорами. Бухгалтерия ведет учет фактических сбытовых издержек и определяет финансовые показатели сбыта (оборот, прибыль). Бухгалтерия регулярно производит сверку своих данных с данными отдела сбыта.
Склад представляет отделу сбыта информацию о товарных запасах, планируемых новых поступлениях, складской цене, оборачиваемости каждого наименования товара, фактически произведенной отгрузке, возврате товара с указанием причины.
В отчете транспортного отдела указывается количество доставленного товара, время доставки, время ожидания разгрузки, условия разгрузки, особенности приемки товара магазином и возможные претензии к предприятию-поставщику. В случае невыполнения доставки товара в указанные сроки, указывается причина и принятые транспортным отделом меры.
2.3. Основные направления по совершенствованию управлением сбытовой деятельностью ЗАО «Джангар»
В любой компании часто возникает вопрос, как увеличить объемы продаж в своих компаниях. Эти задачи могут быть связаны с развитием нового продуктового направления в компании или с осознанием того факта, что компания не использует в полной мере свой рыночный потенциал. Так или иначе, ответом на поставленные вопросы является оптимизация системы сбыта компании. Еще одна ситуация, когда следует задуматься о системе сбыта – момент открытия нового бизнеса или направления в компании. На этапе определения привлекательности нового рынка любой бизнесмен или руководитель должен в первую очередь ответить на вопрос: как будет организован, сбыт продукции или услуги. Только грамотно выстроенная система сбыта может придать уверенность и гарантии успеха любому бизнес-начинанию.
Под качественной системой сбыта следует понимать:
Правильный выбор каналов сбыта;
Отлаженные механизмы обработки поступающих заказов;
Наличие активных продаж;
Поставленная система регулярного бизнес-планирования;
Постоянный поиск новых каналов сбыта;
Выстроенная дилерская политика;
Наличие партнерских программ;
Грамотная система мотивации торговых представителей и продавцов.
В каждом конкретном случае оптимизация системы сбыта может заключаться в корректировке одного или нескольких из вышеперечисленных пунктов, а так же включать иные параметры. Грамотный руководитель понимает, что в первую очередь внешний консультант может помочь ему в выявлении точек роста его бизнеса, в частности, тех или иных недостатков существующей системы сбыта.
При реализации проектов, направленных на оптимизацию системы сбыта компании, необходимо начать с диагностики имеющегося состояния системы сбыта. Такой подход дает возможность посмотреть на ситуацию и глазами клиента, и со стороны – и найти наиболее адекватную возможность произвести оптимизацию системы сбыта, изыскивая внутренние возможности компании, следующие из ее уникальности и специфики.
Ниже приведены некоторые направления и этапы совершенствования системы сбыта необходимые ЗАО «ДЖАНГАР».
1. Аудит системы продаж компании
Хорошо поставленная система продаж – залог успешной работы всей компании в целом. Именно поэтому необходимо регулярно проводить оценку ее эффективности и стремиться оперативно, реагировать на любые изменения на рынке, а так же находить способы оптимизации работы ключевых звеньев сбытовой цепи.
Именно стремление построить работу своей компании оптимальным образом стимулирует не только совершенствовать и развивать свой продукт или услугу, но и уделять пристальное внимание внутренним бизнес-процессам Компании. Аудит системы продаж является необходимым мероприятием в процессе построения оптимального механизма работы. При проведении аудита системы продаж важна объективность и комплексность подхода: нужно не только обнаружить существующие проблемы, но и выявить скрытый потенциал. Поскольку сотрудники Компании, а порой и руководитель Компании, оценивая ситуацию изнутри, могут не видеть реальных причин возникших проблем, а также быть не в состоянии увидеть возможности и потенциал даже в неблагоприятной ситуации, самым грамотным подходом в этом случае станет привлечение профессионального Консультанта.
Аудит системы продаж, кроме объективности и комплексности подхода позволяет решить следующие задачи:
• выявить основные проблемы существующей системы продаж и маркетинга;
• определить, какие смежные бизнес-процессы или управленческие проблемы оказывают влияние на эффективность продаж;
• выявить потенциал компании к увеличению объемов продаж.
По итогам проведенного Аудита системы продаж подготавливаются предложения по оптимизации и развитию системы продаж Компании, реализация которых ведет к повышению эффективности всего бизнеса Компании.
Выше сказано только об основных, наиболее общих целях и задачах аудита системы продаж. Более конкретные цели формируются исходя из специфики области работы Компании, стратегических целей и других значимых факторов. Например, можно сделать акцент на организации региональных продаж, придании нового импульса дилерской политике или схемах взаимодействия между сбытовыми подразделениями и т.д.
В ходе аудита системы продаж разрабатывается ряд практических рекомендаций, позволяющих построить эффективную систему продаж, которая обладает следующими свойствами:
• поступательный рост продаж, адекватный или опережающий рост рынка;
• наличие устойчивого конкурентного преимущества;
• затраты на продажи одному клиенту постоянно уменьшаются, а величина сделки – растет;
• продажам сопутствует грамотный маркетинг, который обеспечивает уникальность Компании и ее продукции;
• работающая система планирования и контроля;
• в Компании работает команда квалифицированных менеджеров по продажам;
• механизм продаж устроен таким образом, что в нем нет критичных, незаменимых сотрудников или продуктов;
• все сотрудники Компании, работающие в продажах, имеют сильную и эффективную мотивацию;
• система продаж регулируется сама, выявляя и устраняя возможные сбои.
2. Выбор и оптимизация каналов сбыта
Для эффективной работы компании огромное значение имеет грамотный выбор каналов сбыта. Но именно эта задача в практике работы даже очень успешной компании может решаться в фоновом режиме, или даже не решаться совсем. Так происходит потому, что у менеджеров по сбыту не хватает времени и/или навыков для проведения регулярной исследовательской и аналитической работы, позволяющей вовремя перераспределить усилия по различным каналам сбыта, направив основные усилия на развитие наиболее эффективных и перспективных каналов.
Некоторые каналы сбыта компании являются привычными и поэтому до их развития ни у кого не доходят руки. В то же время, несвоевременное реагирование на рыночные ситуации может приводить к недополученной прибыли и, в конечном итоге, к потере конкурентного преимущества даже самой стабильной компании.
По итогам работы и проведению необходимых исследований, Компания получает ответ на следующие вопросы:
• какова структура рынка и традиционно используемые на нем каналы сбыта и продвижения продукции/услуг;
• какие из используемых каналов являются наиболее распространенными и перспективными;
• какова эффективность каждого сбытового канала;
• какие новые каналы сбыта могут быть использованы для продукции/услуг Компании;
• какие каналы сбыта и продвижения будут оптимальными для нового игрока на рынке;
• какими должны быть схемы взаимодействия с посредниками для каждого из используемых сбытовых каналов.
В случае, когда система сбыта уже существует в предприятии и довольно эффективно функционирует на протяжении некоторого времени, можно предложить перечень мероприятий по поддержанию эффективности системы сбыта на достигнутом уровне и по переходу системы в саморегулирующееся состояние, основной акцент в которых будет сделан на следующих задачах:
• оценка существующих каналов сбыта (их прибыльность, степень соответствия требованиям потребителей, управляемость и т.д.);
• формулирование новых задач по сбыту;
• перераспределение объема поставок и/или удаление/добавление новых каналов сбыта в соответствии с оценкой существующих каналов и новыми задачами и другие.
3. Постановка процесса планирования продаж в компании
В современных условиях невозможно эффективно развивать бизнес без планирования продаж. Очевидно, что продажи – это самый важный источник денежных средств для финансирования.
Регулярное планирование продаж помогает:
• предварить возникновение неожиданных проблем со сбытом и продумать меры по их устранению;
• лучше контролировать бизнес-процессы в сфере продаж компании;
• понять, каким образом взаимозависимы различные виды деятельности компании (производство, закупка, сбыт, маркетинг);
• увидеть практические результаты по реализации планов в сравнении с начальными плановыми показателями.
Постановка планирования продаж рассматривается как отдельный проект, способствующий переходу компании на новый качественный уровень. Это так же позволяет оценивать эффективность проведенных мероприятий, исходя из достижения целей проекта. В ходе проекта предлагается четко определить и соблюдать:
• даты начала и конца работ;
• системы целей и задач Проекта;
• бюджет работ;
• команду ответственных сотрудников;
• строгое соответствие целям компании.
При планировании продаж раскрываются три основных вопроса:
1. На какой стадии развития системы продаж в компании находится компания?
2. Каких результатов в области продаж уже удалось достичь?
3. Чего компания хочет достичь?
Осуществленная постановка процесса планирования продаж в компании позволит сделать систему продаж в организации прозрачной и легко управляемой, а главное – позволит компании зарабатывать больше без дополнительного напряжения.
Мерчендайзинг – это комплекс мер, направленных на продвижение продукции в торговом зале – то есть в том месте, где у продавца есть последний шанс доказать потребителю, что его товар лучший. Сейчас информационное продвижение товаров в местах продаж признано перспективным инструментом и достаточно широко применяется на Западе. Многие российские компании тоже оценили мерчендайзинг по достоинству. Статистика свидетельствует о том, что покупатели оставляют на 13% больше денег в тех магазинах, где мерчендайзинг продукции безупречен. Единственная проблема участников российского рынка – недостаточное распространение стандартов мерчендайзинга, пока многие осуществляют мерчендайзинг по наитию и полагаются на опыт и интуицию конкретных торговых агентов.
Разработка и внедрение технологии мерчендайзинга позволит
• Производителю – укрепить марку, повысить узнаваемость товара, обеспечить рост объемов продаж;
• Дистрибьютору – гарантировать постоянное присутствие популярных товаров в розничной сети
• Рознице – стимулировать посетителей к большему количеству покупок, привлечь большее число посетителей.
Технология постановки системы мерчендайзинга включает в себя уникальный набор мероприятий:
• Разработка организационной структуры и процедур работы направления мерчендайзинга в компании;
• Разработка концепции (стандартов) мерчендайзинга;
• Найм и обучение персонала;
• Постановка системы контроля и система премирования персонала.
В результате консалтинговых работ по постановке системы мерчендайзинга необходимо пользоваться целым рядом инструментов:
• Положение о мерчендайзинге компании-Заказчика;
• Схема-расчет ресурсов на осуществление мерчендайзинга;
• Система мотивации мерчендайзеров;
• Система контроля и мониторинга мерчендайзинга компании;
• Комплект документации для мерчендайзеров;
• Рекомендации по созданию POS-материалов;
• План-график проведения BTL-мероприятий.
Система постановки мерчендайзинга позволяет поддержать положительный имидж компании, а также обеспечит благоприятные условия для продвижения товара на тот или иной потребительский рынок. Мы проконсультируем Вас по вопросам привлечения внимания покупателя к товарам, к новым продуктам и специальным предложениям. Повышение степени удовлетворенности покупками увеличит процент лояльных магазину покупателей, а также позволит увеличить и поддержать высокие объемы продаж товара в местах розничных продаж. Благодаря устойчивым конкурентным преимуществам сбыта можно завоевывать расположение все большего числа новых покупателей.
4. Постановка системы продаж в компании
Необходимо использовать уникальную для российского рынка услугу в области управленческого консультирования: Развитие Продаж компании. Продуктом является механизм продаж, эффективно дополняющий существующие в компании продажи.
Проводимые работы нацелены на решение важных бизнес-вопросов, таких как:
• Обеспечение поступательного роста продаж, адекватного или опережающего роста рынка;
• Определение устойчивого конкурентного преимущества;
• Сокращение затрат на продажи одному клиенту и увеличение масштабов сделки;
• Проведение грамотного маркетинга, обеспечивающего уникальность торговых предложений Заказчика;
• Создание модели эффективной работы системы планирования и контроля;
• Рекомендации по введению системы продаж, которая регулируется сама, выявляя и устраняя возможные сбои.
Постановка системы продаж складывается таким образом, что можно получить возможность проследить за изменениями в каждом из элементов управления:
• анализ сбытовой деятельности;
• планирование работы сотрудников;
• контроль достижения плановых показателей;
• организация деятельности сбытового персонала для выполнения плановых показателей;
• комплектование штата;
• подготовка и мотивация персонала.
Как правило, заметное улучшение качества продаж происходит уже на этапе изучения действующей схемы за счет акцентирования ее сильных сторон. Оценить результаты новых продаж можно уже через три месяца после начала работ.
По результатам проводимых работ:
1. Будет определен механизм продаж, в котором нет критичных, незаменимых сотрудников или продуктов;
2. Будет произведена расстановка и обучение сотрудников (при необходимости подбор);
3. Будут приняты ключевые решения в каналах продаж:
– развитие регионов;
– развитие и оптимизация дистрибуторской сети;
– оценка персонала.
4. Будут даны рекомендации по работающему маркетингу: продажи Заказчика отталкиваются от потребностей его рынка;
5. Будет определена эффективная система мотиваций продавцов и других сотрудников компании;
6. Будет разработана система обратной связи с продажами: на каждом этапе будут сразу выявляться и устраняться сбои;
7. Риск неудачи в области Ваших продаж будет сведен к минимуму.
Благодаря проводимым работам компания сможет достичь увеличения объема продаж за счет повышения эффективности работы сбытовых подразделений и использования имеющихся, но не задействованных ресурсов и возможностей. Созданная управляемая и прозрачная система продаж определит реальные возможности компании, необходимые для успешного развития бизнеса.
5. Разработка дилерской политики
На большинстве рынков рост конкуренции и региональное развитие компаний заставляют предприятия обращаться к вопросу построения более эффективной сбытовой сети. Для быстрого захвата рынка основное внимание необходимо уделить каналу оптовых непрямых продаж. Именно для планирования развития этого канала необходимо введение программы по разработке дилерской политики предприятий.
Система дилерской политики позволяет не только ни о чем не забыть, но и решить следующие задачи:
• систематизация работ по дилерскому направлению компании;
• предоставление дилерам информации о продуктах и выгодах сотрудничества с компанией;
• формирование пакета документов для передачи дилерам;
• разработка ценовой политики в канале дилерских продаж;
• разработка математической модели для определения наиболее прибыльной работы дилерского направления;
• формирование уникального достоинства торгового предложения в канале дилерских продаж;
• разработка маркетинговой программы продвижения товаров компании в канале дилерских продаж;
• формирование и обоснование рекомендаций по построению линии развития дилерской сети (многоуровневая сеть, одноуровневая сеть и др.);
• разработка схемы маркетинговой и рекламной поддержки дилеров.
Основными источниками информации, описывающими будущую дилерскую политику компании, выступают: анализ разнообразных данных (СМИ, интервью, внутренние отчеты), анализ продаж, анализ потребителей.
Результатами работы выступают:
• разработка маркетинговой программы привлечения дилеров с учетом ресурсов предприятия,
• разработка ценовой политики в канале непрямых продаж,
• разработанные пакеты документов для работы дилерского направления, медиа-план.
Кроме этого, у появляется возможность:
• Добиться понимания топ-менеджментом и сотрудниками компании стратегии и тактики развития дилерского направления в компании;
• Занять большую долю рынка в целом, стать представленной на региональных рынках России;
• Значительно увеличить сегмент крупных клиентов за счет высвобождения мощностей и ресурсов компании для проработки этого сегмента, с одной стороны, и за счет использования связей и контактов собственных дилеров, с другой;
• Воспользоваться маркетинговой программой поддержки дилерских продаж компании, включающей инструментарий для работы дилерского направления:
• Пакет документов для дилеров;
• Медиа-план поддержки дилерской политики;
• Ресурсный план (в случае необходимости).
6. Разработка системы мотивации для сотрудников отдела продаж
Любая компания заинтересована в том, чтобы плановые показатели продаж выполнялись строго и с учетом всех технологий и инструкций. Построение системы мотиваций сотрудников отдела продаж направлено именно на создание в организации таких условий.
Увеличение доходов от продаж целиком зависит от эффективности мотивации сбытового персонала. Учитывая данную особенность, разрабатывается и/или модифицируется система вознаграждения и мотивации таким образом, чтобы система компенсаций была связана со стратегией развития компании. Такой подход помогает при ее внедрении избегать типичных ошибок и учитывать потребности различных категорий сотрудников.
Основой методик по внедрению систем мотивации и компенсации является современный опыт мотивирования сотрудников в российских и международных компаниях. Работы по разработке системы мотивирования сотрудников отдела продаж в обязательном порядке включают в себя следующие этапы:
1. Анализ существующей системы вознаграждения и мотивации;
2. Оценка эффективности существующей системы;
3. Разработка дополнительных новых составляющих схемы мотивации, включающей в себя и финансовую, и социальную составляющую;
4. Подготовка пакета документов, регламентирующих новую систему вознаграждения и мотивации;
5. Внедрение разработанной системы в организации.
Важным условием сотрудничества по разработке системы мотивации является аудит проведенного внедрения системы через 3-6 месяцев по завершении проекта.
Чтобы система мотивации в компании работала, отлажено и четко по окончании работ по построению системы дополнительно необходимо:
• Разработку кодекса корпоративной этики компании;
• Анализ и формирование организационной культуры организации;
• Внедрение целостной системы обучающих тренингов для сотрудников торгового отдела;
• Формирование внутренней системы обучения для новых сотрудников.
7. Тренинги для сотрудников отдела продаж
Подход к менеджменту и управлению очень изменился за последние два десятилетия. Руководители осознали, что современными людьми нельзя руководить по-старому. В отличие от руководителя вчерашнего дня, современный управленец редко отличается от своих подчиненных в том, что касается образования, доступа к информации или связей. Чтобы добиться результата, менеджеры вынуждены опираться на команду, которая эффективна, когда она поддерживает своего лидера. Подчиненные больше не готовы «гнуть спину» на руководителя старого толка, который занят тем, что дает распоряжения и проверяет их исполнение. Современному исполнителю нужно нечто большее, чтобы добиваться амбициозных результатов и работать «на все сто».
Современные методы обучения персонала базируются на адаптированных к потребностям каждой коммерческой компании методиках группового обучения и тренинга.
Одна из наиболее эффективных форм проведения обучения сотрудников, объединенная с решением конкретных проблем компании – бизнес-сессия. Бизнес-сессия проходит обычно в виде выездного мероприятия, посвященного решению одной из насущных проблем компании, например, введения системы планирования продаж. На мероприятии обсуждаются со всех сторон и обкатываются необходимые схемы, которые впоследствии используются в практике компании.
Разделив функции продавцов, развивая как технологичные продажи, так и продажи крупным клиентам, компания может без труда разработать весьма эффективную «систему обучения новичков». Такая система не только обеспечивает компанию подготовленными и лояльными кадрами, но и способствует преемственности опыта ведущих продавцов. Кроме того, построение продаж с помощью системы обучения новичков весьма экономичны.
Принимая во внимание, что система подготовки сотрудников отдела продаж служит обеспечению торговой компании персоналом высокой квалификации, обладающим знаниями и навыками и технологией продаж товаров/услуг, может быть разработан ряд тренингов, направленных на поэтапное построение грамотной и простой системы продаж.
Список использованной литературы
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: ЦЭМ, 2006. – 208 с.
Амблер Т. Практический маркетинг. Издательство "Питер", 2000. - 400 с.
Андерсон К., Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 288 с.
Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга: Сер. "Практика маркетинга". - М.: Фолиум, 2007. – 438 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2008. – 519 с.
Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005. – 385 с.
Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. Учебник для ВУ-Зов. – М.: Инфра-М, 2006. – 804 с.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Эконо-мика, 2004 – 295 с.
Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. — М.: Экономика, 2001 – 503 с.
Буров В. П. Стратегия управления фирмой. – М.: ЦИПКК, 2007. – 64 с.
Бусыгин А. В. Предпринимательство: Основной курс – М.: ЮНИТИ, 2007. – 607 с.
Виноградова С.Н. Организация и технологии торговли. — Мн.: Вышэйшая школа, 2004 - 359 с.
Витт Ю. Управление сбытом – М.: ИНФРА-М, 2007. – 112 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2005. – 528 с.
Галимзянов Р. Ф. Практическое руководство по организации сбыта продукции (работ, услуг). Т. 1. Методы и методики. – М.: Эксперт, 2006. – 303 с.
Герчикова М.А. Практический менеджмент. - М.: - 2000 г. – 444 с.
Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 2005. – 188 с.
Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2003. – 283 с.
Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинговые решения по распределению товаров и услуг. http://www.cfin.ru/marketing/goldkat/8.shtml
Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. — М.: Инфра-М, 2007 – 353 с.
Диксон П. Управление маркетингом. — М.: Бином, 2005. – 493 с.
Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга - М.: ИНФРА-М., 2000 г. - 472 с.
Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой). - Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2003. – 443 с.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 2002. – 192 с.
Завьялов П.С. маркетинг в схемах, рисунках, таблицах - М.: ИНФРА-М,, 2000 г. – 196 с.
Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ.-М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. – 539 с.
Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства. — Минск: ИП Экоперспектива, 2003. – 381 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга: Перевод с английского – М.: «Бизнес книга», Има – Кросс. Плюс, 2005 – 702 с.
Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская пер-спектива — СПб.: Перспектива, 2006 – 347 с.
Ланкастер Д. и др. Продажа и управление сбытом. – М.: Амалфея, 2003. - 384 с.
Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Финпресс, 2007. – 356 с.
Лэнгдон К. Основные объекты сбыта различны: технология продаж. – М.: Амалфея, 2007. – 304 с.
Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб.: ПитерКом, 2000 – 592 с.
Моисеева А.К., Аниськин Ю.П. Современное предприятие, конкурентноспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2003. – 453 с.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной ред. Проф. Г.Л.Багиева: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 20002. – 294 с.
Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Практикум. — М.: Бином, 2007 – 381 с.
Радионов А. Р., Радионов Р. А. Управление сбытовыми запасами и оборотными средствами предприятия (практика нормирования). Учебное пособие. – М.: ДИС, 2001. – 400 с.
Райтер Г. Р. В лабиринтах современного управления: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда. – М.: Экономика, 2000. – 248 с.
Романов А.Н и др. Маркетинг /Под ред. А.Н.Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 2006. – 507с.
Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. — М.: ВНИИЭС, 2004. – 263 с.
Семенов И. Взаимосвязь менеджмента и маркетинга в современной организации. // Маркетинг. - 2003. - № 4. - с. 117-124.
Токарев Б.Е. Методы сбора и использования маркетинговой информации: Учебно-практическое пособие. – М.: Юристъ, 2001. – 256 с.
Фатхудинов Р. А. Стратегический маркетинг. Учебник. – М.: Интел-Синтез, 2000. – 640 с.
Хлусов В.П. Основы маркетинга. - М.:"Издательство ПРИОР", 2000. – 392 с.
Чубаков Г. Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия. – М.: Инфра-М, 2006. – 224 с.
Шнаппауф Р. А. Практика продаж. Справочное пособие по всем ситуациям сбыта. – М.: Интерэксперт, 2000, 480 с.
Шонесси О. Принципы управления фирмой: Перевод с английского. - М.: Наука, 2005. – 403 с.
Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А. П. Градова. – С-Пб.: Специальная литература, 2005. – 414 с.
Эрмашвили Н.Д. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. - М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2000 - 623 с.
Ярин Г.А., Ярина Е.Г. Экономика предприятия (частного). - Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 2007 – 479 с.
38
72
Генеральный директор
Канцелярия
Начальник по производству
Директор по сбыту
Директор по финансам
Начальник по деловому АДМ
Юридический отдел
Эксперты
Внутренний аудит
Паблик рилейшинз
Снабжение
Склад сырья
НИОКР
Производство
Транспорт
Контроль качества
Маркетинг
Склад готовых изданий
Розничный сбыт
Оптовый сбыт
Учет рекламации
Бухгалтерия
Планирование
Калькуляция
Кредитование
Касса
Инкассация
Делопроизводство
Отдел персонала
Безопасность
Ресурсы (не финансовые)
доставка изданий
заявки на доставку
отчеты
заявки на поставку
договоры на поставку
отчеты
договоры на поставку
заявки, отчеты
Отдел розничного сбыта
Покупатели
договоры, заявки на поставку
Торговые агенты
БУХГАЛТЕРИЯ
Учет поставок, инкассация
платежи
Склад готовых изданий
отчеты об отгрузке, запасах
Транспорт: погрузка, экспедиция
отчеты о доставке