Проект мероприятий по повышению эффективности рвбот ООО "Евросеть"

Содержание
Введение
1. Теоретическая часть
1.1. Особенности розничной торговли и особенности торговли услугами сотовой связи и мобильными телефонами
1.2. Роль персонала в повышении эффективности деятельности салонов сотовой связи и мобильных телефонов
1.3. Качество обслуживания как фактор роста эффективности работы с покупателями в салонах сотовой связи и мобильных телефонов
1.4. Особенности маркетинговой деятельности на рынке салонов сотовой связи и мобильных телефонов и ее роль в повышении эффективности
1.5. Выводы
2. Аналитическая часть
2.1. Общая характеристика ООО «Евросеть»
2.2. Анализ производства и реализации услуг ООО «Евросеть»
2.3. Анализ качества и конкурентоспособности услуг ООО «Евросеть», организации обслуживания населения
2.4. Анализ эффективности использования основных фондов и производственных мощностей
2.5. Анализ эффективности использования оборотных средств и материально-технического снабжения
2.6. Анализ структуры управления ООО «Евросеть»
2.7. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и системы оплаты труда
2.8. Анализ затрат на производство и реализацию услуг
2.9. Анализ прибыли и рентабельности
2.10. Анализ экономической безопасности предприятия, соблюдения коммерческой тайны
2.11. Выводы по аналитической части
3. Технологическая часть
4. Охрана труда и техника безопасности
5. Проектная часть
5.1. Обоснование и расчет мероприятий, направленных на повышение эффективности работы ООО «Евросеть»
5.1.1. Мероприятие 1: Создание Учебного центра ООО «Евросеть» и новой системы обучения персонала
5.1.2. Мероприятие 2: Совершенствование качества обслуживания в салонах ООО «Евросеть»
5.1.3. Мероприятие 3: Совершенствование маркетинговой политики ООО «Евросеть»
5.2. Планирование деятельности ООО «Евросеть»
5.3. Обоснование и расчет экономической эффективности и технико-экономических показателей дипломного проекта
Заключение
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

).
Тепловые (магнитные, с применением легкоплавких материалов, термометрические и пр.). Применяются в качестве вспомогательных на менее ответственных участках.
Комбинированные (теплодымовые).
Средства ручной сигнализации о пожаре. Помещаются обычно в местах для курения, у запасных пожарных выходов и т.д.
2. Центральная станция пожарной сигнализации. Узел сбора поступающих данных, контроля датчиков, шлейфов исполнительных устройств, оповещения, передачи и документирования информации.
3. Средства визуально-звукового оповещения. Отвечают за срочное оповещение о возникновении пожара или другого чрезвычайного происшествия, указание ближайших путей эвакуации, выдачу другой экстренной информации.
В целях обеспечения пожарной безопасности ООО «Евросеть Санкт-Петербург» проводит обучение сотрудников, которые после его проведения должны:
владеть информацией о пожарной опасности технологического процесса, оборудования, помещений, объектов, а также материалов и веществ, применяемых и хранимых в офисе;
не допускать в помещениях, коридорах, на лестницах загромождений, препятствующих выходу людей и эвакуации имущества в случае пожара, установку каких-либо приспособлений, препятствующих нормальному закрытию противопожарных (противодымных) дверей, закрытию наглухо основных и запасных выходов, решеток на окнах, люков и т.п.;
поддерживать и контролировать в помещениях соблюдение персоналом мер пожарной безопасности и противопожарного режима, установленного приказом директора. Противопожарный режим - правила поведения людей, порядок организации производства и (или) содержание помещений (территорий), обеспечивающие предупреждение нарушений требований пожарной безопасности и тушение пожаров;
не допускать проведения временных огневых работ без правильно оформленного наряда-допуска организаций (бригад), не имеющих лицензии на этот вид деятельности;
ежедневно по окончании рабочего дня перед закрытием тщательно осматривать все помещения;
устранять все возможные причины возникновения и развития пожара. О результатах осмотра делают запись в "Журнале осмотра помещений перед их закрытием по окончании работы";
знать места расположения средств пожаротушения, связи, сигнализации, следить за их исправностью, наличием свободного доступа и уметь ими пользоваться при пожаре - не допускать использования пожарного инвентаря, оборудования не по прямому назначению;
систематически, не реже двух раз в год, проводить противопожарные тренировки по тушению условного пожара с пожарным боевым расчетом и эвакуации людей в соответствии с планом эвакуации.
Электромагнитные поля, характеризующиеся напряженностями электрических и магнитных полей, наиболее вредны для организма людей. Основным источником этих проблем являются дисплеи (мониторы), особенно дисплеи с электронно-лучевыми трубками. Они представляют собой источники наиболее вредных излучений, неблагоприятно влияющих на здоровье программиста. ПЭВМ являются источниками таких излучений как: мягкого рентгеновского; ультрафиолетового 200-400 нм; видимого 400-700 нм, ближнего инфракрасного 700-1050 нм; радиочастотного З кГц-ЗО МГц; электростатических полей.
С целью снижения неионизирующих электромагнитных излучений (в соответствии с СанПиН 2.2.4.542-03) ЗАО «Интерлизинг-фарм» рекомендуется: использовать жидкокристаллические мониторы, поскольку их излучение значительно меньше; использование «спящего режима» для мониторов; соблюдать регламентированные режимы труда и отдыха; максимально возможное удаление системного блока и монитора от сотрудника; заземление компьютера.
Было выявлено, что требуется сменить 18 мониторов в салонах «Евросеть» на жидкокристаллические (сейчас электроннолучевые). Рекомендуется выделить на это 157 тыс. руб. (0,6% от чистой прибыли).
Наличие персональных компьютеров ведет к образованию электростатического поля и деионизации воздуха, нарушению воздушного баланса. Люди, долго находящиеся в таком помещении, часто испытывают ощущения дискомфорта, духоты, усталости и снижение концентрации внимания.
Поэтому на рабочих местах необходимо устанавливать ионизаторы воздуха, которые вырабатывают заряженные ионы, которые благоприятно воздействуют на состояние человека: улучшается психологическое и физическое состояние; увеличивается сопротивляемость заболеваниям; снижается количество бактерий в помещении; очищается воздух от взвешенных микрочастиц; ослабляется эффект, вызванный статическим электричеством. Затраты – также 0,6% от чистой прибыли.  
Для того, чтобы персонал не использовал в личных целях Интернет и для обеспечения бесперебойной работы персонала на компьютерах рекомендуются следующие действия:
1. создание на сервере личных папок для каждого сотрудника, в которых будет выкладываться вся важная информация, чтобы избежать ее потери в случае, если возникнут проблемы с компьютером сотрудника. В этом случае при покупке нового компьютера сотрудник сможет без проблем продолжить работу, обратившись к своей сетевой папке. Также это позволит облегчить обмен данными между сотрудниками;
2. контроль работы Интернета лежит на директорах салонов, поэтому при возникновении проблем, они должны оперативно подать заявку в компанию, обеспечивающую Интернет в каждом конкретном салоне;
3. необходимо ограничить доступ персонала к социальным сетям, чтобы избежать потерь во времени;
4. спящие режимы для компьютеров рекомендуется установить всем сотрудникам, чтобы при переключении с одного вида деятельности на другой светящиеся экраны не отвлекали других сотрудников и с целью экономии электроэнергии;
5. вопросы, касающиеся технической исправности компьютеров и ее профилактики, предлагается возложить на сервисную службу (ООО «Евросеть-Сервис»).
Таким образом, суммарные затраты составят 2% от чистой прибыли или 524 тыс. руб. и позволят обеспечить персоналу благоприятные условия труда и повысить производительность труда.
ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
ДП. спец. 080507 Изм. Лист № документа Подпись Дата Разраб.
Проектная часть Лит. Масса Масштаб Проверил Лист Листов ______ Утвердил СПбГУСЭ 5. Проектная часть
5.1. Обоснование и расчет мероприятий, направленных на повышение эффективности работы ООО «Евросеть»
5.1.1. Мероприятие 1: Создание Учебного центра ООО «Евросеть» и новой системы обучения персонала
Как было сказано в главе 2, ООО «Евросеть Санкт-Петербург» проводит обучение персонала – молодых сотрудников (новичков) и менеджеров среднего и высшего звена. Однако, обучение нового персонала производится на площадях обучающих компаний, а менеджеры среднего и высшего звена проходят обучение в головном офисе в Москве.
С учетом численности персонала целесообразно создать собственный Учебный центр по аналогии с учебным центром в Москве.
В Учебном центре будут обучаться сотрудники всех салонов, входящих в сеть. При этом будет проводиться как обучение персонала конкретных салонов, показывающих более низкие показатели продаж, так и сборное обучение сотрудников разных салонов.
В штат Учебного центра будет входить руководитель Учебного центра, офис-менеджер, два менеджера по организации обучения (поиск преподавателей, подбор и разработка учебных программ, организация учебного процесса.
Организационная структура Учебного центра представлена на рис. 5.1.
Функции сотрудников Учебного центра описаны ниже.
Рис. 5.1. Организационная структура Учебного центра
Руководитель учебного центра: организация работы Учебного центра; взаимодействие с директорами салонов и директором по персоналу; определение стратегии развития ООО «Евросеть Санкт-Петербург» в сфере обучения персонала; контроль работы персонала Учебного центра; составление отчетов руководству ООО «Евросеть Санкт-Петербург» по результатам деятельности Учебного центра за отчетный период; взаимодействие Учебным центром головного офиса. Подчиняться руководитель учебного центра будет генеральному директору ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
Менеджер по организации обучения: составление расписания занятий в Учебном центре; подготовка учебных материалов (запись дисков, оформление и печать методических материалов); взаимодействие с директорами салонов и службой персонала по вопросам обучения персонала; взаимодействие с головным офисом компании.
Менеджер учебных программ: подбор преподавателей; согласование учебных программ согласно концепции деятельности Учебного центра; подбор учебных программ для конкретных салонов; расчет оплаты труда для преподавателей; поиск новых программ для обучения на основе анализа рынка краткосрочного обучения; подготовка методических материалов совместно с авторами (помощь в наборе текстов и оформлении).
Менеджеры по обучению, которые на текущий момент есть в штате ООО «Евросеть Санкт-Петербург» сохранят свои позиции и займут должности менеджера по организации обучения и менеджера учебных программ.
На первоначальном этапе все преподаватели будут приглашенными, далее возможно введение в штат преподавателей (тренеров). Создание Учебного центра позволит сконцентрировать функцию обучения персонала «в одних руках». Иными словами – первый год Учебный центр будет работать с преподавателями-совместителями на основе почасовой системы оплаты труда (за проведенные занятия). После выхода Учебного центра на стабильный режим работы в штат будут введены бизнес-тренеры (основное место работы), отобранные из тех, которые ранее работали на почасовой системе оплаты труда. Проведенный анализ сайта, посвященного поиску работы www.job.ru, штатные бизнес-тренеры сегодня весьма востребованы розничными сетями (в том числе, сетями салонов сотовой связи) для обучения персонала в сфере продаж и работы с клиентами. Основными требованиями, предъявляемыми к бизнес-тренерам, будет являться наличие большого теоретического и практического опыта (в сфере розничной торговли), наличие собственных методик и методических наработок, будет приветствоваться наличие ученой степени или образования МВА. С учетом того, что описанные специалисты востребованы рынком в формате открытых семинаров, потребуется дополнительное исследование для определения уровня оплаты труда (сегодня необходимо отталкиваться от 45-50 тыс. руб. в месяц). При почасовой системе оплаты труда размер часовой ставки составит 500-1200 руб. в зависимости от специалиста и его опыта, а также учебной программы.
Учебный центр будет расположен на отдельных от офиса ООО «Евросеть Санкт-Петербург» площадях. Потребуется аренда 320 кв. м площадей в бизнес-центре класса В+ или А для размещения администрации Учебного центра (40 кв.м) и 3 учебных помещений (30, 100 и 150 кв. м), где могут проводиться занятия в группах разной численности.
Для внедрения в структуру ООО «Атланта» Учебного центра потребуются следующие затраты (таблица 5.1).
Важно отметить, что оплачивать обучение персонала будет Учебный центр. Таким образом, чем выше уровень квалификации персонала будет в магазинах, нем менее затратной будет деятельность Учебного центра с точки зрения затрат на повышение квалификации персонала. Таким образом, с точки зрения финансового учета и контроллинга Учебный центр будет центром затрат для ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
Таблица 5.1
Затраты на введение в структуру ООО «Евросеть Санкт-Петербург» Учебного центра
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период 1 Подбор персонала Учебного центра нет декабрь 2008 года 2 Оборудование Учебного центра, в том числе 440 январь 2009 года 2.1 Компьютеры, оргтехника и телефония 168 2.2 Мебель для аудиторий 177 2.3 Оборудование аудиторий (доски, флипчарты, проекторы и т.п.) 68 2.4 Мебель для кабинета администрации 27 3 Налог на имущество 9,7 ежемесячно 4 Амортизация 108 ежегодно 5 Заработная плата руководителя Учебного центра 22 ежемесячно 6 Заработная плата менеджеров по организации обучения 36 ежемесячно 7 Заработная плата офис-менеджера 12 ежемесячно 8 ЕСН 18,2 ежемесячно 9 Затраты на расходные материалы (диски и бумага) 2 ежемесячно 10 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет 2 ежемесячно 11 Аренда помещений (включая коммунальные платежи и электроэнергию) 165 ежемесячно 12 Оплата труда преподавателей 320 за год Итого 3954,4 2009 год
Итого за год: 3954,4 тыс. руб. Заработная плата преподавателей составит в среднем 800 руб. в час, планируется провести обучение в объеме 400 часов.
Проведем разделение затрат на капитальные затраты и издержки обращения (таблица 5.2).
Таблица 5.2
Затраты на создание Учебного центра
Вид затрат Сумма, тыс. руб. Капитальные затраты 440 Издержки обращения 3514,4 Итого 3954,4
В Учебном центре обучение будет проводиться по следующим направлениям.
1. Школа продаж и сервиса:
Обучение корпоративному стандарту («Технология продаж и обслуживания клиентов») Этот тренинг проходит каждый продавец-консультант в первый месяц работы в ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
Тренинг «Эффективная презентация».
Тренинг «Работа с возражениями».
Тренинг «Сервис класса ЛЮКС».
Работа с жалобами и недовольствами клиентов (неумение работать с жалобами является причиной стресса и приводит к профессиональному выгоранию продавцов, напротив, эффективная работа с жалобами превращает недовольных клиентов в очень довольных, а также повышает у продавцов уверенность в себе и удовлетворенность работой).
Философия сервиса. Основные принципы культуры обслуживания.
Как превзойти ожидания клиентов.
Принятие решений в нестандартных ситуациях.
Язык позитивной коммуникации с клиентом.
Стандарты безупречного сервиса.
Эффективное общение по телефону.
На тренингах продаж и обслуживания клиентов будут использоваться видео-материалы, которые наглядно демонстрируют весь процесс работы с клиентом. Визуализация повышает эффективность тренинга. По каждой теме необходимо выпускать электронный курс обучения на DVD и CD RV, который персонал сможет в дальнейшем использовать для самостоятельного обучения.
Каждый тренинг должен быть интересным, динамичным, проходить в дружественной атмосфере и быть полезным каждому участнику, поэтому следует использовать ролевые игры, дискуссии, видеосъемку, разминки и упражнения – все то, что делает процесс обучения увлекательным и результативным.
Цели тренинга - дать каждому продавцу понимание философии безупречного сервиса, познакомить с корпоративной стратегией сервиса, обучить стандартам обслуживания клиентов. Учебный центр будет учить продавцов ценить свою работу, и получать от нее удовольствие. Только в этом случае ООО «Евросеть Санкт-Петербург» сможет достичь превосходного сервиса для своих клиентов.
2. Обучение директоров салонов ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
Для директоров магазинов рекомендуется организовать 9-модульную программу обучения, в которую войдут следующие семинары и тренинги:
Корпоративная стратегия. Роль руководителей в достижении целей компании.
Кадровая политика ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
Формирование эффективной команды: оценка и отбор персонала.
Адаптация персонала: работа со стажерами.
Технология лидерства.
Эффективные технологии управления.
Мотивация персонала магазина.
Обучение действием или руководство в стиле коучинг.
Тренинг командообразования.
Программа рассчитана на 3 месяца. Последний тренинг командообразования  рекомендуется проводить на природе в формате «веревочного курса».
Цели программы обучения – раскрыть лидерский потенциал директоров магазинов и повысить качество управления. Это означает, что каждый руководитель должен обеспечить высокую результативность своей команды через:
подбор людей, способных научиться профессиональному обслуживанию клиентов;
понимание каждым участником команды целей компании и ключевых факторов успеха;
создание условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника;
обеспечение высокой мотивацией сотрудников и приверженности идее сервиса;
воспитание командного чувства ответственности;
создание в коллективе атмосферы сплоченности и приверженности компании.
   По завершению обучения директора магазинов должны разрабатывать и защищать проект на тему «Повышение эффективности салона ООО «Евросеть Санкт-Петербург»». В рамках проекта управляющие должны:
провести анализ эффективности работы салона за сезон, оценить его потенциал на будущее;
разработать мероприятия, направленные на повышение результативности салона, а именно: повышение уровня продаж, укрепление имиджа салона среди клиентов, развитие сервиса, а также мероприятия, нацеленные на повышение лояльности сотрудников ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
По результатам защиты определяется качество обучения и его практическая ценность. Кроме того, оценка проектов является одной из составляющих системы аттестации директоров салонов ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
3. Подготовка кадрового резерва на управленческие должности.
В ООО «Евросеть Санкт-Петербург» должен действовать принцип «Выращивания руководителей из своих сотрудников». Это означает, что у каждого сотрудника, обладающего амбициями и способностями к управлению, есть шанс построить карьеру.
У ООО «Евросеть Санкт-Петербург» большие перспективы роста (несмотря на кризис), планируется открытие новых салонов, поэтому актуальной является программа подготовки кадрового резерва на управленческие должности. Претенденты в кадровый резерв должны определяться на конкурсной основе: проходить собеседования и тестирование. Группа, сформированная таким образом, в течение года будет учиться по корпоративной программе подготовки управленцев (9-модульная программа). Это позволит обучить и мотивировать к дальнейшему развитию лучших сотрудников салонов ООО «Евросеть Санкт-Петербург», с тем чтобы по итогам обучения выбрать тех, кто займут должности директоров салонов (рост из продавцов-консультантов).
4. Школа тренеров.
В качестве ведущих обучающих программ для продавцов-консультантов необходимо привлекать директоров и продавцов-консультантов лучших салонов ООО «Евросеть Санкт-Петербург», а также опытных наставников. Обучая своих сотрудников, руководители смогут передать им личную приверженность качественному сервису и стать примером безупречной работы. Задача руководителей - закрепить и отшлифовать на практике навыки работы с клиентами, которым продавцы научились на тренинге по технологии продаж и обслуживанию клиентов. Кроме того – это отличный способ укрепить отношения между руководителями и их сотрудниками. Для продавцов, показывающих лучшие показатели и имеющих склонность к обучению персонала, возможность обучения других может стать важным мотивирующим фактором. Кроме того, именно из таких сотрудников в перспективе может быть частично сформирован преподавательский состав Учебного центра ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
Чтобы подготовить руководителей и наставников к роли тренеров, Учебный центр должен проводить тренинги «Обучение действием» и «Руководство в стиле коучинг», а также организовывать практические потребительские конференции, на которых руководители поделятся своим опытом в области обучения, обсуждают эффективность методов обучения, отрабатывают различные приемы и разрабатывают новые упражнения, а также обсуждать вопросы, связанные с обслуживанием клиентов.
5. Обучение технологиям (особенностям реализуемых телефонов и цифровой техники).
Для работы с клиентами каждый продавец-консультант должен отлично знать продукт, ориентироваться в современных тенденциях рынка и уметь подобрать товар для клиента, учитывая его пожелания. Для развития компетенции продавцов следует проводить занятия с привлечением компаний-поставщиков (об этом уже говорилось в главе 2)
6. Целевое ориентирование.
Целевое ориентирование – это мероприятие, которое будет проводиться в каждом магазине каждый квартал. Его цель – согласование понимания целей ООО «Евросеть Санкт-Петербург» со всеми сотрудниками и формирование стратегического видения на всех уровнях компании. Целевое ориентирование будут проводить директора салонов совместно с Учебным центром. Главным результатом этого мероприятия станет формирование приверженности всех сотрудников стратегии сервиса, появление чувства гордости за работу в ООО «Евросеть Санкт-Петербург» и мотивации дальнейших достижений.
В качестве поддержки программы целевого ориентирования будет выступать имиджевый семинар «Знакомство с компанией», который будет проводиться дважды в месяц для всех новых сотрудников.
Семинар будет начинаться с просмотра корпоративного фильма, в котором будет рассказываться об истории ООО «Евросеть Санкт-Петербург», его рыночной позиции, конкурентных преимуществах, достижениях и планах на будущее. Кроме того, фильм покажет основные ценности ООО «Евросеть Санкт-Петербург», которые позволяют ему оставаться одним из лидеров на рынке сотовых телефонов: профессионализм персонала, приверженность идее сервиса, ответственность, непрерывное развитие, гибкость и оптимизм. Фильм даст возможность каждому убедиться в правильности выбора компании, понять преимущества работы в ООО «Евросеть Санкт-Петербург» и оценить свои перспективы.  После фильма будет обсуждаться его содержание, а также будет даваться подробная информация о работе в ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
 Таким образом, новая система обучения позволит значительно повысить эффективность деятельности ООО «Евросеть Санкт-Петербург», качества обслуживания и удовлетворенности потребителей. Кроме того, в условиях ограниченного карьерного роста для персонала обучение станет важным мотиватором. Рассчитаем, как скажется создание учебного центра на деятельности ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
Обучение персонала приведут к тому, что пришедшие в салоны ООО «Евросеть Санкт-Петербург» потребители с большой степенью вероятности совершат покупку именно в салонах «Евросеть», чему во многом будет способствовать персонал, кроме того, высокий уровень обслуживания и квалификация персонала приведут к тому, что потребители за покупками в рамках реплейсмента (покупки телефонов на замену) будут снова возвращаться в салоны ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
Как показал опрос потребителей, проведенный автором работы, для 76% опрошенных важно поведение персонала и его квалификация (опрос 100 человек). Кроме того, по данным этого же опроса, лишь 8% клиентов, зашедших в салоны, совершает покупку, но при повышении квалификации персонала этот процент увеличился бы на 10%. Таким образом, усредненно примем рост выручки в размере 10% за счет обучения персонала и повышения эффективности деятельности салонов. При расчете заработной платы учитывалась не вся заработная плата, представленная в таблице 5.1, а заработная плата руководителя и офис-менеджера, т.к. заработная плата менеджеров не изменилась.
Определим эффективность предложенного мероприятия по созданию Учебного центра ООО «Евросеть» и новой системы обучения персонала. Затраты представим в виде таблицы 5.3. В таблице представлены данные без учета переменных затрат, т.к. они требуют расчета и будут представлены ниже.
Таблица 5.3
Затраты на создание Учебного центра ООО «Евросеть» и новую систему обучения персонала, тыс. руб.
Мероприятие Переменные затраты Постоянные затраты Единовременные вложения итого Создание Учебного центра ООО «Евросеть» и новой системы обучения персонала 2388 2971,1 440 5799,1 Итого 2388 2971,1 440 5799,1
Определим, как скажется на выручке ООО «Евросеть» создание Учебного центра ООО «Евросеть» и новая система обучения персонала:
1. Выручка до мероприятия составляла 93903 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: 93903 х 1,1 = 103293 тыс. руб.
2. Издержки обращения до мероприятия составляли: 46546 тыс. руб.
3. Издержки обращения после мероприятия составят: 46546 + 2971,1 = 49517,1 тыс. руб.
4. Единовременные затраты – 440 тыс. руб.
Расчет представлен в таблице 5.4.
Таблица 5.4
Оценка эффективности мероприятия 1 для ООО «Евросеть Санкт-Петербург»
Показатель Ед. изм. 2007 2008 Прирост тыс. руб. % Розничный товарооборот (без НДС) тыс.руб. 93903 103293 9390 110,0 Закупочная стоимость товаров тыс.руб. 23879 26267 2388 110,0 Валовая прибыль тыс.руб. 70024 77026 7002 110,0 Издержки обращения тыс.руб. 46546 49517 2971 106,4 Прибыль от реализации тыс.руб. 23478 27509 4031 117,2 Прочие расходы тыс.руб. 710 719 9 101,4 Балансовая прибыль тыс.руб. 22768 26790 4022 117,7 Налог на прибыль тыс.руб. 5464 6430 965 117,7
Продолжение таблицы 5.4
Чистая прибыль тыс.руб. 17304 20360 3056 117,7 Рентабельность продаж % 25,0 26,6 1,6 х Чистая рентабельность % 18,4 19,7 1,3 х Чистый доход тыс.руб. 2616 Индекс доходности руб./руб. 6,95 Срок окупаемости лет 0,14
Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 10% за счет предложенных мероприятий.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 3056 – 440 = 2616 тыс. руб.,
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = 3056 / 440 = 6,95;
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / ЧПгод = 440 / 3056 = 0,14 года.
где ЧПгод - среднегодовая чистая прибыль.
Таким образом, можно говорить о довольно коротком сроке окупаемости, но при этом нужно отметить, что создание Учебного центра ориентировано на долгосрочную перспективу и приведет не к сиюминутному приросту выручки и прибыли, а к тому, что компания будет на постоянной основе обучать свой персонал и повышать качество обслуживания.
5.1.2. Мероприятие 2: Совершенствование качества обслуживания в салонах ООО «Евросеть»
Как было выявлено в главе 2, ООО «Евросеть Санкт-Петербург» не использует метод «таинственного покупателя», заменяя его проведение опросов. В связи с этим рекомендуется в 2009 году сменить практику проведения опросов на проведение исследований методом «таинственного покупателя».
Методика «таинственного покупателя» предполагает оценку существующего уровня обслуживания посетителей и покупателей ООО «Евросеть Санкт-Петербург» по следующим критериям:
а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к салону территория, вывеска.
б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйджи, прически, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.
в) Работа продавца-консультанта: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.
Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах–конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах ООО «Евросеть Санкт-Петербург».
На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.
Разработка критериев обслуживания предполагает:
Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.
Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».
Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Евросеть Санкт-Петербург». Аттестация персонала.
Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.
Как было сказано в главе 1, при реализации данной методики оценка делается инкогнито, при этом оценивается качество обслуживания, техника продаж, оформление зала и фирменный стиль, внешний вид и манеры продавцов, их поведение в конфликтных ситуациях, а оценив их, внести коррективы в стандарты обслуживания.
Кроме контроля качества работы собственных служащих, «таинственного покупателя» часто используется как легальная форма наблюдения за конкурентами и партнерами. «Таинственного покупателя» можно использовать и для оценки умения персонала вести диалог по телефону, а также качества Интернет-услуг (во время проверки обычно измеряется скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на web-странице).
Программы контрольных покупок особенно продуктивны, если имеют характер мониторинга. По оценкам специалистов, самое оптимальное - повторять их раз в квартал. Можно также проводить покупки двух видов - раз в квартал по стандартной методике и ежемесячно, оценивая только один параметр, но более глубоко.
«Таинственные покупатели» оценивают наличие товара, его расположение, цену, POS-материалы, а также качество и полноту устной презентации продавцом товара покупателю. Этот метод широко используется и в рамках акций по стимулированию сбыта. К примеру, «таинственный покупатель» спрашивает у продавца товар, не указывая конкретную марку, и фиксирует, что ему предложит продавец. Если тот рекомендует марку, продвигаемую в рамках акции, «таинственный покупатель» раскрывает себя и вручает продавцу приз (подарок, наличные деньги). Метод можно использовать и для организации соревнования между подразделениями компании или дистрибуторами.
Преимущества метода: возможность получения наиболее объективной информации о методах работы предприятия, независимо от того, что им декларируется; заинтересованность респондента в предоставлении информации; возможность (при личном опросе) оценить внешний вид помещений опрашиваемых предприятий, стиль одежды сотрудников и т.п. данные, которые косвенно могут свидетельствовать об экономическом положении и организационной культуре предприятий; секретность и неожиданность проверки
Недостатки метода: большое влияние личности интервьюера на слабо формализуемые данные (открытые опросы, косвенные оценки); относительно  высокая стоимость исследования (по сравнению с простыми опросами).
Пример формы для проведения оценки методом «таинственного покупателя» представлен в таблице 5.5.
Таблица 5.5
Формы для проведения исследования методом
«таинственного покупателя»
 Параметр  Основные критерии оценки  А. Торговый персонал салонов сотовой связи  А 1. Внешний вид Опрятность внешнего вида сотрудников
Соответствие стиля одежды имиджу сети  А 2. Встреча посетителя Как скоро на посетителя обратили внимание
Встретили ли посетителя приветствием
Готовность продавца оказать помощь  А 3. Диалог с посетителем Умение расположить к себе покупателя в начале беседы
Уровень знания о товаре и услугах
Оперативность действий
Умение вызвать доверие  А 4. Использование профессиональных навыков продаж Умение представить товар с лучшей стороны
Умение преодолевать возражения
Заинтересованность в совершении продажи
Умение завершать беседу мотивацией к покупке   А5. Формирование позитивного впечатления при расставании Вежливое прощание
Выражение приятностей при прощании
Поддержка покупателя
Закрепление намерения обратиться в салон повторно  B. Торговый зал салона сотовой связи  B1. Удобство торгового зала Удобство входа
Привлекательность оформления экстерьера, интерьера  B2. Удобство торгового оборудования Информативность ценников  В3. Состояние торгового зала Чистота и свежесть воздуха
Достаточность освещения
Уместность и наличие музыкального фона
Аккуратность и чистота стен, пола, оборудования Стоимость проведения независимой оценки компанией-экспертом «Ваши люди» (специалист в сфере метода «таинственного покупателя») составляет 7 тыс. руб. за один салон (итого 1015 тыс. руб. за 145 салонов). Кроме того, 100 тыс. руб. за 10 салонов-конкурентов (выборочная проверка двух салонов каждого конкурента).
Стоимость разработки стандарта обслуживания составит 165 тыс. руб.
Новый стандарт обслуживания необходимо довести до сведения персонала, в этой связи необходимо напечатать достаточное количество экземпляров. Рекомендуется напечатать 2000 экземпляров с учетом того, что часть экземпляров может потеряться, прийти в негодность, а также потребуются экземпляры для нового персонала. Стоимость печати по данным компании «Профи Центр» составит 29800 руб.
Итого: 1309,8 тыс. руб.
Как видно, затраты больше затрат на проведение опроса в 2008 году (780 тыс. руб., компания «Комкон»), но эффект будет гораздо выше за счет комплексности исследования и обучения персонала.
При оценке эффективности также будет описаться на результаты опроса, проведенного автором работы. Как показал опрос, для 88% потребителей качество обслуживания является основными факторами удовлетворенности от взаимодействия с салоном (опрос 100 человек). Таким образом, можно говорить о том, что благодаря повышению качества обслуживания, компания может удержать потребителей. Кроме того, по данным этого же опроса, лишь 8% клиентов, зашедших в салоны, совершает покупку (об этом уже говорилось в разделе 5.1), но при повышении качества обслуживания этот процент увеличился бы на 7%. Таким образом, усредненно примем рост выручки в размере 7% за счет повышения качества обслуживания.
Определим эффективность предложенного мероприятия по совершенствованию качества обслуживания в салонах ООО «Евросеть». Затраты представим в виде таблицы 5.6. В таблице представлены данные без учета переменных затрат, т.к. они требуют расчета и будут представлены ниже.
Таблица 5.6
Затраты на совершенствование качества обслуживания в салонах ООО «Евросеть», тыс. руб.
Мероприятие Переменные затраты Постоянные затраты Единовременные вложения Итого Совершенствование качества обслуживания в салонах ООО «Евросеть» 1672 1309,8 0 2981,8 Итого 1672 1309,8 0 2981,8
Определим, как скажется на выручке ООО «Евросеть» совершенствование качества обслуживания в салонах:
1. Выручка до мероприятия составляла 93903 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: 93903 х 1,07 = 100476 тыс. руб.
2. Издержки обращения до мероприятия составляли: 46546 тыс. руб.
3. Издержки обращения после мероприятия составят: 46546 + 1309,8 = 47855,8 тыс. руб.
4. Единовременные затраты – нет.
Расчет представлен в таблице 5.7.
Таблица 5.7
Оценка эффективности мероприятия 2 для ООО «Евросеть Санкт-Петербург»
Показатель Ед. изм. 2007 2008 Прирост тыс. руб. % Розничный товарооборот (без НДС) тыс.руб. 93903 100476 6573 107,0 Закупочная стоимость товаров тыс.руб. 23879 25551 1672 107,0 Валовая прибыль тыс.руб. 70024 74926 4902 107,0 Издержки обращения тыс.руб. 46546 47856 1310 102,8 Прибыль от реализации тыс.руб. 23478 27070 3592 115,3 Прочие расходы тыс.руб. 710 710 0 100,0 Балансовая прибыль тыс.руб. 22768 26360 3592 115,8 Налог на прибыль тыс.руб. 5464 6326 862 115,8 Чистая прибыль тыс.руб. 17304 20034 2730 115,8 Продолжение таблицы 5.7
Рентабельность продаж % 25,0 26,9 1,9 х Чистая рентабельность % 18,4 19,9 1,5 х Чистый доход тыс.руб. 2730 Индекс доходности руб./руб. 0,00 Срок окупаемости лет 0,00
Как видно, данное мероприятие привет к росту выручки на 107% за счет предложенных мероприятий.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность мероприятия:
чистый доход:
ЧД= ЧП-К = 2370 – 0 = 2370 тыс. руб.,
где ЧП – прирост чистой прибыли за период действия мероприятия, К - сумма инвестиций;
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
ИД = ЧП / К = 2370 / 0 = 0;
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / ЧПгод = 0 / 2370 = 0 лет.
где ЧПгод - среднегодовая чистая прибыль.
Таким образом, можно говорить о том, что мероприятие будет носить текущий характер и не потребует един