Принципы финансового планирования деятельности современной организации

Содержание
Введение
1. Технико-экономическая характеристика предприятия ООО «Орион»
1.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Орион»
1.2.Оценка финансового состояния ООО «Орион»
2.Сущность цели и задачи и необходимость финансового планирования на предприятии
2.1.Сущность и необходимость финансового планирования
2.2.Принципы и методы финансового планирования на предприятии
2.3.Нормативно-правовое регулирование финансового планирования на предприятии
3. Совершенствование финансового планирования ООО «Орион»
3.1.Характеристика системы финансового планирования и условия реализации планов ООО «Орион»
3.2. Оценка эффективности системы планирования ООО «Орион»
3.3. Недостатки существующей системы финансового планирования на предприятии ООО «Орион» и предложения по его совершенствованию
Выводы
Список использованной литературы
Приложение

3.2.
Таблица 3.2
Выполнение плана и динамика выручки от реализации ООО «Орион»
Показатель Факт. за 2007 год Отчетный 2008 год Отклонение В % к 2007 году план факт % выполне-ния плана От плана От 2007 года 1.Объем товарооборота 21526,7 21433 20708,3 96,5 -724,7 -818,4 96,2 2. Сумма валового дохода 11839 12006 11389 94,87 -616 -450 96,2 3. Средний уровень валового дохода в % к обороту
55,13
55,8
55,3
-
-0,5
+0,17
- 4. Сумма налогов и других платежей, взимаемых за счет валового дохода
550
456
492
107,89
+36
-58
89,45 5. Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет валового дохода, в % к товарообороту
4,65
3,8
4,32
-
+0,52
-0,33
- 6. Сумма валового дохода, остающегося в распоряжении предприятия
323
360
289,28

80,4
-70,7
-33,72
89,56 7. Уровень валового дохода, остающегося в распоряжении предприятия, в % к товарообороту
1,5
3,0
2,54
-
-0,46
+1,04
-
Как видно из таблицы 3.2, план по сумме валового дохода ООО «Орион» недостаточно выполнило. Степень выполнения плана составила 94,87 %. Фактические валовые доходы были ниже запланированной величины на 616 тыс. руб. Следует отметить, что уровень валового дохода по сравнению с планом снизился на 0,5 % и составил в отчетном году 55,3%. Аналогичная закономерность наблюдается и по валовому доходу, остающемуся в распоряжении предприятия. Фактическая сумма чистого валового дохода меньше запланированной на 70,7 тыс. руб.
По сравнению с 2007 годом наблюдается увеличение суммы реализованных торговых надбавок и наценок. Величина валового дохода, остающегося в распоряжении предприятия, увеличилась по сравнению с прошлым годом.
Уровень валовых доходов в отчетном году по сравнению с предшествующим периодом увеличился с 55,13 до 55,3 %, или на 0,5 % к обороту. Уровень чистого валового дохода также сохранил эту тенденцию, но его величина за анализируемый период возросла с 1,5% до 2,54 %, или на 1,04 % к обороту. Следует отметить, что уровень чистого валового дохода, остающегося в распоряжении ресторана очень невелик
Рост или снижение товарооборота ведет к соответствующему изменению валового дохода. С увеличением или уменьшением среднего уровня реализованных торговых надбавок и наценок пропорционально изменяется и их сумма.
Таким образом, мы можем отметить что на предприятии ООО «Орион» не достаточно эффективно реализуется выполнение планов, основной причиной этого является отсутствие квалифицированных экономистов-плановиков.
3.3. Недостатки существующей системы финансового планирования на предприятии ООО «Орион» и предложения по его совершенствованию
Процесс финансового планирования на российских предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Наиболее характерный недостаток составляемых финансовых планов – слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).
Проблемы финансового планирования на российских предприятиях определяются следующими положениями: предприятия вовлечены в непрерывный процесс развития, скорость и направление которого могут варьироваться применительно к индивидуальным целям развития организации; каждое предприятие вносит в такой процесс собственный опыт развития; предприятие взаимодействует с деловой средой.
Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. Как показывает отечественный опыт финансового планирования из всей совокупности проблем, связанных с организацией финансового планирования: 5 % - проблемы комплексности планов, 10 % - проблемы финансовой реализуемости, 15 % - проблемы взаимосвязи долгосрочных и краткосрочных планов; 20 % - проблемы прозрачности планов для руководства; 20 % - проблемы оперативности составления планов; 30 % - реальность финансовых планов.
Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное
управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.
Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.
Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления – финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.
Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.
Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями.
Как не странно, проблема автоматизации сама по себе оказывается не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии. На втором месте – наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета. Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.
Многие из причин такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной функциональной организации. К этим недостаткам относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т.д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои преимущества, но мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием (и т.п.) становятся все более ориентированными на процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает конкурентоспособность предприятия. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентной ориентации предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.
Также к проблемам практического применения финансового планирования в России относятся следующие.
Проблема рационализации внутренних финансовых потоков фирмы при внедрении бюджетирования. Такой проблемы не существует в фирмах, в которых нет отделения собственности от функции. Однако если речь идет о фирме, где имеется разделение капитала-собственности и капитала-функции, где складывается и существует известная организационная структура с уровнями принятия решений и соподчиненности, то вопрос о рационализации внутрифирменных финансовых потоков становится актуальным. Решение этой проблемы может сказаться на формулировании фирменной стратегии и возможности ее реализации в конечном итоге, на тактике финансового менеджмента фирмы и многих иных аспектах деятельности предприятия.
Одной из основных проблем финансового планирования на любом уровне (региональном, муниципальном, корпоративном) является обеспечение экономической безопасности процессов планирования и информационных технологий их реализации.
Наибольшее влияние на достоверность и качество оперативных планов, результатов их анализа и контроля исполнения на практике оказывает человеческий фактор, связанный с процедурами сбора, хранения, структурирования и передачи необходимой информации, то есть с технологией документооборота.
Таким образом, перспективы развития финансового планирования на отечественных предприятиях состоят в разрешении вышеприведенных проблем применения финансового планирования на предприятии и заключаются в:
совершенствовании правовой поддержки бизнеса в форме разработке правительством РФ соответствующей нормативно-законодательной базы по финансовому планированию;
росте числа предприятий, осуществляющих консалтинговую поддержку планирования. Консалтинг – это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций в анализе и решении проблем их функционирования и развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений.
повышении профессионализма в вопросах планирования, посредством подготовки более высококвалифицированных менеджеров, финансистов и экономистов в России.
использование и рост популярности компьютерных программных продуктов используемых в процессе планирования как зарубежного, так и отечественного производства.
Проведенный всесторонний анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Орион» и системы планирования выявил как сильные, так и слабые деятельности предприятия. Можно с уверенностью констатировать факт начала процесса торможения, который необходимо приостановить.
Для более эффективной деятельности предприятия порекомендуем вести финансовое планирования. Как мы рассмотрели раньше планированием на предприятии занимался в основном отдел бухгалтерии и генеральный и коммерческий директора.
Для выбора направлений по повышению эффективности деятельности предприятия предложим ряд мероприятий, то есть систематизируем все выявленные слабые позиции ООО «Орион», самого предприятия (таблица 3.3.).
Таблица 3.3.
Слабые позиции в деятельности предприятия ООО «Орион» в 2008 г.
Слабые позиции деятельности, выявленные при анализе деятельности предприятия 1. Темпы роста объема реализации имеют тенденцию к снижению 2. Отсутствие тенденции к снижению затрат на 1 руб. реализованных услуг 3. Снижение прироста уровня рентабельности деятельности в % 4. Снижение прироста уровня рентабельности продаж в % 5. Отсутствие плановой службы в организационной структуре предприятия (процессом планирования занимается директор совместно с бухгалтером) По данной информации можно, прежде всего, сказать, что у ООО «Орион» возникли проблемы в управлении, поэтому, основным направлением в разработке мероприятий такое стратегическое направление, как – повышение эффективности организации управления предприятием.
Выбранное направление подразумевает результативность, или успешность менеджмента, где критериями эффективности являются такие количественные показатели, как объем реализованных услуг, прибыль, рентабельность. В рамках выбранного основного направления - повышение эффективности деятельности предприятии, а также выявленных слабых сторон деятельности предприятия, наметим следующий проектный комплекс мероприятий:
Мероприятие по совершенствованию действующей организационной структуры – «Создание в организационной структуре управления плановой службы для организации финансового планирования на предприятии ООО «Орион»»;
Мероприятие по совершенствованию компьютерного обеспечения – «Внедрение программы «Ргоjесt ехрегt»»
Таким образом, построение эффективной системы финансового планирования зависит от множества субъективных и объективных факторов и разработанный в предшествующей части. Снизить негативное воздействие объективных и субъективных факторов, влияющих на процесс финансового планирования на предприятии «Орион», а также обеспечить эффективный процесс его реализации возможно за счет автоматизации процесса финансового планирования на предприятии. В частности, использование одной из вышеприведенных программ автоматизации планирования на анализируемом предприятии обеспечит точность расчетов; снижение временных затрат; своевременный анализ; эффективный контроль за выполнением плановых показателей; более быстрое выявление отклонений, т.е. позволит более эффективно осуществлять финансовое планирование на предприятии.
Выводы
Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.
Разработка финансовых планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В компании должны иметься варианты финансовых планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Финансовый план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка.
В финансовом планировании используется ряд методов планирования финансовых показателей: расчетно-аналитический; метод оптимизации плановых решений; балансовый; нормативный; метод экономико-математического моделирования.
Важнейшим элементом планирования деятельности предприятий является научно обоснованная нормативная база. Она представляет собой комплекс норм и нормативов использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, порядок и методы их формирования, обновления и применения.
Объектом исследования является предприятие ООО «Орион».
Основной вид деятельности на сегодняшний день ООО «Орион» является оптово-розничная торговля товарами народного потребления.
В ООО «Орион» структура управления построена на линейно-функциональной схеме, предполагающей наличие нескольких уровней управления и групп работников, различающихся как по квалификации, так и по уровню дифференциации заработной платы.
Подводя итог оценке финансовой деятельности ООО «Орион», можно отметить, что за 2008 г. предприятие уменьшило сумму своих активных и пассивных средств; уменьшение активов было связано со значительным снижением мобильных средств. Для укрепления финансово-экономического состояния руководству ООО «Орион» необходимо разработать ряд эффективных управленческих решений, направленных на обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности, оптимизацию результатов деятельности предприятия в дальнейшем.
Так как предприятие ООО «Орион» является малым, то система планирования на предприятии ООО «Орион» практически отсутствует.
На данном предприятии планированием занимается генеральный директор, коммерческий директор и главный бухгалтер, поэтому согласно должностным инструкциям генеральный директор организует работу, обеспечивает выполнение предприятием планов, задач и целей, так как в организационной структуре не предусмотрен отдел планирования.
Как мы уже рассматривали выше основными методами финансового планирования являются: расчетно-аналитический; метод оптимизации плановых решений; балансовый; нормативный; метод экономико-математического моделирования. Исходя из проведенного анализа мы можем сказать что на предприятии нет финансового планирования и не используется ни один из вышеперечисленных методов. Так как система планирования в том числе и финансовое планирование на предприятии ООО «Орион» находится на достаточно слабом уровне, то мы не можем рассмотреть эффективность системы планирования и ее влияние на показатели деятельности предприятия, но можем предложить в качестве мероприятия улучшающего деятельность организацию планово-экономического отдела, в функции которого будет входить: разработка перспективных, финансовых и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подразделений. Основными проблемами и недостатками финансового планирования на предприятии являются: отсутствие планово-экономического отдела; отсутствие квалифицированных специалистов по планированию.
Для более эффективной деятельности предприятия порекомендуем вести финансовое планирования. Как мы рассмотрели раньше планированием на предприятии занимался в основном отдел бухгалтерии, генеральный и коммерческий директор. По данной информации можно, прежде всего, сказать, что у ООО «Орион» возникли проблемы в управлении, поэтому, основным направлением в разработке мероприятий такое стратегическое направление, как – повышение эффективности организации управления предприятием.
В рамках выбранного основного направления - повышение эффективности деятельности предприятии, а также выявленных слабых сторон деятельности предприятия, наметим следующий проектный комплекс мероприятий:
- организацию планово-экономического отдела, в функции которого будет входить: разработка перспективных, финансовых и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подразделений;
- мероприятие по внедрению программного обеспечения;
- мероприятие по изменению ценовой политики предприятия - введение скидок.
Список использованной литературы
Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. – М.:, Финансы и статистика, 2008.-585 с.
Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. – М.: «Фолиум», 2007. – 450 с.
Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах – М.: Финпресс, 2007. – 300 с.
Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 2007. – 450 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. – Мн: «Новое знание», 2006. – 452 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. – Мн: «Новое знание», 2007. – 345 с.
Как составить план по маркетингу сервисной компании. Сер. Азбука бизнеса. – М., 2008. – 542 с.
Ковелло Дж.А., Хейзелгрен Б.Дж. Бизнес-планы. Полное справочное руководство. Пер. с англ. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2008. - 345 с.
Кулибанова В.В. Маркетинг: сервисная деятельность. – СПб.: «Питер», 2006. – 200 с.
Лапуста М.Г., Шаршукова М.Г. Риски в предпринимательской деятельности – М.: Инфра-М, 2007 – 340 с.
Любанова Т.П. и др. Бизнес-план. Учебно-практическое пособие. – М.: Приор, 2008. – 580 с.
Мак-Дональд М. Стратегическое планирование. – СПб.:мИздательство «Питер», 2006. – 600 с.
Маркова В.Д. Финансовое планирование. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 200 с.
Пелих А.С. Бизнес-план. – М.: «Ось-89», 2007. – 451 с.
Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг – СПБ.: Издательство «Питер», 2006 - 300 с.
Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: «Ось-89», 2008.- 451 с.
Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. – М.: Инфра-М, 2006. – 502 с.
Производственный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 423 с.
Рофе А.И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов. – М.: Издательство «МИК», 2007 - 654 с.
Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. – М.: Финансы и статистика, 2008 – с. 500
Приложение
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. – Мн: «Новое знание», 2007. с 256
Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 2007. – с. 200
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. – Мн: «Новое знание», 2006. – с. 302.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. – Мн: «Новое знание», 2006. – с. 400.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. – Мн: «Новое знание», 2006. – с. 213.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник в 2-х частях. – Мн: «Новое знание», 2006. – с. 280.
4
Генеральный директор
Исполнительный директор
Главный бухгалтер
Бухгалтер-кассир
Заведующий складом
Зам.директора
Бухгалтер-оператор 1
Бухгалтер-оператор 2
Кладовщик-контролер
Кладовщик 1
Кладовщик 2
Кладовщик 4
Кладовщик 3
Менеджер по закупкам
Водители экспедиторы
Коммерческий директор
Менеджеры по продажам
Охранники