Разработка стратегии устойчивого развития в предприятиях малого бизнеса

Введение
1. Анализ и оценка деятельности предприятия Строительно-торговая компания «УЮТ»
1.1. Общая характеристика предприятия и анализ основных показателей хозяйственной деятельности
1.2. STEP-анализ строительно-ремонтной деятельности
2. Система формирования стратегии устойчивого развития предприятия СТК «УЮТ»
2.1. Разработка дерева целей
2.2. Выбор оптимальной модели организационной структуры
2.3. Оценка и снижение рисков предпринимательской деятельности
2.4. Эффективный маркетинг и стимулирование сбытовой деятельности
2.5. Управление и планирование информационными потоками
2.6. Постоянный мониторинг и оценка конкурентоспособности фирмы на занимаемом рынке
Заключение
Список литературы

Анализ литературы по стратегическому управлению и планированию свидетельствует о том, что информационное обеспечение компании в процессе осуществления своей деятельности должно осуществляться на всех без исключения стадиях.
«Снижение риска искажения или потери данных на всех стадиях и этапах развития компании должно базироваться и строго опираться на следующем принципе: обмен, преобразование и передача данных возможен в том, случае, если имеется источник информации, передатчик, канал связи, приемник и получатель информации. Среда передачи объединяет источник и получателя информации в информационную систему».
Рис.2.5.1. Информационная система
В формировании стратегии развития компании рекомендуется использовать матрицу информационных потребностей.

Таблица 2.5.1.
Потребность в информации стратегического управления и планирования
№ Наименование Используемая информация Стратегическое планирование 1 Определение миссии и целей Общая информация об окружающей среде, потенциальных рынках, наличии рыночных ниш, собственных ресурсах 2 Анализ окружающей среды (SWOT-анализ) Информация о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах компании 3 Анализ стратегического положения компании на рынке Оценка привлекательности конкретной СЗХ, ее размеров и динамики развития, оценка доли рынка, рентабельности, жизненного цикла, анализ используемых технологий, конкурентный анализ 4 Выбор стратегии Рекомендации стратегического анализа, личный опыт руководителя, информация по закрытым каналам, советы специалистов 5 Оценка выбранной стратегии Информация о соответствии выбранной стратегии жизненным реалиям через определенный промежуток времени (могут быть использованы данные стратегического анализа) 6 Выполнение стратегии и контроль Информация о ходе и мероприятиях внутри компании, связанных с выполнением стратегии; информация о результатах деятельности компании на рынке, которые стали следствием выполнения стратегии 7 Управление посредством выбора стратегических позиций Данные стратегического анализа, информация о ресурсах компании Стратегическое управление в реальном масштабе времени 1 Ранжирование стратегических задач Определение конкретных первоочередных направлений деятельности на базе выработанной стратегии, а также с учетом произошедших наиболее существенных изменений в окружающей среде в период планирования 2 Управление по слабым сигналам Информация о слабых сигналах, данные оценки степени воздействия тех или иных угроз на компанию с учетом выбранной ранее стратегии 3 Управление в условиях стратегических неожиданностей Постоянных мониторинг окружающей среды на предмет возможностей и угроз в процессе проведения данного управления ( ввиду отсутствия времени на построение моделей, решения принимается специально созданным штабом)
2.6. Постоянный мониторинг и оценка конкурентоспособности фирмы на занимаемом рынке
В заключении приведем набор критериев, по которым компания сможет оценивать свое положение в конкурентной среде.
Таблица 2.6.1.
Критерии оценки положения фирмы в конкурентной среде
Критерий Содержание критерия Синергия Существует ли особый эффект взаимодействия, взаимопроникновения отдельных сфер деятельности Изменение доли рынка Существуют ли постоянные позитивные или негативные тенденции доли рынка предприятия на определенном сегменте сбыта Репутация в отрасли Есть ли в отрасли заинтересованные серьезные предприятия, которые также принимают во внимание конкурентов Преимущества с точки зрения издержек Имеется ли возможность минимизации издержек Управленческий потенциал Есть ли на предприятии хорошая команда менеджеров Финансовые ресурсы Располагает ли предприятие хорошими значительными собственными ресурсами, которые позволяют легче профинансировать большие капиталовложения Способность к изменению, развитиию Идет ли речь о предприятии, которое способно самостоятельно развивать технологию и организацию и воспринимать изменения Имидж фирмы Обладает ли предприятие в лице своих клиентов фирменным имиджем, а во внутрифирменных отношениях – отчетливой узнаваемой особенностью Существующие кооперативные связи Существуют ли связи с предприятиями партнерами, которые могут брать на себя осуществление определенного вида деятельности Существование хорошо налаженных каналов сбыта Сбытовая деятельность осуществляется без сбоев и существенных помех, которые ведут к снижению эффективности, несоблюдение сроков и объемов поставок Роль лидера Обладает ли предприятие уже в течение какого-то времени значительными преимуществами в производственной деятельности, которые дают ему в определенной сфере деятельности громадное превосходство Участие в каких-либо союзах, объединениях Играет ли предприятие активную роль в постоянно действующих союзах, объединениях, являясь участником, формирующим политику в отрасли.
Заключение
В условиях рынка каждое предприятие самостоятельно принимает решение о выборе стратегии и тактики проведения. Конкурентоспособность реального сектора экономики во многом обеспечивается развитием и устойчивым функционированием малых предприятий.
Малые предприятия выполняют важные экономические и социальные функции, стимулируя развитие состязательности и предприимчивости у населения, повышение эффективности производственно-экономической деятельности хозяйствующих субъектов в условиях ограниченности ресурсов. Однако глобализация и динамизм социально-экономических процессов оказывают дестабилизирующее воздействие на функционирование малых предприятий.
Целью создания гибких организационных структур является выбор такой стратегической линии организации производства, которая максимально повысит долгосрочную эффективность предприятия.
Из всех известных стратегических альтернатив в сегодняшней кризисной ситуации наиболее приемлемы стратегии ограниченного роста, отсечения, сокращения и переориентации. Каждая из них предполагает изменение структуры предприятия путем расширения, выделения или переориентации отдельных подразделений.
Сбыт – неотъемлемый элемент процесса маркетинга, так как является завершающей, наиболее ответственной стадией обеспечения потребителя необходимым для него товаром. Он направлен на формирование и поддержание эффективной системы перемещения продукта от производителя до конечного потребителя с минимальными затратами.
В данной работе мы рассмотрели базовую модель формирования системы устойчивого развития малого предприятия на примере СТК «УЮТ». В ходе работы были решены следующие задачи:
а) дана общая характеристика предприятия;
б) проведен анализ и оценку основных показателей деятельности предприятия;
в) разработана система формирования направлений устойчивого стратегического положения компании, среди предложенных мероприятий:
– выбор оптимальной модели организационной структуры;
– оценка и снижение рисков предпринимательской деятельности;
– управление и планирование информационными потоками;
– эффективный маркетинг и стимулирование сбытовой деятельность;
– постоянный мониторинг и оценка конкурентоспособности фирмы на занимаемом рынке.
Приведенный перечень мероприятий является лишь базовым, на основании которого могут быть разработаны подцели или другие направления устойчивого развития компании на современном этапе.
Список литературы
1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. 736 с.
2. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. – 4-е изд. Переработанное и дополненное. – М.: КНОРУС, 2010. – 680 стр.
3. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы / СПб. : Специальная литература, 2007. с.32.
4. Лобанов А.А., Чугунов А.В. Энциклопедия финансового риск-менеджмента // Изд.– Альпина Бизнес Букс, 2009, 301стр.
5. Управление организацией: Учебник/Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009 г. с.298.
6. Универсальный учебный экономический словарь // Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2006 г. – 350 с.
7. Чечевицына Л.Н. // Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 379с.
8. М. Портер. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. // Изд. –Альпина Бизнес Букс, 2007., 454 стр.
9. Бекетов П.В., Федоров В.Г. Традиционные методы оценки эффективности инвестиционных проектов // Финансовая аналитика: проблемы и решения. Журнал. 2008. № 3. С.36.
10. Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа/ Журнал. Менеджмент в России и зарубежом. 2006 г. № 2.
11. Д.В.Костромина. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // Журнал «Финансовый менеджмент», 2004. № 4. с. 6.
12. Методы типа дерева целей. // [Электронный ресурс]. Режим доступа. http://www.market-journal.com/sistemnyjanaliz/25.html
13. Энциклопедия маркетинга / [Электронный ресурс], Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/
14. Энциклопедия "Топ-менеджер" // [Электронный ресурс], Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_ 3458/.
Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа/ Журнал. Менеджмент в России и зарубежом. 2006 г. № 2. С.18-21.
Балашова Н.Е. Построение системы риск-менеджмента в финансовой компании // Менеджмент в России и за рубежом.2008. №4 с. 14
Методы типа дерева целей. // [Электронный ресурс]. Режим доступа. http://www.market-journal.com/sistemnyjanaliz/25.html
Управление организацией: Учебник/Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009 г. с.298.
Д.В.Костромина. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // Журнал «Финансовый менеджмент», 2004. № 4. с. 6.
Лобанов А.А., Чугунов А.В. Энциклопедия финансового риск-менеджмента // Изд.– Альпина Бизнес Букс, 2009, 301стр.
Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. – 4-е изд. Переработанное и дополненное. – М.: КНОРУС, 2010. С.46-47.
Энциклопедия "Топ-менеджер" // [Электронный ресурс], Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_ 3458/.
32
Генеральный директор
Исполнительный директор
Коммерческий директор
Технический директор
Отдел продаж
Отдел закупок
Отдел маркетинга
Бухгалтерия
Общий отдел
Отдел логистики
Проектно-технический отдел
Начальник хозчасти
Сметно-договорной отдел
Юрист
Отдел снабжения
Строительный участок
Производственная база
Диспетчерская
Центральный склад
Рабочие и обслуживающий персонал
Автопарк
Система формирования стратегической устойчивости СТК «УЮТ»
Выбор оптимальной модели организационной структуры
Оценка и снижение рисков предпринимательской деятельности
Постоянный мониторинг и оценка конкурентоспособности фирмы на занимаемом рынке
Отдел закупок
Отдел продаж и логистики
Торгово-сбытовая служба
Управление и планирование информационными потоками
Генеральный директор
Отдел рекламы и маркетинга
Бухгалтерия
Финансовая служба
Проектно-технический отдел
Сметно-договорной отдел
Хозяйственная служба
Отдел снабжения
Строительный участок
Производственная база
Диспетчерская
Центральный склад
Хозбригада
Автопарк
Производственно-техническая служба
Общий отдел
Юрист
Эффективный маркетинг и стимулирование сбытовой деятельности