Организационные коммуникации и коммуникативные технологии в государственных организациях - современный подход

Оглавление
Введение………………………………………………………………………...3
Глава 1. Теоретические аспекты организационных коммуникаций и коммуникативных технологий………………………………………………...6
1.1. Проблемы обоснования сущности и функций организационной коммуникации…………………………………………………………………..6
1.2. Основные этапы и элементы коммуникационного процесса………….12
1.3. Особенности организационных коммуникаций в государственных организациях……………………………………………………………..……17
Глава 2. Анализ коммуникационного процесса и его элементов на примере Комитета по образованию Санкт-Петербурга………………………………21
2.1. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования…………………………………………………………………..21
2.2. Анализ этапов коммуникационного процесса………………………….31
2.3. Коммуникационные барьеры и их значение в работе органа исполнительной власти……………………………………………………….36
Глава 3. Направления совершенствования коммуникационного процесса в Комитете по образованию Санкт-Петербурга………………………………56
Заключение…………………………………………………………………….75
Список литературы……………………………………………………………78
Приложение 1 Анкета………………………………………………………...82
Приложение 2 Бланк оценки стиля руководителя………………………….86

Для реализации программы по обучению принятию коллективных решений необходимо использовать следующие формы и методы:
- тренинги;
- деловые игры;
- семинары – мозговые штурмы;
- решение конкретных проблемных задач.
Отметим, что данные методы должны включать в себя две формы проведения занятий: теоретическую и практическую. Теоретический блок должен содержать информацию, касающуюся сущности процесса коллективного принятия решения. Должны быть подробно рассмотрены этапы принятия и реализации решения (диагностика проблемы, поиск ограничений и критериев для решения, описание альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор). При этом теоретический блок обучения включает в себя процесс коллективной разработки управленческих решений на примере конкретных организаций. Теоретическое обучение может быть дополнено специальной печатной продукцией, в которой будет подробно описан весь процесс коллективного принятия управленческих решений. Практический блок является основным при обучении коллективному принятию решения. Вся полученная теоретическая информация должна быть закреплена на практике.
В таблице 3.2. представлено расписание занятий по дням и по часам для реализации программы по обучению коллективному принятию решений.
Таблица 3.2
План внедрения проекта по обучению коллективному принятию решений в Комитете по образованию
Этапы внедрения проекта Цель проекта Продолжительность этапа, дни Ответственный исполнитель 1. Анализ существующей системы коллективного принятия решений Поиск решений для совершенствования процесса коллективного принятия решений 2 Заместитель председателя Комитета 2. Определение необходимости создания программы Принятие решения о разработке новой системы по принятию коллективных решений 1 Заместитель председателя Комитета 3. Создание группы руководителей для разработки программы и наем консультанта Привлечение специалиста по разработке системы, либо привлечение руководителей 2 Заместитель председателя Комитета 4. Создание системы по принятию коллективных решений Разработка системы по принятию коллективных решений персоналом 1 Внешний консультант 5.Согласование программы с руководством Утверждение созданной программы для дальнейшего использования 1 Заместитель председателя Комитета 6. Определение работников, которые будут участвовать в обучении Подготовка работников к обучению 1 Заместитель председателя Комитета 7. Обучение сотрудников по программе Проведение тренингов, лекций, семинаров 5 Заместитель председателя Комитета 8.Использование для работы Оценка эффективности программы 5 Заместитель председателя Комитета
Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы обучить сотрудников Комитета по образованию коллективному принятию управленческих решений, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического.
В таблице 3.3 указаны мероприятия, проведенные за 6 дней обучения.
Таблица 3.3
Мероприятия по обучению сотрудников Комитета по образованию
Мероприятия Время проведения Вводное теоретическое занятие («Основы процесса принятия коллективных решений») 6 часов Семинар («Основные методы коллективного принятия решений») 4 часа Деловая игра (принятие решений) 8 часов Тренинг (мозговой штурм) 8 часов Семинар (знакомство с реализацией принятия коллективных решений в России и за рубежом на примере нескольких государственных учреждений) 8 часов Заключительное занятие (закрепление результатов с помощью решения реальных проблемных ситуаций) 6 часов Итого 40 часов
В денежную сумму, необходимую для реализации проекта по обучению коллективному принятию решений сотрудников Комитета по образованию, входят следующие расходы:
- оплата работы тренеров (исходя из того, что 1 час работы в группе стоит около 500 – 1000 рублей) – 18000 – 36000 рублей;
- дополнительные расходы на обучение 40 человек (занимающих руководящие должности – руководители отделов и специалисты) – 20000 – 25000 рублей;
- дополнительные расходы (затраты на организацию питания, кофе-брейки, приобретение продуктов, минеральной воды и так далее) – 15000 – 20000 рублей;
- дополнительные расходы на технические средства, оборудование, необходимые материалы – 12000 – 27000 рублей.
Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы обучить сотрудников Комитета по образованию коллективному принятию управленческих решений, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического. Была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.
Что касается рекомендаций по внедрению проекта по обучению коллективному принятию решений, отметим, что ответственными за реализацию проекта рекомендуем назначить Председателя Комитета по обучению, а также руководителей отделов учреждения.
Также рекомендуем внедрение проекта провести в 4 этапа.
1 этап – этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей в обучении коллективному принятию решений (анкетирование сотрудников, интервью с руководством компании). Далее необходимо выбрать содержание всего курса обучения, а также необходимых тренеров и консультантов. В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором потенциальным участникам обучения будет объяснена цель обучения. Данный этап необходимо проводить за 1 – 1,5 месяца до непосредственного обучения сотрудников.
2 этап – этап обучения. Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем в конце данного этапа провести дополнительные консультации с тренерами по вопросам, которые возникнут у участников обучения по мере прохождения тренингов и семинаров. Данный этап проводится в течение 1 месяца (непосредственно обучение и тренинги, а также консультации с тренерами).
3 этап – этап внедрения. Работа руководства компании и участников обучения по внедрению полученных теоретических и практических знаний в процессе управления учреждением. Длительность данного этапа может составлять от 1 до 2 месяцев.
4 этап – этап контроля. Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время прохождения обучения принятию коллективных решений. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить полученные знания сотрудников и возможность применения их на практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.
Для того чтобы увеличить результативность при обучении коллективному принятию решений, необходимо применять следующие способы:
- обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива Комитета по образованию, так и для отдельных сотрудников);
- предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;
- обеспечивать регламент проведения обучения коллективному принятию управленческих решений;
- обеспечивать правильный подбор команды (команда должна включать в себя специалистов или технических экспертов, необходимых для выполнения задачи – участники должны быть подобраны исходя из их квалификации, а не служебного положения);
- обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);
- преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).
Отметим, что в реальной действительности решения принимаются в условиях неопределенности, что проявляется в том, что не все альтернативы действий известны, а также однозначно не определены эффективности известных действий для достижения поставленных целей. При обучении сотрудников коллективному принятию управленческих решений необходимо научить их принимать решения в условиях неопределенности и риска.
Таким образом, можно сделать вывод, что была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели. Перейдем теперь к рассмотрению мероприятий по улучшению работы сотрудников учреждения.
Анализ показал, что наряду с сильными сторонами Комитета по образованию, существуют также и слабые стороны, такие как отсутствие эффективной системы вознаграждений за конечные результаты труда. Исходя из выявленных проблем, предлагаем создать специальную премию – «Лучший сотрудник» Комитета по образованию». Для этого руководству учреждения необходимо разработать Положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
- выявления и поощрения лучших сотрудников;
- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
Конкурс проводится в три этапа:
- 1-й этап – определение «Лучшего сотрудника месяца»;
- 2-й этап – определение «Лучшего сотрудника квартала»;
- 3-й этап – определений «Лучшего сотрудника года».
Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно руководителем отдела каждый месяц по таким критериям как: отсутствие замечаний со стороны руководства, отсутствие нарушений. Фамилии выбранных начальниками отделов сотрудников заносятся ответственным сотрудником в папку «Лучший сотрудник» не позднее 20 числа каждого месяца. Ответственный сотрудник в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте Комитета по образованию.
Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:
- выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;
- из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается Председателем Комитета по образованию.
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:
- оценочное собеседование;
- анализ работы сотрудника в течение года (результаты деятельности).
Необходимо создать на официальном сайте страницу с отдельным местом для фотографии каждого сотрудника Комитета по образованию. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: соблюдение правил и норм, действующих в учреждении и т.д.
1 этап: если сотрудник в течение месяца получил высокие баллы по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже. По истечению месяца, тому сотруднику, который переходит на уровень выше, выплачивается премия.
2 этап: по результатам квартала, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям за квартал, назначается премия (сумма назначается на усмотрение Председателя Комитета по образованию).
3 этап: проводится по окончании года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник Комитета по образованию». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Данный сотрудник будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.
Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия. Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.
Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как Комитета по образованию в целом, так и структурных отделов; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста учреждения, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).
Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников Комитета по образованию позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в учреждении.
Заключительным мероприятием будет усовершенствование корпоративного кодекса Комитета по образованию. Отметим, что для того, чтобы в Комитете по образованию была рациональная организация сотрудников и руководства компании, необходимо усовершенствовать корпоративный кодекс банка. Корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения. Самое оптимальное решение в данной ситуации – усовершенствовать корпоративный кодекс, добавив разделы, которые касаются коммуникационных процессов учреждения, для того, чтобы сотрудники могли обратиться к нему при необходимости.
Корпоративный кодекс – это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками учреждения. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.
Основными задачами корпоративного кодекса являются:
- повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками учреждения и представителями внешнего окружения);
- усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности учреждения на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности учреждения);
- повышение репутации учреждения (регламентирует ценности и правила поведения сотрудников Комитета по образованию в отношении ключевых групп).
Для Комитета по образованию корпоративный кодекс является инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности предприятия; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации учреждения.
Необходимо отметить, что за рубежом имеется очень много рекомендаций, касающихся человеческих отношений и этических кодексов. При этом руководители учреждений относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения корпоративного кодекса для решения экономических и социальных проблем организации. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием корпоративного кодекса деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников.
Для совершенствования корпоративного кодекса Комитета по образованию предполагается решение следующих задач.
Во-первых, ответственность за совершенствование корпоративного кодекса возлагается на первого заместителя Председателя Комитета по образованию, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и руководство учреждения. Когда проект нового кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники Комитета по образованию, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».
Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса в сфере управления качеством коммуникационными процессами, и мнение руководства учреждения по ключевым вопросам деятельности Комитета и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами – забавным: такие кодексы запоминаются, и главное – соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к деятельности Комитета по образованию.
В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.
В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе привлечения новых работников. Документ должен выдаваться сотрудникам для ознакомления.
Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в Комитете по образованию. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:
- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
- наиболее полное использование потенциала работников учреждения;
- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
- формирование чувства причастности работника к делам Комитета по образованию;
- создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;
- повышение обоснованности кадровых решений;
- достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);
- создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);
- использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
- своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;
- соблюдение этических норм взаимоотношений;
- всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в учреждении;
- ясное понимание сотрудниками учреждения его миссии и целей, которые должны быть достигнуты;
- открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;
- создание в организации атмосферы доверия и поддержки;
- хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.
Таким образом, в заключение необходимо отметить, что между социальной и экономической эффективностью существует взаимосвязь, так как социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование учреждения является устойчивым и оно ведет эффективную деятельность. В свою очередь, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если в учреждении есть определенные социальные блага, то есть определенный уровень социальной эффективности и ответственности.
Заключение
Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы.
Во-первых, были рассмотрены теоретические аспекты организационных коммуникаций и коммуникативных технологий. Определено, что для осуществления эффективного делового сотрудничества между различными учреждениями и сотрудниками данных учреждений необходимы эффективные коммуникации. Отмечено, что в деловой коммуникации стороны всегда преследуют определенные коммуникативные цели. Для осуществления всех процессов в организации, в том числе и для управления персоналом и взаимоотношениями с внешним окружением, необходимы эффективные коммуникации. Но коммуникации – это не только передача информации, это и передача значения или смысла с помощью символов. Эффективная коммуникация очень важна для успеха организации. При этом процесс коммуникации состоит из этапа отправления и этапа получения. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом. Важно место занимают также деловые коммуникации. В деловой коммуникации отправитель всегда преследует определенные коммуникативные цели. Для их достижения им используются определенные стратегии и тактики.
Выявлено, что эффективного управления деловыми коммуникациями необходимо соблюдать определенные правила и методы взаимодействия. При этом неумение руководителей эффективно управлять деловыми коммуникациями в государственных организациях является одной из самых главных причин кризисов, организационных катастроф и ошибок в развитии государственного управления. В свою очередь, правильное руководство коммуникациями способно вывести не только государственное учреждение на новый уровень развития, но и ту сферу деятельности, работу в которой осуществляет данное государственное учреждение.
Во-вторых, был проведен анализ коммуникационного процесса и его элементов на примере Комитета по образованию Санкт-Петербурга. Определено, что Комитет по образованию города Санкт-Петербурга является исполнительным органом государственной власти Санкт-Петербурга, проводит государственную политику Санкт-Петербурга в сфере дошкольного, общего, дополнительного, начального и среднего профессионального образования, а также координирует деятельность иных исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга в данной сфере.
Для проведения анализа этапов коммуникационного процесса в Комитете по образованию города Санкт-Петербурга был использован опрос сотрудников с помощью самостоятельно разработанной анкеты. Исходя из анализа результатов анкетирования сотрудников Комитета по образованию, был сделан вывод о том, что коммуникационный процесс нуждается в улучшении. В учреждении существуют определенные налаженные коммуникационные потоки и связи, но их явно недостаточно для полноценного функционирования Комитета по образованию. Рассмотрение коммуникационных барьеров показало, что в настоящее время в Комитете по образованию доминирует авторитарный стиль управления. В данном учреждении действия сотрудников определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на Председателя Комитета по образованию, при этом общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации и плавного ведения дел в русле рентабельности. Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях; руководитель соблюдает дистанцию, а также жестко и требовательно относится к подчиненным. Однако сотрудники Комитета по образованию Санкт-Петербурга хотели бы, чтобы у Председателя комитета был более демократический стиль управления. По желаниям сотрудников, ответственность должна распределяется в соответствии с полномочиями, общий стиль лидерства должен представлять собой пример мониторинга, стремления помочь или научить, должна поощряться командная работа. Принятие всех решений должно осуществляться руководителем совместно с подчиненными, при этом руководитель должен относиться к подчиненным требовательно, но доброжелательно.
В-третьих, были описаны направления совершенствования коммуникационного процесса в Комитете по образованию Санкт-Петербурга. Для совершенствования коммуникационного процесса в Комитете по образованию предложено использовать в совокупности следующие мероприятия: создать систему введения в должность новых сотрудников учреждения, а также ввести такой метод обучения как наставничество; создать систему по обучению сотрудников Комитета по образованию принятию коллективных решений; создать специальную премию – «Лучший сотрудник» Комитета по образованию».
Таким образом, цель данной дипломной работы, которая заключалась в исследовании особенностей организационных коммуникаций и коммуникативных технологий в Комитете по образованию Санкт-Петербурга, была достигнута.
Список литературы
Бандурка А.М. Психология управления: учебник / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская. – Харьков: «Фортуна-пресс», 2006. – 410 с.
Баркер Э. Как сделать собрание эффективным. Практическое руководство / пер. с англ. – М.: Финпресс, 1998. – 134 с.
Большаков А.С. Менеджмент: учебник / А.С. Большаков. – СПб.: «Питер», 2000. – 160 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 512 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
Гришаева Л.И. Введение в теорию межкультурной коммуникации: учебное пособие / Л.И. Гришаева, Л.В. Цурикова. – М.: Академия, 2007. – 336 с.
Гюрджян А.С., Егиазарян Б.О. Принципы перехода к экономике, основанной на знаниях / А.С. Гюрджян, Б.О. Егиазарян // Государственное управление. – 2009. – № 1.
Демин Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С. 79-82.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 624 с.
Згонник Л. Интеллектуальный капитал организации: проблем регулирования / Л. Згонник, С. Челбин // Управление персоналом. – 2009. – № 11.
Зельдович Б.З. Деловое общение / Б.З. Зельдович. – М.: Альфа-Пресс, 2007. – 456 с.
Кабакчи В.В. Практика англоязычной межкультурной коммуникации / В.В. Кабакчи. – СПб.: Союз, 2004. – 480 с.
Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н.Ю. Кремнева // Социологические исследования. – 2007. – № 7. – С. 52-59.
Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: учебник / Р.Д. Льюис. – М.: Дело, 1999. – 440 с.
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Высшая школа, 2003. – 1077 с.
Мамон Н.В. Методический подход к управлению имиджем предприятия / Н.В. Мамон, Ю.А. Смирнова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 2.
Маслов В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31–38.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2006. – 720 с.
Организационное поведение: учебник для вузов / под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2007. – 432 с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2006. – 224 с.
Почепцов Г.Г. Теория коммуникации / Г.Г. Почепцов. – М.: Рефл-бук, 2003. – 651 с.
Психология и этика делового общения / под ред. В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 415 с.
Сабат Э.М. Бизнес-этикет / пер. с англ. Б.Н. Осетрова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 240 с.
Садохин А.П. Теория и практика межкультурной коммуникации: учебное пособие для вузов / А.П. Садохин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 271 с.
Смирнов Э.А. Теория организации: учебник / Э.А. Смирнов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 248 с.
Социальная психология / под ред. Г.М. Андреевой. – М.: Аспект-пресс, 2003. – 475 с.
Социология. Основы общей теории: учебник / отв. ред. Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев. – М.: Норма, 2005. – 912 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001. – 105 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 2006. – № 11. – С. 39-44.
Теория организации: учебник / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: «Питер», 2004. – 395 с.
Тер-Минасова С.Г. Язык и межкультурная коммуникация: учебное пособие для вузов / С.Г. Тер-Минасова. – М.: Изд-во МГУ, 2004. – 350 с.
Тишков Ю.С. Информация как ресурс экономики знаний / Ю.С. Тишков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 1.
Тульчинский Г.Л. Технология менеджмента в сфере культуры / Г.Л. Тульчинский. – СПб: СПбГАК, 1996. – 192 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 736 с.
Шепель В.М. Имиджелогия / В.М. Шепель. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – 472 с.
Этика менеджмента: учебное пособие / А.К. Семенов, Е.Л. Маслова. – М.: «Дашков и К», 2007. – 272 с.
Юрасов И. Корпоративная культура на местах / И. Юрасов // Управление персоналом. – 2006. – № 5. – С. 51-54.
Адлер Ю.П., Липкина В.В. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. Режим доступа: http://bigc.ru/publications/other/qm/lider_mehan_konkurent
Быстрянцев С.Б., Гусев К.А., Лосев С.А. Внутрифирменные связи с общественностью и управление конфликтами. Режим доступа: http://dvo.sut.ru
Шохов А. Как построить эффективную деловую коммуникацию. Режим доступа: http://www.rb-edu.ru/articles/efficiency/article4849.html
Приложение 1 Анкета
Уважаемые сотрудники Комитета по образованию!
Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого – выявить особенности коммуникационного процесса в учреждении. Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Обведите, пожалуйста, те ответы, которые соответствуют Вашему мнению.
1. Насколько Вы согласны с утверждением, что эффективные коммуникации – это один из основных элементов успешно существующего учреждения? (где 1 – совершенно не согласен, 5 – полностью согласен)
1 2 3 4 5
2. Что для Вас представляет коммуникационный процесс? (Выберете не более 3-х вариантов)
1. Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками учреждения
2. Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников учреждения
3. Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)
4. Правила неформальных отношений
5. Коммуникации с внешней средой
6. Другое ___________________________________________________
7. Затрудняюсь ответить
3. Отметьте те суждения, с которыми Вы согласны (не более 2-х вариантов ответа)
1. Я считаю, что в Комитете по образованию очень хорошее и эффективное управление коммуникациями
2. Мне нравится то, как в Комитете по образованию организованы коммуникации между сотрудниками
3. В Комитете по образованию налажены эффективные коммуникации с внешней средой
4. Я с трудом представляю дальнейшее существование Комитета по образованию из-за плохого коммуникационного процесса
5. Я очень недоволен коммуникационным процессом и условиями, в которых мне приходится работать
6. Для меня не играют важной роли хорошие коммуникационные процессы, главное – чтобы за работу достойно платили
4. Если в Вашей организации происходят изменения, из каких источников Вы узнаете об этом?
1. От Председателя Комитета по образованию
2. От начальника отдела
3. От сотрудников и коллег
4. Узнаю самостоятельно
5. Из приказов и распоряжений руководства
5. Как Вы считаете, на каком уровне находится коммуникационный процесс в Комитете по образованию?
1. На очень высоком
2. Выше среднего
3. Средний уровень
4. Ниже среднего
5. На очень низком
6. Нарушаете ли Вы нормы и правила, а также инструкции руководства Комитета по образованию?
1. Никогда
2. Очень редко
3. Иногда нарушаю, иногда нет
4. Почти всегда
5. Всегда
7. Оцените, пожалуйста, степень вашей удовлетворенности различными условиями работы (1 – полностью не удовлетворен, 5 – полностью удовлетворен)
1. Размер заработной платы 1 2 3 4 5
2. Санитарно-гигиенические условия труда 1 2 3 4 5
3. Отношения с руководством 1 2 3 4 5
4. Возможность повышения квалификации 1 2 3 4 5
5. Разнообразие работы 1 2 3 4 5
6. Отношения с коллегами 1 2 3 4 5
7. Возможность самовыражения 1 2 3 4 5
8. Возможность непосредственного участия
в руководстве компанией 1 2 3 4 5
9. Налаженный коммуникационный процесс 1 2 3 4 5
внутри компании
10. Налаженный коммуникационный процесс 1 2 3 4 5
с внешним окружением
8. Укажите, пожалуйста, что бы вы хотели изменить в Комитете по образованию_____________________________________________________
9. Ваш пол
1.Мужской
2.Женский
10. Ваш возраст____________
11. Ваш стаж работы в Комитете по образованию:
1. До полугода
2. До 1 года
3. От 1 года до 2 лет
4. От 2 до 5 лет
5. Более 5 лет
Приложение 2 Бланк оценки стиля руководителя
Таблица 1
Бланк оценки стиля руководителя
1 Общие характеристики Сотрудники 1 2 3 A Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя. B Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего, ответственность распределяется в соответствии с полномочиями. C Организация очень динамична и проникнута предпринимательством, люди готовы жертвовать и идти на риск. Всего 100 100 100 2 Общий стиль управления 1 2 3 A Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности. B Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. C Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску. Всего 100 100 100 3 Управление наемными работниками 1 2 3 A Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях. B Стиль менеджмента характеризуется поощрением командной работы, единодушия и участия в принятии решений. C Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы. Всего 100 100 100 4 Способ принятия решения 1 2 3 A Единоличный, руководителем. B Руководителем совместно с подчиненными. C Сотрудниками или группой при участии руководителя или без него. Всего 100 100 100 5 Отношение руководителя к контактам 1 2 3 A Соблюдает дистанцию. B Активно поддерживает. C Инициативы не проявляет. Всего 100 100 100 6 Отношение к подчиненным 1 2 3 A Жесткое, требовательное. B Доброжелательное, требовательное. C Мягкое, нетребовательное. Всего 100 100 100
2
Коммуникации
Полная поддержка
Проти