Организация маркетинговой деятельности на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса и ее влияние на формирование конкурентных преимуществ.

Содержание
Введение
Глава 1. Концепция маркетинга в ресторанно-гостиничном бизнесе
1.1. Специфика маркетинга в ресторанно-гостиничном бизнесе
1.2. Управление маркетингом гостиниц и его влияние на формирование конкурентных преимуществ
Выводы по главе 1
Глава 2. Оценка организации маркетинговой деятельности в ГК «Салют»
2.1. Маркетинговый анализ ГК «Салют»
2.2. Характеристика организации маркетинговой деятельности ГК «Салют»
2.3. Влияние организации маркетинговой деятельности на результаты деятельности гостиницы
Выводы по главе 2
Глава 3. Разработка проекта программы развития маркетинговой деятельности для усиления конкурентных преимуществ ГК «Салют»
3.1. Разработка системы мероприятий программы
3.2. Оценка ожидаемой эффективности программы мероприятий
3.3. Управление реализацией программы
Заключение
Список литературы

Изготовление буклетов для корпоративных клиентов Изготовление – январь и июль (обновление). Размещение – ежемесячно Изготовление: 24400 руб. за 1000 шт.
Для размещения (разноса по компаниям) нанимается человек с заработной платой 3000 руб. за месяц (размещение в течение 2 дней в течение каждого месяца). Итого: 36000 руб. в год Заказ ручек с логотипом (для корпоративных клиентов и для турфирм) Изготовление – январь. Раздача – по мере необходимости Стоимость ручек 9руб. *1000 шт. = 9000 руб.
Подготовительные работы = 450 руб.
Нанесение фирменной символики методом тампопечати 3,6*1000 шт. = 3600 руб.
Итого: 13 050 руб. Продолжение таблицы 3.3
Заказ папок для документов с логотипом (для корпоративных клиентов и турфирм) Изготовление – январь. Раздача – при проведении переговоров Стоимость папки с нанесением логотипа в один цвет 19 руб. *1000 шт. = 19000 руб.
Итого 104 790 руб.
Итого затраты на 2009 год на отдел продаж составят: 1799,79 тыс. руб.
Ожидаемый рост выручки за счет внедрения отдела продаж и совершенствования работы с турфирмами и корпоративными клиентами составит 7%, при этом большое значение в организации продаж будет иметь их маркетинговое и рекламное обеспечение, осуществляемое отделом маркетинга.
3. Диагностика и повышение качества обслуживания в гостинице «Салют».
Как было выявлено во 2 главе, у гостиницы «Салют» есть ряд проблем, связанных с качеством обслуживания клиентов. Однако, полноценно и объективно оценить качество обслуживания самостоятельно гостиница не сможет.
Для того чтобы квалифицированного и эффективно оценить существующую систему обслуживания клиентов в гостинице «Салют» рекомендуется использовать методику Mystery Guest. Mystery Guest - это использование специально подготовленных гостей для анонимной оценки качества обслуживания, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов качества продуктов и услуг.
Mystery Guest обладает уникальными возможностями в различных областях:
Контролирует и измеряет качество оказываемого сервиса.
Снижает степень текучести потребительской аудитории.
Информирует сотрудников о том, что важно в обслуживании потребителей.
Стимулирует необходимый образ действий сотрудников с помощью мотивирующих систем вознаграждения.
Обеспечивает обратную связь с «переднего края».
Обеспечивает качество поставляемых товаров и услуг.
Поддерживает программы продвижения.
Осуществляет аудит цен и соответствия стандартам.
Позволяет анализировать конкурентов.
Подтверждает данные маркетинговых исследований.
Раскрывает необходимость дополнительного обучения и возможности для роста загрузки.
Является образовательным инструментом при тренинге и развитии персонала.
Дает возможность обеспечить позитивные отношения с потребителями.
Поддерживает честность работников.
Mystery Guest может работать в разных формах:
Посещение гостиниц (если есть необходимость, и гостиниц-конкурентов).
Бронирование по телефону, факсу, через Интернет.
Скрытая видео/аудио запись.
Этапы проекта:
Этап 1. Определение текущих и желаемых показателей работы сотрудников, подразделений, а так же ключевых факторов влияющих на эти показатели.
Этап 2. Заказчику представляется анкета, содержащая подробное описание проверяемых критериев качества. Совместно обсуждается степень важности критериев, которая затем отражается в системе подсчета оценки визита.
Этап 3. Эксперты совершают визиты по заранее определенным технологиям. В гостинице проверяющие, в соответствии со сценарием визита и инструкцией, действуют как обычные гости: общаются с сотрудниками, просят оказать дополнительные услуги, предъявляют претензии, и т.д.
Этап 4. Собранная информация заносится в анкету непосредственно во время визита. При необходимости, эксперт выполняют скрытую аудио и видео запись своего визита. Данные сводятся в отчет, который анализируется сотрудниками компании. Информация вводится в электронную базу данных и анализируется и выводится объективная оценка уровня качества. Отчетная информация в виде аналитического отчета предоставляется заказчику в любом формате, удобном ему. Первичные отчеты и аудио-видео материалы также могут быть переданы заказчику.
Этап 5. Полученные результаты анализируются сотрудниками заказчика (при необходимости с участием экспертов, участвовавших в проверке). На основе этого анализа экспертами предлагаются необходимые действия и меры для повышения эффективности работы предприятия (программы обучения, мотивации, создание маркетинговых программ продвижения предприятия и т.д.).
Проведение оценки текущего качества обслуживания (в том числе, 12 проверок по методике Mystery Guest для конкурентов, представленных в таблице 2.12 – по 3 проверки на конкурента) и разработку стандарта обслуживания клиентов в гостинице «Салют» на компанию-эксперта в области гостинично-ресторанного бизнеса. В качестве такой компании можно рассматривать «Институт гостеприимства», имеющий большой опыт работы на рынке консалтинговых услуг для предприятий общественного питания. Стоимость работ составит 240 тыс. рублей (согласно коммерческому предложению, полученному от компании «Института гостеприимства»): 3 проверки гостиницы «Салют» по 32 тыс. руб. и 12 проверок конкурентов по 12 тыс. руб.
Одновременно с выявлением проблем следует провести обучение персонала новым стандартам обслуживания непосредственно в ресторане и для персонала службы приема и размещения с целью с подробного разъяснения ошибок и недочетов, которые могут возникнуть при использовании положений стандарта. Стоимость обучения: ресторанная служба - 55 тыс. рублей, служба приема и размещения – 28 тыс. руб. Обучение проводит также «Институт гостеприимства» (данные взяты из того же коммерческого предложения).
Итого затраты: 323 тыс. руб.
Обобщая вышесказанное, проведение диагностики обслуживания также является крайне важным с точки зрения повышения эффективности работы персонала.
Ожидаемый рост продаж за счет данного мероприятия – 3% за счет повышения эффективности обслуживания клиентов, что приведет к их повторному обращению к услугам гостиницы и советам своим знакомым и коллегам поселиться именно в гостинице «Салют».
4. Введение дополнительных услуг.
Также в рамках данного раздела предлагается ввести несколько услуг, которые будут приятными сюрпризами для въезжающих в гостиницу и с момента приезда будут создавать благоприятное впечатление о гостинице «Салют».
Предлагается размещать в номерах к приезду новых клиентов минеральную воду. Не потребуется налаживания связей с новыми поставщиками, поскольку минеральная вода и фрукты закупаются ресторанной службой, кроме того, производители минеральной воды заинтересованы в промо-акциях для своей продукции, в качестве которых можно рассматривать именно предложение воды в номерах. Необходимо ориентироваться на минеральную воду для потребителей средней и высокой ценовой категории (например, Эвиан или Перье), поскольку именно данная группа потребителей является целевой аудиторией гостиницы «Салют». Можно ожидать получения скидки не менее 45% от поставщика минеральной воды за счет своего рода «прямой продажи» воды в номерах гостиницы. Ожидается, что в месяц потребуется около 10000 бутылок воды (только на момент въезда клиента, затем вода во время пребывания в гостинице за плату в ресторане и барах), таким образом, с учетом скидок стоимость закупки составит около 117000 руб.
Приехавшим гостям во время заполнения регистрационной карты предлагается чай или кофе на выбор. Рекомендуется для этой цели заказать чайно-кофейный набор (не менее 30 чайно-кофейных пар) с символикой гостиницы «Салют». Также не потребуется заключения договоров с поставщиками, т.к. заказ осуществляется в рамках ресторанной службы. Затраты на чай и кофе составят не более 500 руб. в день (около 15000 руб. в месяц), закупка чайно-кофейных пар – около 7500 руб., однако, это будет сюрпризом для гостей и позволит сделать более приятным заполнение регистрационных карт и процесс ожидания заселения в номер. С позитивного впечатления будет начинаться знакомство или повторное посещение гостиницы «Салют».
Предлагается также вертикальная интеграция с двумя-тремя ведущими торговыми центрами Москвы (например, «Альфа Арбат Центр», «Гостиный Двор», «Петровский пассаж»). Торговые центры будут предоставлять определенные скидки гостям гостиницы «Салют», что особенно актуально, что целевые аудитории совпадают (средний доход и выше). Благодаря этому торговые центры получат дополнительный приток клиентов, а гостиница сможет стать полезной для гостей, направив их в наиболее известные и популярные торговые центры Москвы для совершения покупок. Стоимость печати «пригласительных билетов» будет включена в рекламные бюджеты торговых центров.
Предложенные приятные неожиданности позволят сформировать мнение о гостинице «Салют» и о ее заботе о каждом госте еще в момент приезда в нее, далее нужно подтверждать ожидания путем высокого качества обслуживания. За счет внедрения дополнительных услуг ожидается рост выручки на 1,5% также за счет роста удовлетворенности клиентов, их повторного обращения к услугам гостиницы и советов гостиницы «Салют» знакомым и коллегам.
3.2. Оценка ожидаемой эффективности программы мероприятий
Представим совокупность затрат на все мероприятия в виде таблицы 3.4.
Таблица 3.4
Затраты на развитие маркетинговой деятельности гостиницы «Салют»
Мероприятие Единовременные
затраты Затраты
постоянные Переменные затраты Итого Прирост выручки, % Обоснование Создание отдела маркетинга 45 1566 0 1611 0,50% Отдел маркетинга выполняет обеспечивающую функцию. Рост выручки (в целом по совокупности мероприятий) будет получен за счет оптимизации маркетинговых процессов и более обоснованного принятия управленческих решений. Значение 0,5% было получено на основе экспертных оценок путем опроса сотрудников отделов маркетинга 6 гостиниц Москвы (анонимный опрос) Создание отдела продаж 45 1754,79 0 1799,79 7% За счет внедрения отдела продаж и совершенствования работы с турфирмами и корпоративными клиентами Mystery Guest 0 323 0 323 3% За счет повышения эффективности обслуживания клиентов, что приведет к их повторному обращению к услугам гостиницы и советам своим знакомым и коллегам поселиться именно в гостинице «Салют» Закупка воды 0 0 1404 1404 1,5% За счет роста удовлетворенности клиентов, их повторного обращения к услугам гостиницы и советов гостиницы «Салют» знакомым и коллегам Чай или кофе 0 0 187,5 187,5 Итого 90 3643,79 1591,5 5325,29 12%
Таким образом, суммарные затраты составят 5325,29 тыс. руб. в год. Единовременные затраты – это оснащение рабочих мест и закупка чайно-кофейных пар, затраты постоянные не изменяются с ростом количества клиентов гостиницы и ее загрузки (это затраты на содержание отделов, проведение исследований и рекламу, в заработную плату отдела продаж уже включены проценты от продаж, т.е. установлено предельное значение оплаты труда на 2009 год), переменные затраты в данном случае являются условно-переменными (они меняются в связи с ростом количества клиентов, но для упрощения расчетов они приняты постоянными в рамках данной работы – это закупка воды и чая и кофе, кроме того, если будет избыток закупки, он будет реализован в ресторанах гостиницы).
Ожидаемый рост выручки за счет создания отдела маркетинга незначителен, он обусловлен, прежде всего, упорядочиванием маркетинговых процессов, однако, в чистом виде выделить экономический эффект очень сложно, т.к. отдел маркетинга опосредованно влияет на эффективность деятельности гостинцы. Согласно опросу 6 менеджеров отделов маркетинга (анонимный опрос), было получено, что рост эффективности от внедрения отдела составляет около 0,5-2% от выручки. В данной работе примем эффективность в размере 0,5%.
Ожидаемый рост выручки в размере 48000 тыс. руб. (7%) от создания отдела продаж обосновывается следующим образом (основывается на особенностях организации работы отделов по продажам и техниках продаж):
1. при расчете учитывалась, что средняя стоимость проживания в гостинице «Салют» составляет 5261 руб. (см. таблицу 2.4);
2. привлечением корпоративных клиентов будут заниматься и начальник отдела продаж, и оба менеджера. Среднее количество клиентов, которых может «обработать» менеджер по продажам с целью привлечения в день составляет в среднем 12 человек (не только телефонные звонки, но и подготовка коммерческих предложений, отправка информации по электронной почте и по факсу, личные встречи, кроме того, учитывается, что менеджер работает и с уже существующими клиентами, а также учтена необходимость выполнения и другой текущей работы). Итого 36 клиентов в день на отдел продаж или 792 клиентов в месяц (принято, что в месяце в среднем 22 дня);
3. согласно опросам менеджеров по продажам, работающих в разных сферах, воронка продаж (количество клиентов, заключивших договор после их активного привлечения, составляет 7-18%). Примем процент клиентов, которые заключат договор в размере 12% (среднее значение). Таким образом, договор заключат 77 клиентов;
4. среди клиентов примем, что на долю турфирм будет приходиться 20% или 16 турфирм;
5. предполагается, что корпоративные клиенты будут приобретать по 1 номеру в месяц, а турфирмы – в среднем 20 номеров. Рассчитаем выручку: (1 х 61+ 20х16) х 5261 = 2004 тыс. руб. в месяц. Округлим до 2000 тыс. руб., итого за год – 48000 тыс. руб.;
6. предполагается, что указанный объем продаж будет осуществляется не за счет того, что менеджеры будут постоянно привлекать новых клиентов (активно это будет осуществляться в первые полгода, затем же объем продаж будет формироваться как минимум на треть из постоянных клиентов, в первую очередь, турфирм, остальная часть будет получаться за счет новых клиентов, т.к. менеджеры по продажам снизят активность привлечения клиентов по причине необходимости более тесной работы с существующими клиентами).
Ожидаемый рост продаж за счет диагностики и повышения качества обслуживания составит 3% за счет повышения эффективности обслуживания клиентов, что приведет к их повторному обращению к услугам гостиницы и советам своим знакомым и коллегам поселиться именно в гостинице «Салют». Расчет проводился следующим образом. Ожидается, что за счет повышения качества обслуживания количество постоянных клиентов гостиницы «Салют» с 7% (по итогам 2008 года) до 10% (прогнозное значение) (или же вместо постоянного клиента приедет его знакомый или коллега). Усредненно длительность проживания принята на 1,2 дня (см. таблицу 2.5).
Расчет приведен в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Расчет прироста выручки
Показатель 2008 2009 Общая выручка гостиницы 686004 686004 Всего клиентов 99264 99264 Доля постоянных клиентов, % 7 10 Количество постоянных клиентов 6948 9926 Средняя длительность проживания, суток 1,2 1,2 Средняя стоимость проживания 5261 5261 Выручка 43864 62667 Прирост выручки 18803 Рост общей выручки гостиницы 3%
Как видно, расчет проводится при условии неизменности количества клиентов, средней стоимости проживания постоянных клиентов и средней стоимости проживания. Иными словами, был проведен факторный анализ, который позволил выявить прирост выручки от постоянных клиентов при других неизменных показателях.
За счет внедрения дополнительных услуг ожидается рост выручки на 1,5% также за счет роста удовлетворенности клиентов, их повторного обращения к услугам гостиницы и советов гостиницы «Салют» знакомым и коллегам. Ожидается рост количества постоянных клиентов до 8%. Расчет приведен в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Расчет прироста выручки
Показатель 2008 2009 Общая выручка гостиницы 686004 686004 Всего клиентов 99264 99264 Доля постоянных клиентов, % 7 8,6 Количество постоянных клиентов 6948 8537 Средняя длительность проживания, суток 1,2 1,2 Средняя стоимость проживания 5261 5261 Выручка 43864 53894 Прирост выручки 10030 Рост общей выручки гостиницы 1,5%
Расчет также проводится при условии неизменности количества клиентов, средней стоимости проживания постоянных клиентов и средней стоимости проживания.
Согласно проведенным расчетам загрузка увеличится как минимум на 9000 человек в год:
381 х 12 (за счет отдела продаж) + 2978 (за счет роста качества обслуживания) + 1589 (за счет дополнительных услуг) = 9139 человек.
Не учитывалось создание отдела маркетинга и то, что в номер могут заселяться по два человека при расчете мероприятия по организации отдела продаж. Таким образом, взят минимальный прирост количества новых клиентов.
Таким образом, рост количества клиентов составит не менее 9%:
Прирост количества клиентов = Количество клиентов после мероприятий / Количество клиентов до мероприятий = (99364+9129)/ 99364 = 109,2%.
(3.1)
Таким образом, можно ожидать и уровня загрузки на 9%, т.е. с 83% (среднегодовой уровень) до 90%:
Уровень загрузки после мероприятий = (Уровень загрузки до мероприятий х Количество клиентов после мероприятий) / Количество клиентов после мероприятий = (108503х83%)/99364 = 90,6%. (3.2)
Рассчитаем эффективность системы предложенных мероприятий (таблица 3.7). При этом нужно учесть, что предполагаемый рост выручки составит 12% (см. таблицу 3.4). Расчет эффективности будет осуществляться по прибыли от продаж, т.к. предлагаемые мероприятия связаны именно с повышением эффективности основной деятельности и не связана с «прочими доходами», «процентами к получению» и «процентами к уплате». Затраты на отдел маркетинга и исследования будут отнесены к управленческим расходам, мероприятия по закупке чая, кофе и воды – к себестоимости услуг (исходя из сущности самих услуг и отнесения их к постоянным или переменным), затраты на рекламу и отдел продаж – к коммерческим расходам. Т.к. проведение мероприятий не предполагает получения «прочих доходов», «процентов к получению» и «процентов к уплате», данные значения при приведении факторного анализа останутся неизменными в 2009 году. Затраты на оборудование рабочих мест будут отнесены на основные фонды, на закупку чайно-кофейных пар – на постоянные расходы в себестоимости услуг. Переменные затраты в себестоимости услуг растут пропорционально росту выручки.
Расчет себестоимости проводился следующим образом:
1. Выручка до мероприятия составляла 686004 тыс. руб. Выручка после мероприятия составит: 686004 х 1,12 = 768324 тыс. руб.
2. Постоянные затраты до мероприятия составляли:
Коммерческие расходы: 17630 тыс. руб.
Управленческие расходы: 55177 тыс. руб.
3. Постоянные затраты после мероприятия составят:
Коммерческие расходы: 17630 + 1755 = 19385 тыс. руб.
Управленческие расходы: 55177 + 1889 + 90 = 57156 тыс. руб.
4. Переменные затраты (себестоимость услуг) до мероприятия составляли 501278 тыс. руб. Переменные расходы на рубль выручки составляли: 501278 / 686004 = 0,7307 руб. Таким образом, переменные расходы после мероприятия составят 0,7307 х 768324 + 1591,5 = 563006 тыс. руб.
5. Единовременные затраты – 90 тыс. руб.
Таблица 3.7
Технико-экономические показатели «Салют» после внедрения предложенных мероприятий
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2 008 2 009 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 686004 768324 82320 112,00 2 Себестоимость услуг Тыс. руб. 501278 563006 61728 112,31 3 Валовая прибыль (с.1-с.2) Тыс. руб. 184726 205318 20592 111,15 4 Коммерческие расходы Тыс. руб. 17630 19385 1755 109,95 5 Управленческие расходы Тыс. руб. 55177 57066 1889 103,42 6 Прибыль от продаж (с. 3 – с. 4 – с. 5) Тыс. руб. 111919 128867 16948 115,14 7 Проценты к получению Тыс. руб. 34378 34378 0 100,00 8 Проценты к уплате Тыс. руб. 49239 49239 0 100,00 9 Прочие доходы Тыс. руб. 28198 28198 0 100,00 10 Прочие расходы Тыс. руб. 91581 91581 0 100,00 Продолжение таблица 3.7
11 Балансовая прибыль (с.6 + с. 7 – с.8 + с.9 – с.10) Тыс. руб. 33675 50623 16948 150,33 12 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 99344 99434 90 100,09 13 Численность работающих Чел. 238 240 2 100,84 14 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 46838 49598 2760 105,89 15 Рентабельность деятельности (с.11/с.2)х100 % 6,72 8,99 2,27 х 16 Рентабельность продаж (с.11/c.1)х100% % 4,91 6,59 1,68 х 17 Производительность труда (с.1/c.13) Руб./чел. 2882,37 3201,35 318,98 111,07 18 Фондоотдача (с.1/с.12) Руб./руб. 6,91 7,73 0,82 111,87 19 Средняя заработная плата (с.14/с.13) Тыс.руб./
чел. 196,80 206,66 9,86 105,01
Как видно, совокупность мероприятий приведет к росту выручки на 12%, при этом рост балансовой прибыли составит 150,33% за счет разнесения затрат по статьям и роста преимущественно постоянных затрат. Несмотря на то, что рост себестоимости услуг рост более высоким темпом по сравнению с темпом роста выручки за счет не только роста на 12%, но и учета затрат из таблицы 3.4, это не повлияло на показатели деятельности гостиницы, т.к. темп роста коммерческих и управленческих расходов ниже темпа роста выручки. В целом, будет получен рост всех показателей, что является положительным моментом и говорит об эффективности предложенных мероприятий.
Рассчитаем показатели эффективности.
Прирост прибыли = Прирост выручки – Прирост выручки х Уровень условно-переменных затрат/100% - Сумма на мероприятия = 82320 – 82320 х 0,7307 - 5325,29 = 16843 тыс. руб. (3.3)
Расхождение в расчетах в размере 105 тыс. руб. обусловлено погрешностью при округлении при расчетах доли переменных затрат в выручке (в таблице 3.7 расчет шел по всей выручке, а в формуле – по ее приросту). Погрешность легко проверяется расчетами.
Рассчитаем эффективность:
Эффективность = (Изменение прибыли – Налог на прибыль)/ Затраты на мероприятия = (16843 – 16843 х 0,24)/ 5325,29 = 2,4. (3.4)
Таким образом, можно говорить об эффективности предложенных мероприятий и о довольно быстрой их окупаемости. Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение удовлетворенности клиентов и формирование их лояльности, что будет иметь результат не только в 2009 году, но и в следующих периодах. Кроме того, важно отметить, что затраты отнесены на себестоимость, поэтому не будет получено отрицательное значение прибыли за счет мероприятий.
Рассчитаем показатели, характеризующие эффективность совокупности мероприятий:
эффект от мероприятий:
Эффект = Прирост балансовой прибыли – Затраты на мероприятия = 16932 - 5325,29 = 11606, 71 тыс. руб.; (3.1)
индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на 1 рубль вложенных инвестиций):
Индекс доходности = Прирост балансовой прибыли / Затраты на мероприятия = 16932 / 5325,29 = 3,18. (3.2)
срок окупаемости (число лет, необходимых для того, чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = Затраты на мероприятия / Прирост балансовой прибыли = 5325,29 / 16932 = 0,31 или 3,77 месяца. (3.3)
Представим показатели эффективности предлагаемых для внедрения в гостинце «Салют» мероприятий в виде таблицы 3.8. Используются только те показатели, которые могут быть рассчитаны из имеющихся данных и целесообразны для расчета для гостиничного предприятия.
Таблица 3.8
Показатели эффективности предлагаемых для внедрения в гостинце «Салют» мероприятий
Показатель Содержание Формула расчёта Комментарий 2008 2009 Изменение +/- % Выручка Показатель продаж услуг гостиницы По данным балансовой отчетности Объем реализации услуг 686004 768324 82320 112,00 Себестоимость услуг Суммарные издержки гостиницы на производство и реализацию услуг По данным балансовой отчетности Затраты гостиницы 501278 563006 61728 112,31 Балансовая прибыль Показатель прибыли гостиницы Выручка за вычетом всех затраты и с учетом всех видов доходов Прибыль гостиницы 33675 50623 16948 150,33 Прибыльность продукции Характеризует прибыль на 1 руб. выручки Отношение прибыли от реализации товаров (услуг) к выручке от продаж Характеризует эффективность продаж 0,0491 0,0659 0,0168 134,22 Рентабельности продукции Прибыль, полученная на 1 руб. затрат на производство и реализацию продукции (услуг) Отношение суммы прибыли от реализации товаров (услуг) к затратам Характеризует эффективность затрат на производство и реализацию 0,0672 0,0899 0,0227 133,85 Производительность труда Объём выручки, приходящейся на 1 работника Отношение выручки от продаж к среднегодовой численности работников Характеризует количественную сторону эффективности использования трудовых ресурсов 2882 3201 319 111,07 Эффективность труда Прибыль, приходящуюся на 1 руб. расходов на оплату труда Отношение прибыли, полученной от всех видов деятельности к сумме расходов на оплату труда Характеризует качественную сторону использования трудовых ресурсов 0,7190 1,0207 0,3017 141,96 Уровень издержек Доля всех затрат в конечной цене продукции (услуг) Отношение суммы всех затрат к выручке Характеризует издержкоёмкость продукции (услуг) 0,8369 0,8323 -0,0046 99,45 Фондовооружённость труда Сумма основных средств, приходящаяся на 1 работника Отношение среднегодовой стоимости основных средств (или активной части основных средств) к среднегодовой численности работников Характеризует обеспеченность работников основными средствами (механизмами, оборудованием и т.д.) 417,41 414,31 -3,10 99,26 Срок окупаемости инвестиций Характеризует за какой период времени инвестору может быть возвращена сумма вложений Сумма инвестиций делится на среднегодовую плановую чистую прибыль проектного периода Это критерий инвестиционной привлекательности проекта 0,31 Таким образом, можно говорить об эффективности предложенных мероприятий и о довольно быстрой их окупаемости. Кроме финансового результата необходимо рассматривать повышение удовлетворенности клиентов и формирование их лояльности, что будет иметь результат не только в 2009 году, но и в следующих периодах. Кроме того, важно отметить, что затраты отнесены на себестоимость, поэтому не будет получено отрицательное значение прибыли за счет мероприятий.
Проанализируем эффективность мероприятий с точки зрения системы сбалансированных показателей.
1.  Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности гостиницы «Салют».
Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности гостиницы «Салют».. Предполагается использование следующих показателей:
выручка;
прибыль;
рентабельность деятельности (отношение себестоимости к объему реализации);
рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации);
себестоимость;
предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов;
размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.
2.  Оценка полезности гостиничных услуг с точки зрения потребителей.
Полезность гостиничных услуг определяется удовлетворенностью клиентов, которая может быть оценена по следующим критериям:
оценка качества услуг гостиницы «Салют»;
удовлетворенность ценой;
удовлетворенность основным и дополнительным ассортиментом гостиницы «Салют»;
осведомленность о гостинице «Салют» и рекомендации останавливаться в ней своим знакомым и друзьям.
3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность организации к восприятию инноваций, гибкость.
Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в гостинице «Салют». Необходимо контролировать следующие показатели
эффективность внутрифирменных коммуникаций;
мотивированность персонала;
производительность труда;
эффективность маркетинговой деятельности;
эффективность организационной структуры;
эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.
4. Ориентация на постоянные отношения.
Стратегия гостиницы «Салют» будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами (клиентооринтированный подход). Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика выручки; динамика клиентской базы; затраты на привлечение клиентов; рекламные расходы и др.
Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность деятельности гостиницы «Салют» и ее маркетинговой деятельности.
Система сбалансированных показателей представлена в таблице 3.9.
Таблица 3.9
Система показателей гостиницы «Салют»
Показатели Единица измерения 2008 2009 Финансы 1. Выручка тыс. руб. 686004 768324 2. Себестоимость услуг тыс. руб. 501278 563003 3. Прибыль балансовая тыс. руб. 33675 50623 4. Рентабельность продаж % 4,91 6,59 Клиенты 1. Доля постоянных клиентов % 7 11,5 2. Уровень удовлетворенности клиентов % 65 80 3. Загрузка гостиницы % 83 90
Ожидаемый рост выручки в 2009 году складывается не только за счет предложенных мероприятий, но и за счет общего совершенствования деятельности гостиницы «Салют».
3.3. Управление реализацией программы
Рассмотрим план маркетинговой деятельности и деятельности в сфере маркетинга, привлечения клиентов и продаж «Салют» на 2009 год (таблица 3.10).
Таблица 3.10
План работы отдела маркетинга и отдела продаж «Салют» на 2009 год
№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Подбор персонала (маркетолог-аналитик, начальник отдела продаж) Октябрь-ноябрь 2008 года Начальник отдела персонала 2 Разработка должностных инструкций для отдела маркетинга и отдела продаж Ноябрь 2008 года Начальник отдела персонала 3 Обучение существующих менеджеров по продажам, менеджера по маркетингу, начальника отдела маркетинга и продаж и PR-менеджера Декабрь 2008 года Начальник отдела персонала 4 Проведение анализа рынка Ежеквартально в 2009 году Маркетолог-аналитик 5 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт) Ежемесячно в 2009 году Маркетолог-аналитик, менеджеры по ассортименту и ценообразованию Продолжение таблицы 3.10
6 Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно в 2009 году Менеджер по рекламе и PR 7 Исследование клиентов (опрос потребителей) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности Март и сентябрь 2009 года Отдел маркетинга 8 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2008 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR 9 Разработка плана рекламных мероприятий на 2009 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR 10 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно в 2009 году Менеджер по рекламе и PR 11 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно в 2009 году Маркетолог-аналитик 12 Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно в 2009 году Начальник отдела маркетинга 13 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2009 года Начальник отдела маркетинга 14 Разработка отчетов о работе отдела за месяц Ежемесячно в 2009 году Начальник отдела маркетинга 15 Разработка плана обучения персонала Январь 2009 года Начальник отдела маркетинга 16 Обучение персонала Ежеквартально в 2009 году Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 17 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии в 2009 году Начальник отдела маркетинга 18 Мониторинг внешней среды Январь (за 2 полугодие прошлого года) и июль (за 1 полугодие текущего года) в 2009 году Маркетолог-аналитик 19 Проведение Mr. Guest для гостиницы «Салют» Февраль, август и ноябрь 2009 года Маркетолог совместно с компанией-экспертом 20 Проведение Mr. Guest для конкурентов Март, июнь, октябрь 2009 года Маркетолог совместно с компанией-экспертом 21 Внедрение дополнительной услуги (кофе) Февраль 2009 года Ресторанная служба 22 Внедрение дополнительной услуги (вода) Февраль 2009 года Ресторанная служба 23 Внедрение дополнительной услуги (торговые центры) Февраль 2009 года Отдел продаж 24 Работа по продвижению сайта Ежемесячно в 2009 году Менеджер по рекламе и PR Продолжение таблицы 3.10
25 Работа с турфирмами и корпоративными клиентами Ежемесячно в 2009 году Отдел продаж 26 Обеспечение отдела продаж рекламными материалами Февраль и июль 2009 года Менеджер по рекламе и PR
Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой и сбытовой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности гостиницы.
Представим этапы реализации маркетинговой программы с указанием стоимости затрат и сроков реализации мероприятий (таблица 3.11).
Таблица 3.11
План-график реализации маркетинговой программы
Мероприятия 2008 2009 Октябрь Ноябрь Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Подбор персонала (маркетолог-аналитик, начальник отдела продаж) и оснащение рабочих мест 90 Разработка должностных инструкций для отдела маркетинга и отдела продаж Обучение существующих менеджеров по продажам, менеджера по маркетингу, начальника отдела маркетинга и продаж и PR-менеджера 60 Проведение анализа рынка Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт) Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Исследование клиентов (опрос потребителей) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2008 год Разработка плана рекламных мероприятий на 2009 год Реализация рекламных мероприятий согласно плану Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Разработка плана работы отдела на месяц Продолжение таблицы 3.11
Разработка плана маркетинговой деятельности на год Разработка отчетов о работе отдела за месяц Разработка плана обучения персонала Обучение персонала 15 15 15 15 Участие в конференциях по маркетингу Мониторинг внешней среды Проведение Mr. Guest для гостиницы «Салют», обучение персонала 32 32 32 83 Проведение Mr. Guest для конкурентов 48 48 48 Внедрение дополнительной услуги (кофе) 22,5 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Внедрение дополнительной услуги (вода) 117 117 117 117 117 117 117 117 117 117 117 117 Внедрение дополнительной услуги (торговые центры) Работа по продвижению сайта Работа с турфирмами и корпоративными клиентами Обеспечение отдела продаж рекламными материалами 52 52 Заработная плата отдела маркетинга 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 Расходные материалы отдела маркетинга 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 Заработная плата отдела продаж 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 Транспортные расходы 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 Представительские расходы 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 Затраты на расходные материалы 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Итого 150 397,5 489 438 390 405 438 442 437 390 438 437 473
Таким образом, планом-графиком охвачены все предложенные мероприятия. Затраты на продвижение сайта и рекламу гостинцы не указаны, т.к. данные мероприятия не разрабатывались.
Затраты на исследования не указаны, т.к. они будут проводиться силами отдела маркетинга и потребуют только распечатки анкет и работы с Интернетом и СМИ, которые уже выписываются гостиницей.
В рамках данного раздела также определим показатели контроля маркетинговой деятельности гостиницы «Салют»:
рост количества клиентов гостиницы «Салют»;
рост осведомленности о гостинице «Салют»;
рост количество обращений в гостинице «Салют» (оценка лояльности);
рост удовлетворенности клиентов;
эффективность рекламы;
динамика продаж;
качество информационного обеспечения принятия управленческих решений;
точность составления прогнозов и др.
Заключение
Гостиницы Москвы - четкая структура с присущей ей иерархией. Во-первых, деление происходит на крупных игроков, имеющих фонды в тысячи и сотни номеров, а также небольших участников рынка гостеприимства. Сами же крупные отели Москвы делятся на пяти-, четырех-, и трехзвездочные. В сегменте мини-гостиниц Москвы нет ярко выраженных разделений, но там представлены как отели, по уровню ничем не уступающие дорогим гостиничным гигантам, так и отели, соответствующие эконом-классу. Таким образом, будучи представленными во всех сегментах, гостиницы Москвы способны принять гостей города с различными предпочтениями.
Развитие гостиничной недвижимос